极客班GeekBand - 互联网思维修炼 - 1

极客班GeekBand - 互联网思维修炼 - 1

讲师 - 陈世欣

• 创猿社董事合伙人
• Sting

名人看法

略

第一部分 产品探索

痛点思维

• 痛点思维就是发现对产品的愿望
• 痛点思维必须考虑人
• 用放大器将痛点放大100倍
• 让用户由“痛”变成“痛快”

天使用户

• 是一个产品最早那批使用者中最认同产品，并希望更多人认同这个产品的人。
• 对于创业者来说，他们就像天使投资一样，对产品和企业有着至关重要的意义。

天使用户可以加快对产品的探索

• 热爱产品，从口碑、产品改进帮助产品
  
  • 从口碑、产品改进等角度成为一个产品从小众走向大众的基石。
• 帮助形成一个产品的早期氛围
  
  • 这个氛围一旦形成，就开始有了自己的气质和性格，这种气质和性格能够让自己区分与别人从而吸引到更多志趣相投的人加入
    
    • 天使用户就像一个磁场，吸引新人的加入同时也通过身体力行，来为新来者示范什么是这个产品鼓励的和不赞成的。

天使用户的价值

• 优质天使用户永远是最有价值忠诚度最高的那批用户
• 可以在一开始为产品和服务提供高质量的反馈和改进
• 有着较高水平的天使用户可以创造出提高产品价值的内容
• 能够有效促进形成一个良好的社区氛围，持续释放着价值
• 乐于向周围的朋友介绍和推荐，可以节省昂贵的宣传退房

如何找准天使用户？ - 早期的用户应该来自“窄小而尖锐的针尖”

• 窄小是指用力的集中，用户的精准；
• 尖锐，是指用户的气质、发烧度；
• 他们应该是大的目标市场中的“细分意见领袖”；
• 他们的使用，对于迭代、改善产品很有价值；
• 对于吸引后续的普通用户、影响未来的普通用户，具有磁铁效应。
• 对于产品未来的运营、推广，更能居高临下、以势能？

吸引天使用户的节奏-跃迁理论

• 跃迁理论
  
  • 每次都是向下迁跃一个用户层次，并且宣传都是向下一个用户层次跃迁
  • Facebook，知乎
• 社区类互联网产品应该通过用户积攒设计社区的吸引力
  
  • 一开始都是邀请注册，并且只对质量最高、最具有吸引力的用户进行邀请，接下来再跃迁到普通用户
• 其他互联网产品应考虑最典型用户且对问题颇有研究的需求
  
  • 这种用户的价值是其他目标用户的十倍百倍，因为他遇到的问题是所有用户中颇待解决的，获取到数个这类用户的反馈后，通常能够称为一个产品的核心竞争力。接下来的迁跃推广更是。

天使用户获取容易留住难

• 对于很多互联网产品来说，天使用户的退出是不可避免的
  
  • 一个产品不可能只为一小群人设计，但是很多产品在完成这个转换的时候会经历异常的痛苦。比如没有比一个资深用户的淡出和负面评价更令产品团队紧张的了，但有时候，这又是不可避免的必然。
• 要解决这个痛苦，产品应该依靠机制成功而不是仅仅依靠某些人
  
  • 而每一个用户最终对产品创造的价值，都在于不断在完善这种机制。产品要离开天使用户去拥抱更多用户的勇气，也要有使天使用户的价值通过某种方式留存在产品之中的能力。

社区运营中天使用户悖论

• 大多数普通用户决定网站内容的下限
  
  • 他们的意志和价值观决定了网站的发展未来和方向
  • 大量普通用户加入、内容更丰富，但质量和水准可能会有降低
• 高质量的天使用户决定网站用户内容的上限
  
  • 他们塑造着这些网站的气质和风格
  • 但水准不高的新用户加入会使得不少老用户退出寻找新的乐园
  • 他们的退出却进一步加剧了局势的严重程度
  • 如果失去了这些老用户，一个网站的活力和质量将会不断地下降
  • 最初能为创业者带来巨大影响力和流量的他们，最后也会对创业者造成最大的伤害。离开的不止是一个用户而已，更多的还有他的关系网络、一种内容产生的机制和风味以及吸引更多参与

善待天使用户

• 寄送产品团队相关礼物。明信片、团队工作照片、
• 邀请天使用户参与用户数1万、10万、100万时举行庆祝会。
• 邀请天使用户出席产品发布会。
• 邀请天使用户来工作场地做客，甚至一起工作。
• 如果有什么需要帮忙的，将以朋友的身份帮助。

细分定位

• 细分定位
  
  • 创新业务的初期，应该找准一个细分市场，从边缘市场切入。
• 寻找细分领域
  
  • 创业应寻找到一个小的细分领域做到第一
    
    • 互联网创业就是追求垄断，想办法在细分领域占据用户，形成垄断地位。
  • 取胜之道：“与其更好，不如不同”
    
    • 不予大公司正面竞争，用独特的价值网络从边缘挤掉大公司，所谓颠覆式创新在互联网行业发生得更加频繁。
  • 专注于细分市场（案例：小米最先关注1000-2000价位区间的手机市场）
    
    • 专注于市场的细分领域是诸多成功互联网企业的共性
      
      • 找好市场定位，找准自身优势，结合自身产品和服务定位好细分市场，根据市场需求不断改进，精益求精，才能获得差异化的竞争优势，不断扩大市场份额，获得市场龙头企业地位。

第二部分 商业模式

用户 VS. 客户

• 用户
  
  • 就是重复用你的产品和服务的人，至于有没有付钱不是衡量标准。
• 客户
  
  • 就是付钱的人。
• 客户价值
  
  • 就是客户认为你家的产品或服务值多少钱。客户价值决定于你的产品或服务解决了客户多少问题，或创造多少价值。

用户思维 VS. 客户思维

• 用户思维，是互联网思维的核心
  
  • 在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题，并主张以用户思维替换客户思维。
  • 产品设计、极致用户体验和口碑传播等，都离不开用户的参与。
• 用户数据是跨界致胜的重要资产
  
  • 有大量用户的价值非常大
  • 如何将用户转为客户，获得最大价值是个需要不断探索的事情。
• 网络经济时代，权利向客户转移
  
  • 必须从产品研发，生产销售乃至售后服务整个价值链的角度建立起“以用户为中心”的企业文化，不能只是理解所要深度理解的用户，还要汇集用户的智慧，构建新的制高点。

从用户还是客户赚钱？（案例：EverNote 360 篱笆网 Facebook（羊毛出在猪身上） 先占着地盘在赚钱 ）

• 互联网企业从谁身上挣钱？
  
  • 传统企业一定是羊毛出在羊身上，这一招，互联网企业也用，但一定是用户成了粉丝，在免费使用的基础上还希望使用增值服务，才收钱。
  • 互联网企业用的更多的，是羊毛出在猪身上。前期大量的投入可能没钱赚，但实现大量用户后实现的收入却几乎不要成本。
• 传统企业搞定的是客户，互联网企业搞定的是用户
  
  • 没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。

用户反馈的价值 （案例： 百姓网 - 访问速度为王、翻页 猎豹浏览器 - 好123 ）

• 通过反馈发现需求、衡量用户的预期、校验
  
  • 洞悉了用户反馈，就可以更清楚知道用户面对的问题是什么。
  • 做产品的时候，洞悉用户反馈，比如用户对外观，对文案的反馈和正面的预期，可以知道怎样可以超出用户的预期。
  • 用户 反馈是一面镜子，可以校验产品经理对项目的理解及完善解决方案。
• 用户反馈体现了产品的生命力，关系到公司的成败

避免思维的片面性（案例：猎豹浏览器 - 视频缓存 搜狐视频- 客户和用户的矛盾）

• 只强调“用户思维”或“客户思维”都是片面的
  
  • 要对买方链中的不同价值诉求，具体问题具体分析，满足主要的关键的诉求。
  • 要超越客户和用户，关注买方链的整体需求、体验，关注买方链的价值。在买方链中，每个角色的需求和关注点是多元的，多样的，有时甚至是矛盾的。
  • 企业尽可能照顾到每个角色的价值诉求，但最后要创造获取价值，必须将精力聚焦在主要矛盾或矛盾的主要方面

免费 VS. 收费

• 免费是为了更好的收费（1. 免费方和收费房不一定是同一群人 2.从免费转向收费 案例：EverNote（免流量->免存储））

互联网产品为什么能免费？（案例： 手游（免费下载，内置收费） 什么值得买 触宝（免费打电话））

• 产品和服务数字化，边际成本接近于0
  
  • 互联网的特点，互联网产品和服务研发成本是固定的，产品可免费下载，网站可免费访问。
• 免费是个最有利的广告方式
  
  • 很多互联网公司巨大的成功都是建立在免费的基础上。一旦免费的产品的品质超出那些收费产品，那它给用户带来体验上的冲击是巨大的。它就是一种最有利的广告，他超过所有的广告营销手段。

免费能带来什么？

• 流量和用户（案例：Google（购买商业分析公司，然后免费公开））
• 用户产生内容
• 用户粘性

免费的玩法

• 直接交叉补贴（案例：联通（送手机））
• 第三方市场
• 免费+收费（案例：明道 EverNote 新浪微博）
• 零利润也是“免费”（案例： 小米 极端：负利润）
• 纯免费（靠捐赠支持）（案例： 可汗教育 code.org * 维基百科 *100offer）

跨界打劫

• 现在是一个跨界的时代
  
  • 每一个行业都在整合交叉，相互渗透，在这个过程中，自然而然地诞生了创新的营销模式与商业模式。
• 在别人收费的地方免费（案例：触宝 微信（短信） 乐视 360）
  
  • 所谓”羊毛出在狗身上“，在别人收费的地方免费了，就要延长价值链，创造出新的价值链来收费。
• 属于最彻底的竞争
  
  • 跨界竞争把别人收费的主营业务做成免费，因为根本补考它赚钱，传统的业务很快就没有活路。
• 360，小米，乐视

免费模式的门槛

• 足够大的规模（只有规模大才能带来其他收入的可能）
• 足够好的服务和体验（免费不等于劣质 案例：猎豹（clean master））
• 大量的推广资金

长尾效应（案例：亚马逊）

许许多多小市场聚合成一个大市场

• 在以知识为基础的”长尾“经济中，需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相匹比，甚至更大。

长尾价值重构目的是满足个性需求

• 通过创意和网络，提供一些更具价值内容，更个性化的东西。
• 在得到顾客认同时，激发其隐性需求，开创一种与传统面向大众化完全不同的，面向固定细分市场的、个性化的商业经营模式，但并没有改变弱肉强食的准则。

利用长尾创建蓝海市场

• 以现有顾客需求为基础，积极发现新的潜在市场需求，消费者视线从市场供给一方移向需求一方，为顾客的个性化需求，从现有的红海市场中寻找那片未曾见到的”蓝海“；
• 是建立在对顾客潜在需求和价值元素分析的基础之上的价值创新战略，是一种企业家创新精神的直接体现。

边际成本递减规律

• 在传统经济时代，促进经济增长主要通过提高生产率来实现，又受制于资源是稀缺、扩大有限度和技术相对稳定的限制。
• 长尾理论采用农业社会的定制模式满足众多小市场，却能实现”规模性“，主要是长尾理论的新生产方式以技术为主要动力，人的智慧（思想，主意和决断能力）统领技术、以和谐关系整合组织外的人和社会的力量，充分利用知识增长率（即生产知识，并把知识转化为技术以及把技术转化为产品的效率）的特性，改变了原来的大规模粗放式的生产模式，获得内生式增长。

边际效用递增规律

• 长尾理论突破传统经济学中人所皆知的边际效用递减规律，边际效用递增。
  
  • 长尾产品的定价具有”外在性“。传统经济中价格决定需求，商品价格越高，需求会越少；
  • 长尾新经济条件下则相反：一种商品或服务的价格随着用户数量的增加而剧增，而这种价格的剧增反过来又吸引更多的用户，从而产生了边际递增效应，

长尾理论是范围经济与规模经济的完美结合

• 效用与需求的同向依赖关系决定需求曲线向右上方倾斜
  
  • 长尾专注于各种不同的消费需求，不是瞄准现有市场”高端“或”低端“客户，而是面向大热门市场之外的潜在需求的买方大众；细分市场以及专注区分消费者的差别来满足客户偏好，致力于大多数客户的个性化需求，最后通过整合细分市场，整合不同消费者需求，从不同之处重新定义自己的产品。
  • 引导用户去探索，通过用户的个性化需求拉动产品消费，通过在大众化产品之外提供众多的个性化定制，从而做**位个体的客户，这就是推动型模式与拉动型模式之区别，个性化口味之间的差别。

众包模式（案例：Topcoder Netflix）

• 群策群力，研发众包，利用社会智慧完成研发。利用社会资本，把工作众包来发展壮大。
• 众包（crowdsourcing）是互联网带来的新生产组织形式
  
  • 企业利用互联网来讲工作分配出去、发现创意或解决技术问题。通过互联网控制，这些组织可以利用志愿员工大军的创意和能力——这些志愿员工具备完成任务的技能，愿意利用业余时间工作，满足于对其服务收取小额报酬，或者暂时并无报酬，仅仅满足于未来获得更多报酬的 前景。尤其对于软件业和服务业，这提供了一种组织劳动力的全新方式。

众包的收益

• 问题可以在花费较少的情况上得到探究和讨论，通常时间上也很快。
• 有了结果才付费，有时甚至不用付费。
• 组织可以倚靠比自己组织内部更广泛的人才。
• 通过聆听人群的声音，组织可以第一手的洞察客户需求。
• 通过众包组织社区会感到一种品牌建设般的血缘关系，也是一种通过分享和合作得到的所有权。

众包的典型流程（案例：猪八戒）

• 公司提出一个问题或难题
• 公司在互联网上发布和传播问题
• 公司请求互联网上的群”众“给出解决方案
• 群”众“给出解决方案
• 群”众“审查解决方案
• 公司奖励胜出的解决方案提供者
• 公司获得和拥有胜出的解决方案
• 公司得利

众包可能造成的缺陷

• 项目可能会带来新增的成本
• 一个众包项目将可能因为缺少资金激励、参与者太少、工作质量低、个人对项目缺乏兴趣、全球性的语言障碍或难以管理大型的众包项目，而失败的可能性将增加。
• 低于市场工资或没有工资，众包通常以以物易物的方式进行。
• 与众包雇员没有书面合同、保密协议，雇员协议或雇员协议条款。
• 在整个众包项目实施期间很难与众包工作者保持工作关系。
• 对于有目的、恶意的工作造成的失误容易产生情绪上的波动。

众包 - 威客

• 威客模式
  
  • 用悬赏模式应对低端任务，用招标模式应对中高端任务，为威客开辟个人空间进行能力展示和智力作品买卖，对每个任务发布者和威客进行信用评级，开发自己的支付宝进行支付保护。

众包 - 大规模的业余化

• 众包根植与一个平等主义原则
  
  • 每个人都拥有对别人有价值的知识和才华。众包作为桥梁将”我“和”他人“联系起来。每个人都拥有自己的特质，每个人都站在众包的中心。
• 虚拟组织既是公司，更是社区
  
  • 既是一个知识社会，也是一个组织社会，因为只用通过组织化的知识才能够产生效用。而且，这个知识社会中的企业更像是一个网络化的非盈利机构。
• 众包也需要领袖
  
  • 对众包的误解之一是，大众是分开工作的。事情是大众和指导他们的某几个人合作完成的。