为什么鲍尔默时代的微软会一败再败？

【CSDN 编者按】今时今日的微软，完全改变了以“Windows”为核心的策略，人工智能、云计算遍地开花，新技术、新产品成果颇丰，爱开源、爱 Linux，收购 GitHub 后更是开放，这是纳德拉于 2014 年上台后所带来的全新改变。在微软已有的四十多年历史里，它仅有三位首席执行官，比尔盖茨从零到一为它打上了深深的烙印，而于我从业之时，微软的 CEO 还是鲍尔默（Steve Ballmer），如今回想，却落下了他意气指训的样子。

作为微软的第二任 CEO，鲍尔默遭受过很多的批评，带领着微软的屡次尝试多以失败告终，Windows Phone 遭 iPhone、Android 绞杀，Windows 8 频遭诟病，云计算难于突破。Ben Fathi 从 1998 年开始在微软工作有十多年，在此期间，他与鲍尔默有过许多互动，在本文中，他回忆了几个有关鲍尔默的往事，以及他从鲍尔默和比尔盖茨在公开或私下场合言行所学习到的经验与教训。或许从中，我们可以勾勒出一个真实点、经得起岁月推敲的鲍尔默。

比尔盖茨，史蒂夫鲍尔默，吉姆阿尔钦，马克兹比科夫斯基在 Mark 的 25 周年纪念派对。 照片中作者正从外面走进来。

以下为译文：

许多人指责史蒂夫在执掌微软期间犯下的一些失误。但是我怀疑大多数指责他的人都没有从他的角度考虑过现实 —— 负责运营全球最有价值的公司或管理 10 万多员工。很少有人赞许他取得的很多成功，例如：即使在反托拉斯诉讼期间，公司的收入也翻了两番（从 200 亿美元增加到了 750 亿美元）；若干几十亿美元业务的建设；更不用说公司收获了 75%的毛利。

鲍尔默为盖茨的事业锦上添花，为商业前线带来了商业头脑。他们二人缺一都无法实现如今这样的成功。他可以说丰功至伟。

我曾参加过一个异地行政练习，当时我们有机会“做一天的史蒂夫鲍尔默”（Be SteveB for a day）。如果你有这样的机会，假如你是史蒂夫鲍尔默，需要管理公司的运营，增加公司的收入，即便是很小的一部分，比如说在竞争激烈的市场中赢得 1%或 5%的份额，你会怎么做？

虽然我们对微软的业务和技术有深入的了解，但我们很快就发现有大量的法律都会针对我们。由于微软规模宏大，我们还要为股东带来巨大的利益，所以即便是稀奇古怪的建议也不大可能动摇微软的盈亏。所以我很赞赏他所取得的成就，而对于批评他的人，我想引用我最喜欢的罗斯福总统的名言：

“重要的不是评论家，不是那个指出强人如何跌倒的人，也不是真正做事的人有哪些可以做得更好的地方。荣誉属于真正在战场上奋斗的人，他的脸上布满了灰尘、汗水和鲜血；他勇敢地奋斗；他犯错，他有缺点，因为努力必然经历错误和缺点；但是他确实努力去做了；他拥有伟大的热情，伟大的奉献精神；他将自己的一生投入到有意义的事业中；他清楚他最终将获得巨大的胜利，他也知道最坏的情况下，即便他失败了，他至少也大胆地尝试了，所以他永远不会与冷酷胆怯不知胜利是何滋味的灵魂在一起。”

——西奥多·罗斯福，共和国公民（Citizenship in a Republic）

1910 年 4 月 23 日

就我而言，我更喜欢积极思考从史蒂夫那里学到的经验教训。我发现他很极端，对所做的一切充满热情和忠诚（几乎有点病态）。众所周知，史蒂夫在演讲时非常慷慨激昂，其中一个经常被大家提到的例子是他在公司会议上高喊“Developers! Developers! Developers!”

他的热情无穷无尽，而他的激情很具有感染力。

鲍尔默是一名数学高手，从小就赢得了很多数学比赛。他还有过目不忘的能力。有一次，我听两个人说，公司有一个异地的活动，史蒂夫和大约 25 名高管都出席了。他走进去待了几分钟，然后加入了“围炉闲谈”。在采访中，在回答一个问题的时候，他提到他知道房间里每个人穿的鞋子，并一一说了出来！

我想说的关于史蒂夫的第一个故事是关于我们参与的一起收购活动。我们整理收购方案的时候，花了几个月的时间做全公司范围内的工作，包括：销售、市场、项目管理、工程、法务、人力资源、财务和其他所有团队。

这个过程持续了几个月，我们准备好做出最终的买或不买的决定。在这之前我们与鲍尔默和其他高管举行了几次会议，但这次会议很特别。我们以为我们准备好了所有数据，并希望做出最终决定。收购价格相当高，所以我们需要高层做决定。

我清楚地记得这次会议，因为它发生在 2001 年 9 月 11 日。那天早上在电视上看到美国遭受袭击后，我们蹒跚着走进办公室，甚至不确定会议是否会举行。考虑到当时的情况，我们想重新安排会议，但我们都知道需要花费很长时间才能协调好所有需要出席的高管的时间，而且我们需要尽快做出决定。

我记得史蒂夫走进来坐下。似乎世界贸易中心的袭击事件深深震撼了他，在我们等待其他人时，他与我们寒暄了几句，然后宣布说：“我们不能分心。这次收购必须继续。我们开始吧。”

所以我们开始介绍案例，我们用几十页的幻灯片涵盖了所有主题，包括竞争压力、市场适用性、收益预测、工程团队的整合等等。

我做了很大一部分演讲，因为最终我的团队将领导这个未来的研发团队。我注意到，在我说话期间，史蒂夫开始翻阅他面前的打印出来的幻灯片。他一边听一遍翻阅电子表格，里面记载了公司的销售预测、成本、利润等。翻到一半，他放慢了速度，手指沿着页面向下移动。然后，他抬起头，等到演讲暂停的时候，用柔和的声音说：“这个数字错了！”

房间里静得掉根针都听得见。在那一瞬间，我懵了，整个思路都中断了。他只是扫了一眼几十页的数字，这是三十多个人工作了一个多月得出的数据，却被人指出数学计算有问题。我知道他是数学高手，却从来没想到会发生这样的事情。后来，我从别人那里听说他惯于这么做。

事后，我承认我没有认真检查电子表格中每一页上的每一个数字。我更加关心战略协同、竞争压力、客户价值的支持、工程团队整个以及其他十几个角度。我相信财务人员能够正确地计算数字。在内心我热情地希望这笔交易能够实现，所以我对这些漂亮的数字感到满意，并没有对它们提出足够的质疑。

在接下来几分钟里，我们苦苦思索，喃喃自语，并当场重新计算了那些数字。他是对的！我们的公式中有一个严重的错误，却没有人注意到。改好了这个错误之后，我们发现这笔交易没有任何意义。所以，一切都结束了。

事实上，即便在那天可怕的新闻让大家都无法全神贯注的情况下，他在听我演讲的时候也注意到了这个错误，只不过他等到我暂停的时候才说出来。其他高管都会认为他的财务人员能够书写 Excel 公式，他们都会把这项任务委派给别人。但史蒂夫不会这么做。至少可以说，他对细节的关注程度令人印象深刻。

那天，我从史蒂夫那里学到的教训很简单：每一个细节都很重要，信任的同时不要忘了验证。

在重组期间，我接任了一个项目，有人告诉我这个项目最近在意大利的一家大银行引发了大面积的崩溃。好像没人能登录到他们的系统……已经好几天了，而这是由这个软件的一个 Bug 引起的。作为重组过程中的典型情况，并不是我制造了这个麻烦，但是我需要为其善后。

这个有问题的组件的实现把分布式文件复制协议当成了 Active Directory（活动目录）的一部分，在用户登录和使用该系统前，这个组件需要重头做。因为团队热烈希望发布炫酷的功能，所以他们在这个组件的一次发布中加入了太多别扭的东西，意大利的这家银行恰巧搬起了其中一块石头砸中了自己的脚。

当一切井然有序时，该软件运行良好，但一旦面临简单的错误就崩溃了，而且我们需要数字取证专家和分布式计算博士来诊断和修复。毋庸置疑，该银行遇到了一个这类的错误情况，基本上无计可施。

我想事情可能会更糟糕。想象一下我们可能对意大利银行系统造成的影响：恐慌的人们得知他们无法从账户里提钱，因为柜台人员都被所在了电脑之外。值得庆幸的是，这种情况没有发生。

与此同时，回到我们的工作中，我们忙着解决根本原因。我们必须立即为那些部署了有问题的代码库的客户修改 Bug，同时还需要使用更强大的设计和更好的错误处理，从头开始构建替换组件——这正是接下来几个月我们的工作，但这不是故事的重点。

在银行崩溃几天后，史蒂夫亲自到现场向首席执行官和员工道歉。在面临困难和有争议的情况下，他本可以派遣一名特使，但他选择了亲自前往。那天我从史蒂夫那里学到的教训是什么？如果有需要的话，领导应该一力承担所有责任。

当我终于要离开微软的时候，我们已经完成 Windows 7，史蒂夫这位高管依然保持与我会面，他一再要求我留下，并与公司的高管会面，他在努力做调停。他本不必这么做。我很受宠若惊，而他似乎认为我值得他这么做。

对史蒂夫来说，对微软的忠诚至关重要。他的父亲是底特律人，他拒绝开美国车以外的任何车。如果史蒂夫看到员工使用竞争对手的产品，他会大发雷霆。还有人称他将 iPhone 摔到了地上。虽然我并没有亲眼看见，但确实听说他这样做了（CSDN 编者语：见此不禁想起了由鲍尔默到萨提亚·纳德拉的转变，纳德拉能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用，而今时今日的微软，已经相当开放了）。当时，我就在使用 iPod 和 iPhone。我记得有几次他向我挥了挥手指，但仅此而已。

他希望我们使用自己的产品，不仅可以体现对公司的忠诚，同时也可以让我们能够直接感受到由于糟糕的设计或产品中的 Bug，给客户带来的不便。我们必须成为自己的产品的第一批也是最关键的用户，甚至在我们将这些产品交给客户之前。「吃自己的狗粮」（CSDN 编者注：1988 年，微软的高管引用此句来推动内部使用自家产品的比重。从此之后，Dogfooding 一词在科技界传播开，指科技公司会率先使用自己生产的产品。）是交付高品质产品的必要步骤：

不过，另一方面，这也意味着我们并没有在竞争对手所做的事情上花费太多时间。当然，我们有人做竞争分析和分解，有些员工也会花时间尝试竞争对手的产品，但在大多是情况下，微软产品使用的排名和文件是他们的日常任务。

数一数当时（2000 年初）微软的员工数，然后再数数定期使用竞争对手的产品（用 macOS 代替 Windows，Linux 代替 Windows Server，Gmail 代替 Exchange 和 Hotmail，Yahoo 代替 MSN，索尼的 Playstation 代替 XBox，iPod 代替 Zune，等等）的人数，后者远远小于前者。

我很享受在微软的时光，但是我有机会再来一遍，而且如果我是史蒂夫的话，我会劝告员工做两件事：

无论如何，使用你自己的产品，但是也要坚持不懈地使用竞争对手的产品。不要只是尝试这些产品或看看幻灯片。每天用它们来完成工作。这是了解你的敌人的唯一方法。

以上译文精摘翻译自 Ben Fathi 的《What I Learned Working for Steve Ballmer》一文，译者：弯月，责编：唐小引。

英文原文出处：https://medium.com/@benbob/what-i-learned-working-for-steve-ballmer-afa677763973

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