复盘 Netflix 发展史

可能大家都是从《纸牌屋》了解到Netflix，是一家非常著名的流媒体公司，但其实Netflix在开源界的贡献也极其伟大，我们现在使用的Spring Cloud 技术，核心技术都来自Netflix贡献的开源代码，这篇文章带大家了解Netflix的20年发展史。文章由36氪编译，希望能够为你带来启发。

从租赁DVD到提供流媒体服务，再到制作原创内容。Netflix的每一次转变看上去都是合乎逻辑的。但ProductHabits研究了Netflix 20年的发展史指出，有时候，哪怕是坚持做一些显而易见、合乎逻辑的事情，也不容易，这背后有很多值得我们关注学习的地方。

很难相信 Netflix 已经20岁了。

1997年，当里德•黑斯廷斯(Reed Hastings)和马克•伦道夫(Marc Randolph)创建 Netflix (原名Kibble)时，这家公司只不过是一家刚刚起步的 DVD 租赁公司，其唯一真正的价值主张是邮购业务。快进20年，Netflix已经成为世界上大型的电视剧和电影制片公司之一，用户数量超过了美国所有有线电视频道的总和。Netflix如何在短短20年内，从租借电影发展到制作电影的呢？一个简单的答案是：

通过坚持做一些显而易见的事。

然而，对于Netflix来说，做一些显而易见的事情，意味着基本上不走捷径。这意味着，要做出非常艰难、极具野心的商业决策，几乎没有人能看到这一点，更不用说理解它们了。Netflix已经在几个关键方面进行了创新。Netflix借助互联网，以更加便利的DVD租赁业务开始，从零开始开发全新的流媒体业务，最后投资于原创内容创作。在过去20年中，Netflix做出的许多关键的举动都是自然而然的，并没有那么令人惊讶。正如我们将看到的，Netflix成为电影制片公司是一个完全合理的过渡。对大多数人来说，他们一开始并不会看到现在这个样子。

让我们来看看：

为什么 Netflix 的业务，围绕着一个其竞争对手忽视的单一增长指标？

Netflix如何在 DVD 租赁业务的基础上推出在线流媒体服务？

如何制作自己的内容，并将其打造为客户获取和推动Netflix增长的飞轮？

我们将研究，我们消费娱乐的方式、时间和地点的变化，是如何推动Netflix的增长的？以及，Netflix未来几年可能面临的问题和公司的发展方向。

1997-2006年：从邮购租赁DVD到算法智能推荐

在一般的观察者看来，Netflix可能是世界上非常幸运的公司之一。

对于家庭娱乐市场的每一次重大变化或发展，Netflix似乎总是能够置身事外，等待着利用最新的消费趋势来提升自己的实力。在这些机会中，Netflix的确占有了相当大的份额，但运气与公司的早期胜利关系并不大。

Netflix的秘密武器不是运气，而是对市场的敏锐了解。黑斯廷斯和伦道夫最初的业务是围绕着DVD建立的，但他们知道，他们不会永远停留在DVD业务中——哪怕没有其他人来与他们竞争。

"我们面临的挑战之一(我认为这也是我们做得很好的一件事)是，我们很早就认识到，如果要取得成功，我们必须为公司找到一个与DVD无关的目标。但是，如果我们站出来说，‘这一切都是关于下载或流媒体的’，如果我们在1997年和1998年这样说，会带来灾难性的后果。所以我们必须得想出一个超越媒介的定位。"

——马克·伦道夫

据说，里德·黑斯廷斯在将《阿波罗13号》（Apollo 13）的复制品归还给当地的Blockbuster后，决定创办Netflix。归还的时候，黑斯廷斯被告知，他欠了40美元的滞纳金。黑斯廷斯担心他的妻子会对交这么贵的滞纳金说些什么，并确信一定会有更好的办法租到电影，于是他开始设计后来成为Netflix的东西。

尽管伦道夫后来反驳了黑斯廷斯关于他们公司起源的说法，但Netflix确实开始改变我们租借电影的方式。1997年，Blockbuster 无可争议地成为了家庭娱乐租赁业务的王者，这使得Netflix的邮购DVD租赁业务独一无二。因此，当Netflix在97年推出时，很多人认为它只专注于经销，这是可以理解的——大多数人认为Netflix不过是一种更方便的租电影的方式。

尽管这是 Netflix 早期业务的一个关键因素，但黑斯廷斯和伦道夫从未打算成为最好的娱乐经销公司。他们看到了一个利用互联网将娱乐去中心化的机会，并把高端电视从垄断性的大有线电视中剥离出来，即使没有人意识到他们最初的表现。DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它们只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。

1997年: Netflix推出了一个大约900个内容的视频库，最长租赁期为7天。到1999年4月，Netflix的视频库已扩展到3100个内容。租金最初只需50美分一个。到2000年1月，Netflix视频库中的内容已经达到5200个。

1999年: Netflix宣布其新的订阅模式。订阅计划最初的价格是15.95美元，允许Netflix会员每次可以租赁4部电影，不限归还日期。

2000年: Netflix放弃了滞纳金和归还日期，转而采用每月19.95美元的订阅计划。

2002年: Netflix于5月22日 IPO。这家公司的股票最初估价为15美元。

2000-2003年: Netflix实现了持续增长。然而，尽管收入和用户都有所增加，Netflix仍在亏损。该公司仅在2002年第一季度就亏损了450万美元。造成这一亏损的主要原因是业务费用高于2001年报告的费用。

2003-2006年: Netflix继续改进用户体验，使用Cinematch排序算法为将来的观看提供建议，这有助于提供个性化的电影建议。这反过来又可以基于订阅用户的租赁历史和给予各个内容的评级，来创建他们可能感兴趣的或要租赁的内容的"列表"。

"对于DVD来说，我们的目标是帮助人们，在接下来的日子里用邮件中的内容来填满他们的列表；从选择到观看，有一段时间差，人们会仔细选择，因为交换DVD需要一天以上的时间，并且我们在观看期间不会得到反馈。"

——泽维尔·阿马特里亚因（Xavier Amatriain）

截至2006年底，Netflix拥有630多万用户( 7年复合增长率为79 % )，最终实现盈利，2006年利润超过8000万美元。该公司实现了如此令人印象深刻的增长，其方式是用真正创新的商业模式向现有的玩家发起挑战，并专注于其单一的北极星指标:被观看的电影（movies watched）。

有线电视频道，通常根据收视率或一个电视节目有多少观众来计算其观众人数。Netflix 则从相反的角度来看待这个问题，关注观众看了多少电影(或节目)。Netflix不是优化单个节目，来让观众数量最大化，而是利用其庞大的媒体目录来优化每个用户观看的电影。这种微妙而又至关重要的区别，使得Netflix能够继续专注于如何更好地吸引观众，并通过其CineMatch推荐算法等关键产品举措来迭代其核心的"被观看的电影"指标。

虽然许多分析师，对Netflix 1999年基于订阅的模式的可行性表示怀疑，但这是该公司成功的关键，因为它将Netflix定位为一项服务，让你可以随心所欲地观看，而不是按租金付费。这是Netflix早期增长背后的真正创新。

即使在相对较高的月度价格上，Netflix在当时拥挤的领域中，也提供了更大的便利和价值。它消除了所有家庭娱乐商业模式的两大支柱，同时对会员施加了足够的限制，以推动业务进一步的增长。这使得Netflix不仅能在消费者中赢得早期的胜利(只要你愿意就可以继续租赁！没有滞纳金！)，还帮助公司在增加收入的同时，进一步将自己与Blockbusters和Hollywood Videos 区分开来。

Netflix在2000-2003年期间面临的财务挑战意味着，使其服务产品多样化既是对外部力量的回应，也是业务需求。该公司距离我们今天所知的流媒体服务的推出，还有好几年的时间。然而，在幕后，该公司已经投入巨资，通过引入由 CineMatch 算法提供动力的推荐，使 Netflix 成为一个更加个人化、个性化的体验。

以今天的标准来看，CineMatch算法可能看起来很奇怪。然而，在当时，CineMatch的准确性令人吃惊。该算法分析了三个因素来提出建议——Netflix的电影目录、订阅用户对他们已经观看过的电影的评级，以及根据所有 Netflix 订阅用户的评级对特定电影的评级。

Cinematch有两个功能。首先是先发制人地支持Netflix克服了其作为一家成长中的公司面临的严重威胁之一——用户流失。当Netflix于1999年推出时，只有20 %的用户在免费试用后决定不注册Netflix的订阅。10年后的2009年，Netflix的续订率达到了90 %，但这并不意味着Netflix可以安于现状。黑斯廷斯和他的团队知道，如果人们没有足够的东西看，风险更高，他们会取消订阅。

Cinematch的第二个功能是让Netflix的订阅用户更容易、更快地找到他们喜欢的内容——这是Netflix体验的一个方面，该公司至今仍专注于此。Cinematch不仅仅是一种提高客户保留率的策略。这标志着人们开始更加关注使用Netflix的体验。就像取消滞纳金等于取消了家庭娱乐租赁市场的一个决定性惯例(消费者也非常不喜欢这种惯例)一样，Netflix希望消除典型电影租赁体验的另一个缺陷——浪费时间租赁一部糟糕的电影。

Netflix知道，尽管它有很多创新和雄心壮志，但增长只能归结为一个方面:用户。黑斯廷斯在给投资者的一封信中概述了Netflix 2007年的增长战略，该战略的重点是扩大公司的DVD用户群，以应对即将从租赁业务转向流媒体业务的趋势。这一直是Netflix的计划。

"我们实现在线电影租赁领先地位的战略是，继续大力发展我们的DVD订购业务，并将这些订阅用户转变为互联网视频交付（作为Netflix订购产品的一部分）的订阅用户。"

——里德·黑斯廷斯

Netflix知道自己的增长战略正在发挥作用。通过让人们更容易找到和租借他们喜欢的电影，该公司建立了一个相对较小但不断增长的用户群。Netflix知道，它希望通过DVD租赁业务进一步扩大用户群，然后再将用户群转移到在线流媒体服务，即使没有人看到该公司在做什么。尽管竞争对手仍专注于短期业务，但Netflix仍忙于开发和投资公司进一步发展需要的技术资源。

然而，尽管Netflix经受住了许多风暴的考验，但Netflix在2007年面临的风险，将对黑斯廷斯的公司构成前所未有的考验。

2007-2012年:流媒体视频成主流，DVD被取而代之

"1998年，我们给我们的公司取名为Netflix，是因为我们认为基于互联网的电影租赁代表了未来，首先是作为改善服务和选择的一种手段，然后作为一种电影交付手段。"

2007年对Netflix来说是一个大年。尽管Netflix的DVD业务增长迅速，但该公司决定通过推出第一款流媒体产品"Watch Now"来永久性地改变业务。

在当时，引入流媒体确实是一种激进的做法。但Netflix转向流媒体并不那么激进——正如我们将看到的那样，它实际上是公司已经做的事情的、一个合乎逻辑的延伸。事实上，Netflix 愿意把整个公司都押在流媒体上，这一事实绝对是激进的。

消费者对流媒体视频的需求实际上是不存在的。例如，2007年的流媒体技术非常糟糕。即使是最快的宽带连接也缺乏处理高分辨率视频比特率的能力，这意味着总体视频质量比DVD差。当Netflix推出其流媒体产品时，Watch Now只与运行Windows的计算机兼容，只有在用户下载了一个小程序使视频播放器工作后，它才能在Internet Explorer中运行。

"随着Netflix从DVD转向流媒体，业务将变得更具竞争力。很多人都在谈论在线视频有多棒，但Netflix可用的流媒体内容却非常薄弱。"

——迈克尔·科尔蒂（Michael Corty）

很多人认为，尽管Netflix疯狂地通过互联网播放电影，但考虑到其商业模式，这是该公司所能做出的最符合逻辑的举动。Netflix的主要目标一直是减少人们获取娱乐内容的障碍。它首先通过完善和改进其DVD邮购服务来做到这一点，方法是引入更快的配送、建立更多的分发中心和取消滞纳金。在转换到流媒体之前，Netflix基本上是将实体DVD聚合到仓库中，然后使用互联网将它们传送给用户。通过流媒体，Netflix将娱乐内容聚合到服务器上，然后立即将这些内容分发给客户。

到2007年，人们对DVD作为一种家庭娱乐形式的兴趣开始减弱。经过两年的滞销后，2007年DVD市场萎缩了4.5 %，这是自10年前推出这种格式以来，DVD销量首次同比下降。尽管Netflix的DVD租赁业务在增长并创造了收入，黑斯廷斯和他的团队知道这种情况不会持续下去。他们不得不为自己建立的业务做好未来的准备，因此Netflix全力投入到流媒体视频上。

Netflix将不再专注于改进实体DVD的交付，而是通过为用户提供数以千计的内容的即时访问，让他们可以在任何设备上尽情观看，从而彻底改变娱乐交付方式。有线电视公司忙于传统的商业模式和季度收入目标，而Netflix已经在展望未来十年甚至更长的时间。

黑斯廷斯的计划只有一个小小的缺陷——建立他大胆的家庭娱乐新愿景所需的技术并不存在。2007年，Netflix推出流媒体服务Watch Now 时，他的公司在开发新的流媒体技术方面投入了4000多万美元。

这是Netflix面临的真正风险。尽管黑斯廷斯的核心业务增长强劲，表现强劲，但在没有消费者需求的情况下，他还是决定投入时间、金钱和资本打造一款流媒体产品，很少有人认为这种想法行得通。然而，因为几乎没有人认为它会奏效，所以积极地追求它的公司更少。到其他人都了解的时候，Netflix已经拥有了最好的流媒体技术、最大的影片库和最大的用户群。

2007年: Netflix推出在线流媒体服务Watch Now。该服务推出时有1000个内容，免费包含在Netflix每月5.99美元的实体DVD订阅计划中。

从技术上讲，Netflix并不是第一个在线流媒体视频服务。(这一荣誉属于iTV，这是90年代末在香港无法实现的雄心勃勃的项目。）然而，Netflix将成为第一个流媒体成功的案例。

2008年: Netflix宣布，它将在 Mac 平台上推出 Watch Now 之后的一周内停止 DVD 零售销售。 此前不到一个月，Netflix宣布与美国有线电视公司Starz建立合作关系。Starz为Netflix用户提供了2500多部电影和电视节目的访问权限。

多年来，零售业务一直是Netflix不断增长的一个可靠且行之有效的收入来源，但与新产品发布同时停止销售的决定表明，零售业务从未成为Netflix中长期增长战略的一部分。

2011年: Netflix宣布将其DVD租赁业务更名为Qwikster。Netflix计划将其流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包: Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于租赁业务。

这一决定立即受到客户和投资者的强烈反对。此举再次引发了有关公司未来前景的争论，一些人开始质疑黑斯廷斯的领导力。这一决定被许多客户视为一种对现金的攫取，因为如果客户想要租用实体DVD并访问Netflix的流媒体服务，他们将不得不支付两项单独的订阅费。

这一消息，是在当年夏天开始实施的一项极不受欢迎的价格上涨之后发布的，导致大约80万用户放弃了这项服务。分析师们抓住了Netflix的错误，并将其作为该公司即将垮台的证据。在宣布Qwikster之后不到一个月，在这项服务正式推出之前，黑斯廷斯就完全放弃了这项计划。

2011年:尽管Netflix的失误和Qwikster事件带来了影响，但它在2011年结束时表现得非常出色。从2007年推出Watch Now到2011年底，Netflix的用户数量从600万增加到2300万，仅在四年内就增加了283 %。

Watch Now的推出，是里德·黑斯廷斯对Netflix的真正愿景的一个很好的例子。在2007年Watch Now发布时，该公司陷入了困境。分析师和投资者对此表示担忧，而观众对Netflix的新平台并不感兴趣。一些创始人可能已经退缩了，但黑斯廷斯不顾一切地推进了他的流媒体计划，即使当时他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。

Netflix向流媒体的过渡之所以如此辉煌，部分原因在于很少有人看到追求流媒体视频的价值。消费者的需求不足以证明开发新流媒体技术的成本是合理的。由于感知价值低，Netflix能够在竞争相对较少的情况下开发和创新Watch Now。

该公司还能够与Starz等网络协商，获得廉价的许可协议。2008年，Netflix和Starz达成了一项为期四年的协议，该协议允许Netflix访问一个拥有2500个Starz内容的影片库，据报道，这笔交易价值3000万美元。其中一些影片的质量可能有所欠缺，但影片本身的质量并不重要——重要的是为其未来的流媒体服务奠定基础，而这种服务价格低廉，几乎没有任何有意义的竞争。

"虽然由于内容和技术障碍，主流消费者采用在线电影观看将需要数年时间，但Netflix迈出第一步的时机已经成熟。在未来的几年里，我们将扩大电影的选择，我们将努力进入每一个互联网连接的屏幕，从手机到个人电脑再到等离子屏幕。"

最终，黑斯廷斯在流媒体视频上下注是对的。Netflix推出Watch Now使其最终转型为我们今天都知道、并热爱的娱乐巨头。但是流媒体的引入也揭示了现在作为平台观看电影的一个关键弱点——很少有人乐于使用Internet Explorer在他们的PC或笔记本电脑上观看电影。虽然Watch Now的质量很差，但重要的是Watch Now起作用了。对流媒体的需求很低，但它确实存在——Netflix所要做的就是打造一款更好、更具吸引力的流媒体产品。

Netflix对其流媒体平台的投资，也将使该公司在几年后开始制作自己的内容时，能够垂直整合到自己的数字基础设施中——这是对Netflix增长的又一笔巨大投资，也是对Netflix在先前成功的基础上巧妙发展的展示。

Qwikster事件可能会让规模较小的公司破产，但黑斯廷斯和Netflix几乎完美地处理了这一后果。黑斯廷斯在一篇异常坦率的博客文章中，对Qwikster的失败承担了全部责任。Netflix通过倾听客户的意见、迅速做出回应，并承认管理层决策不力的作用，不仅能够在媒体面前露脸，甚至能够将事件转变为一项积极的公关活动，以控制损害和追究管理层责任。

"我搞砸了。我欠大家一个解释。从过去两个月的反馈中可以清楚地看出，许多成员认为我们在宣布DVD和流媒体分离以及价格变化方面缺乏对用户的尊重和谦逊。这当然不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉。"

到2012年，Netflix与几家工作室和媒体出版商的关系变得紧张起来。为了在Netflix的馅饼中分得更大一杯羹，Starz取消了与Netflix的许可协议，这导致数以千计的电影在一夜之间从Netflix的流媒体服务中消失。对Netflix来说，获得其他网络内容的成本和复杂性越来越高，因此该公司不得不再次重塑自己。

2013年至今: Netflix 征服世界

2007-2012年期间，可能是Netflix历史上最动荡的时期，但从2013年起，Netflix继续无视人们的期望，重塑娱乐业务。第一步就是把自己改造成一个电视剧和电影工作室。

2013年，Netflix凭借其引人注目的政治剧《纸牌屋》，一头扎进了原创节目的世界。这部受到评论界和粉丝好评的电视剧，标志着Netflix作为一家公司成长的关键转折点。Netflix终于开始实现其雄心壮志，成为通过Netflix专有平台分发的原始内容的一站式商店。虽然从获取内容授权到制作自己的电影和电视节目的转变对一家工程公司来说似乎是违反直觉的，但对Netflix来说，这是一个完美的选择。Netflix制作的内容越多，吸引的用户就越多。这反过来又导致收入增加，这意味着在持续增长的良性循环中为原始内容提供更多资金。

在2013年之前，Netflix就已经有了巨大的增长，但该公司认识到，其增长主要局限于一个维度：订阅用户。截至2013年底，Netflix拥有4400多万用户，比2012年增长33 %，总收入为43亿美元，比2012年增长21 %。然而，如果Netflix不能继续吸引新的用户，它投入的所有技术创新和原创节目最终都将毫无意义。

正是这一点，推动了Netflix在2016年几乎一夜之间扩张至几乎所有主要的国际娱乐市场。这反过来又将满足Netflix对原创内容的强烈需求，为该公司新近获得的海外观众提供国产的外国节目和电影。

从2016年开始，Netflix看起来几乎势不可挡。该公司的节目获得了众多奖项和赞誉，包括第68届艾美奖的54项提名。Netflix的故事片变得越来越雄心勃勃，吸引了一些好莱坞最著名的编剧、导演和演员。然后，在2017年，Netflix实现了一个曾经似乎不可能实现的目标: Netflix用户数量超过了美国有线电视用户总数。

Netflix实际上已成为全球最大的娱乐供应商，而且没有显示出放缓的迹象。

2013年: Netflix首次推出政治剧《纸牌屋》，这是其第一部引人注目的原创作品。尽管 Netflix 没有发布任何一部电视剧的收视率数据，Nielsen估计，《纸牌屋》会吸引与主流有线电视节目相媲美的观众。

2013年: Netflix推出用户配置文件，作为苹果电视有限推出的一部分。这一功能将于8月向所有Netflix用户推出。

2015年: Netflix发行其第一部故事片《无境之兽》。这部电影的预算为600万美元，从一个未具名非洲国家的儿童士兵的角度描述了战争的恐怖。这部电影在Netflix的流媒体服务上发行，同时在美国进行了有限的院线发行——这也是Netflix的第一部。在《无境之兽》上映后不久，该片就遭到了美国四大院线的抵制，它们声称Netflix同时推出流媒体版本，违反了院线享有的传统90天独家放映窗口时间。

《无境之兽》的上映让Netflix与另一个强大的敌人:主流院线展开了较量。在《无境之兽》上映之前，没有其他公司敢如此大胆地试图破坏传统的娱乐制作渠道，尤其是在电影上映的时间表方面。这部电影票房惨败(全国票房仅5万699美元，影院平均票房1635美元)，但Netflix对其流媒体服务的表现感到满意。

2016年: Netflix同时在全球130个国家上线。在一个步骤中，Netflix从一家美国公司转变为一家全球媒体公司。因此，Netflix在2016年第四季度新增用户超过700万。同年晚些时候，Netflix凭借其原创节目获得了第68届艾美奖的54项创纪录提名。亚马逊自己的节目只获得16项提名。

2017年: Netflix用户数量超过美国有线电视用户总数。

2017年: Netflix计划2018年在内容上花费80亿美元，比2017年增加了20亿美元。

2017年: Netflix在2017年第4季度又增加了830万新用户——这是该公司新的季度增长记录，同比增长18 %。用户数量激增的同时，Netflix又推出了几个粉丝最爱的剧集的续集，包括热门怀旧恐怖片《怪奇物语》的第二季、反乌托邦科幻剧《黑镜》的新剧集，以及Netflix热门历史剧《王冠》的第二季。

虽然从获取内容授权到制作内容的飞跃看起来是一个延伸，但对于Netflix的模式来说，这是一个完美的选择。原创电视和故事片制作的前期成本很高。但一旦这些内容出现在Netflix的平台上，这些节目和电影就成为Netflix吸引新客户并保留全球现有客户的常青内容。

对于Netflix来说，《纸牌屋》非常关键，怎么强调也不为过。一方面，该节目向用户介绍了Netflix原创节目的概念，告诉观众他们可以期待将来在Netflix上看到更精彩、新的原创节目。然而，Netflix并不是为了它自己的目的而生产原始内容，也不是为了填补它的目录。Netflix不仅专注于原创节目的制作，还致力于制作与网络电视上的最佳节目一样好，甚至更好的内容。

《纸牌屋》区别于其他有线电视和网络节目的另一个因素是它的预算。《纸牌屋》的制作预算为1亿美元，对于一部尚未证实的电视剧来说，预算是巨大的，对于一部非HBO电视制作来说，预算几乎是前所未有的。在Netflix第一次真正涉足原创节目时投入这么多资金被视为一场赌博，但它也表明了该公司从一开始就致力于制作一流的节目。

《纸牌屋》之所以能脱颖而出，还有一个原因，那就是该剧背后令人印象深刻的创意人才阵容。好莱坞重量级人物，包括导演大卫·芬奇（David Fincher）(《搏击俱乐部》，《社交网络》)和演员凯文·史派西（Kevin Spacey）都加入了这部剧集，为这部新剧提供了一些急需的明星力量。

《纸牌屋》真正的天才之处不在于节目的预算，也不在于这个项目背后的好莱坞团队，而是在于节目的发行方式。Netflix同时发布了该剧第一季的每一集，向观众介绍了"疯狂观看"的概念，这一发展将从根本上改变我们看电视的方式。这不是营销策略，也不是噱头——Netflix希望为用户提供更好的体验。谁愿意花整整一周的时间来看看上周的悬念是如何结束的，或者为一场40分钟的节目忍受20分钟的广告？

当然，Netflix想改变我们在任何地方看电视的方式，而不仅仅是在美国。如果网络上的流媒体视频是Netflix最有先见之明的商业决定，那么该公司在全球范围内一夜之间的扩张是最雄心勃勃的。Netflix的国际扩张规模之大，会让其他公司踌躇不前，但Netflix两年多来一直忙于为自己在全球的统治地位做好准备。

为了在海外市场找到新的用户，Netflix与各区域市场的蜂窝和有线网络运营商达成了协议。虽然这些协议需要几个月甚至几年才能完成，但它们是互利的。Netflix几乎在不需要国际广告活动或授权协议的情况下，立即就在海外市场获得了数百万新用户，并且通过将Netflix捆绑到其"套餐"中，移动运营商获得了优于国内竞争对手的竞争优势。用户越多，收入就越多，然后可以投资到原创内容中，这也是我们前面提到的持续增长的良性循环。

Netflix在国际扩张方面的做法，是该公司在以往成功的基础上不断发展的又一个很好的例子。多年来，Netflix一直在与国外媒体出版商进行交易；该公司与外国手机和有线电视公司的新合作只是一种新的交易中介方式。Netflix的海外扩张也为许多外国原创节目奠定了基础，这些节目已经被英语观众所接受，比如德国科幻剧《黑暗》( Dark )、日本真人秀节目《双层公寓》( Terrace House )和瑞典侦探剧《维兰德》（Wallander）。

在Netflix已经达到的所有里程碑中，超过美国有线电视用户的总数是一项了不起的成就。在不到20年的时间里，Netflix不仅从一家初创的DVD租赁业务发展到了全球大型的娱乐制作公司之一，而且还在垂直行业不断创新，在Netflix进入之前，许多分析师和专家都认为，这些垂直行业是无法被渗透的。

接下来，Netflix能做什么？

由于Netflix在电视剧和故事片制作方面的严肃参与者的角色已经确立，Netflix 似乎准备在2018年乃至更长时间内取得更大的成功。可以预见的是，Netflix仍然坚定地致力于制作原创节目，据报道，该公司计划仅在2018年就制作大约700部Netflix原创节目，并将内容预算从60亿美元增至80亿美元。

来自亚马逊和Hulu等竞争对手的竞争在未来几年可能会加剧，但Netflix仍有很多选择:

1、AR/VR内容

如果不讨论AR和VR ，我们几乎不可能推测家庭娱乐的未来，更不用说推测Netflix的未来了。

过去，Netflix首席执行官里德·黑斯廷斯一直对AR和VR持怀疑态度。黑斯廷斯认为VR特别不适用于电视剧和电影，因为由于身体上的感觉，VR的沉浸感，让疯狂观看要困难得多。(如果你使用过VR头戴设备，你将知道他在说什么）。然而，随着亚马逊、Hulu和其他内容提供商押注于AR和VR，Netflix可能别无选择，只有接受这些新兴技术，才能保住家庭娱乐之王的头衔。

"我们正在试验一些东西，我们正在观察一些东西，但我们没有具体的计划。这是一个非常早期的阶段，所以我们将学习一些东西。"

2、由数据驱动，制作更好的内容

目前，Netflix使用其了解的数据，来优化显示在发现队列中的内容。然而，由于有如此多的数据可供使用，Netflix处于独特的位置，可以使用相同的数据制作更好的节目。

Netflix拥有关于我们的所有数据和我们观看的节目，Netflix不仅仅是为了让人们观看更多的节目，而是为了制作更好的节目。随着未来几年对观众的竞争加剧，以数据为中心的电视剧制作方式可能成为我们看到的增长领域之一。

3、高调收购

媒体整合是当今娱乐行业最重要的趋势之一。随着一些大型合并从根本上重塑了北美和世界各地的媒体格局，Netflix可能会发现自己要与主要媒体出版商谈判，进行战略性收购，以获得现有的知识产权、广播权和服务提供商。例如，迪士尼收购21世纪福克斯的交易将使迪士尼间接拥有Netflix竞争对手Hulu的所有权，这可能会迫使 Netflix 将目光投向自家后院以外的地方，这样公司就可以有效地抢占竞争对手的节目。

已经有迹象表明，Netflix对战略收购的想法越来越开放。Netflix在2017年8月进行了首次收购，当时该公司向英国漫画出版商 Millarworld 支付了一笔未公开的款项，作为"小交易"的一部分。

从Netflix身上学到的3个关键经验

过去的二十年，对于Netflix来说是一次疯狂的旅行。我们可以从该公司的旅程中学到什么？

1、确定一个可随业务增长的指标

众所周知，大多数创业公司都会倒闭。有些公司没有成功是因为他们承担了太多的风险，但也有很多公司因为目标不够高而失败。

在你创业的初期，确定你可以发展壮大的巨大潜在市场至关重要。谷歌可能是世界上最大的科技公司之一，但它仍然关心每月人们会进行多少搜索。Facebook可能有20亿用户，但它一直关心这些用户的活跃程度，以及如何最大限度地吸引这些活跃用户。

那么，如何找到你的北极星指标？

确定随业务增长的核心增长指标的最佳方法之一是，检查你已经拥有的用户使用数据。你想找到一个杠杆，来提高产品的使用率和保留率。在早期，你的北极星指标可以是简单的增加总活跃用户群。之后，你将需要确定用户说采取的与长期留存相关的具体操作。

公司里的每个人都对你的成长指标达成共识，是至关重要的。如果数据只提供给少数人，围绕核心指标制定技术目标实际上几乎是不可能的。确定核心增长指标后，将围绕该指标(以及相关目标)的所有数据提供给每个人，从工程师到客户成功代表。

一旦确定了核心增长指标，就该考虑与该指标相关的目标了。Dropbox在其发展初期，衡量其成功的标准是实际上有多少用户将至少一个文件放入存储。同样，Slack的标准是让公司发送至少2000条消息，因为这是Slack用户真正开始了解平台好处的地方。你如何推动核心指标的增长？

2 、显而易见的举动不一定是愚蠢的举动

人们期望你的公司做某事并不意味着这是错的。

并非每个想法都必须重新发明轮子。最好的决定是帮助你的公司成长的决定，而不是让你的竞争对手保持警觉的决定。正如最简单的解释往往是最好的解释，有时最显而易见的举动是你的公司必须作出的，如果你想生存的话。

然而，这并不是说最好的举动总是显而易见的。在Netflix的案例中，事后看来，开始通过互联网提供流媒体服务的决定，几乎令人痛苦地显而易见。但当时，黑斯廷斯的决定让人们对他的领导力和公司的未来产生了怀疑。试想一下，如果黑斯廷斯有所动摇。Netflix今天会在哪里呢？

如果你的公司正处于关键的增长阶段，请想一想：

如何解决客户的问题，让他们的生活更轻松。很少有人为了使用产品而使用产品。人们用产品解决问题，改善生活。为了帮助你的用户，请问自己一个简单的问题:"我的产品是怎样让我的用户的生活变得更容易的?"

如何改进你的产品。将就一个不受欢迎的功能太容易了，仅仅是因为它们需要多长时间才能开发出来——这是沉没成本谬误的一个典型例子。如果产品功能不受用户欢迎，或者大多数用户都不使用，那么修剪它是一个明显的举动。这也是正确的举动。让用户满意比让竞争对手猜测更重要。

如何解决最难的问题，而不是最有趣的问题。工程师面临的最有趣的挑战，不一定是用户面临的最紧迫的问题。保持专注于产品要解决的最困难的问题，而不是工程师最感兴趣的问题，这一点至关重要。最难解决的问题可能不那么令人兴奋，但这样做将使你的用户喜欢你的产品，这将推动增长。

3、不懈地关注质量

Netflix一直专注于做它真正擅长的事情，无论这意味着更快地将会员的DVD提供给他们，还是开发新的流媒体技术。无论是Netflix体验的质量还是内容的质量，这种对质量的执着都有助于Netflix不仅培养出庞大的用户群，而且培养出忠实的粉丝群。

质量的问题是它会让你付出代价。

尽管有例外，但是可以肯定的是，你的产品或服务质量越高，成本就越高。然而，这取决于垂直市场的竞争力，问题可能不是你是否有能力生产高质量的产品，而是你能否承受不这样做的后果。

当涉及到产品的质量时，问自己一些棘手的问题：

你是否在竞争中偷工减料或在产品质量上做出妥协，以更快地达到产品与市场需求相契合？如果是的话，假设你有更多的时间，你会做什么不同的事情？快速行动是很好，但总是破坏一些东西终究会让你付出代价。

从垂直方向看竞争产品，你的竞争对手是否提供了与你一样好或更好的功能？在哪些方面更好？为了获得竞争优势，你可以对产品进行哪些改进？

假设你的产品本身在这一点上已经尽可能好了。你的客户支持怎样？登陆页怎么样？或者你的产品文档或学习资源怎么样？记住，产品质量不仅仅是你的产品有多好，而是你如何帮助你的用户做他们想做的事情。

结语：从小屏幕到大交易

作为一个创新者，Netflix的声誉或许比它应该得到的要多一些，但Netflix仍然忠于自己和创始人的愿景。Netflix 还设法保持了所有成长中公司需要的灵活性，以便在不失去维持如此雄心勃勃的增长所需要的重点的情况下，有效应对瞬息万变的市场。

不管因为《阿波罗13号》收取40美元的滞纳费，从而催生了世界上大型的娱乐公司之一的说法是否属实，Netflix的兴起无疑是一个有趣的故事。这个故事的结局如何，谁也说不准，但我认为，它会有一个美好的结局。

原文链接：https://producthabits.com/how-netflix-became-a-100-billion-company-in-20-years/