业务员不满意薪酬,加底薪还是加提成?怎样设计业务员激励机制?

导读:

有一名业务员,在企业干了二年多,底薪2500+销售业绩提成。今年市场不好,业绩下降提成少了很多,萌生转行之意,多次向老板表达或暗示。

而老板压力也很大,如果老业务员都走了,不仅会影响军心,更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低,这将危及公司的生存。迫于压力,老板纠结应该如何跟员工增加收入,那么选择加底薪、还是加提成呢?

一、加底薪与加提成点数的利弊分析:

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

二、如何给员工加工资才是正道?

马云曾说过:

要想加工资,必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看,如果员工不能有更多、更好的表现,加工资就是不太可能的结果。但是,很多企业为了留住人才、稳定业务,在没有更好激励机制的条件下,只能选择加底薪或提成点数。

员工加薪必须遵守的八大规则:

1、我比过去做的更好;

2、我能满足新的更高要求;

3、我的岗位新增了价值点;

4、我愿意做更多的事情;

5、我能做出超出标准的结果;

6、我能做到支持公司业绩增长的价值;

7、我的价值贡献超越我现在的薪酬;

8、我可以解决企业更多更重要的问题。

三、业务员的薪酬怎么加才更有效?

解决这个问题,必须从业务人员的激励系统入手,具有系统性的思维,不要头痛医头脚痛医脚。

如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力,就可以先不作考虑,而是在这个基础上进行系统性的重构:

1、KSF增值加薪:

在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指标

2)高毛利产品销售指标

3)新客户开发销售(数量或金额)指标

4)新市场开发销售指标

5)客户服务满意度指标

6)客户投诉率或数量指标

7)客户开发或服务成本指标

8)客户有效服务数量指标

9)协助开发产品指标

操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!

2、PPV量化加薪:

让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;

2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;

3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;

4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;

6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。

3、积分价值量化管理:打造激励无处不在、有创造力、正能量、快乐、融合的绩效文化。当业务员遇到拒绝、压力巨大时,充分发挥团队的价值,通过积分、奖券、激励的力量,及时给业务员输送能量。

4、OP合伙人模式:让有价值的业务员成为合伙人,不仅可以分享自己贡献的收益,还可通过团队业绩的壮大获得更多的收益。

5、股份股权激励:让优秀的业务员得到股份、让忠诚正直和高价值的业务员得到股权。合伙经营,共创未来,分享未来。

说明:当员工得不到更多短期利益的时候,可以拉长激励周期,现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候,让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩,而他也可以参与剩余价值的分享。


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个人号|曾老师 (xcjx5200 )

职位|薪酬绩效咨询师

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