公司搞的内部技术人员技能调查

前2天收到了我们部门的经理级别的人要搞一个人员技能调查的邮件，类似于个人简历里面技能和个人特长，包括: 某种语言用了多久，各种时髦点的技术(andriod, azure,silverlight)用了多久，搞管理多久了。仅仅是这样信息的收集，并以此数据作为部门内部技能储备的依据。

 

邮件里提到的观点很明确，在北京IT人才市场招到一个合适的人才是越来越难，公司需要先利用好内部资源. 但是通过这种方式来调研技术资源，个人觉得如鸡肋一般。换言之，做法好笑，而且作用不大。

 

公司是想找到这样一种人：有新项目来，公司内部就有人能够担负起项目几乎所有技术要求的能力。

 

新技术对已经工作多年的人来说，对新技术的学习仅仅停留于个人好奇和尝试中，如果在工作中没有机会做过实际项目，谁也不敢说我懂这个新技术，即时学习了再久再深（多数情况应该是不久也不深）。

 

所以矛盾是公司内部员工即使有能力，也不太会说自己对某个未实际使用过的新技术有多了解，多精深，所以更不会在公司员工技能调查上标记自己使用某项新技术多久。

 

公司收集上来的数据，估计连经理们会发现，500多人的团队里竟然很难找出几个懂某项新技术的人， 而且还可能有这样的犹豫：这人说他懂这个新东西，那他到底行不行呢？

 

如今做这个调查其实是种非技术型领导做的一个自欺欺人，亡羊补牢的做法。

 

想协调发展内部技术资源，应该先想清楚公司是靠什么来生存的，目前的生存能力和情况。

 

IT的外包公司是靠自己提供高质量的软件服务生存的。本公司提供的服务是否高质量，要看公司生产出了哪些是在IT届值得称道的东西。简单举例来说包括：生产出了一个可以复用的框架，一套管理软件生命周期的理论，某项技术案例的成功典范等等。

 

我们部门的IT生存情况：穿着IT行业的鞋，走着非IT行业的路子。

 

我们IT部门是有很大行业竞争的，并且是世界范围的。

 

我看到我们的部门是缺乏技术沉淀和挖掘，没有技术氛围的。

 

为什么这么说， 首先我们部门内部各个项目的优秀案例仅仅是用来做PPT的，向客户吹嘘我们多强多强，然而，我见到项目里某些优秀的价

 

值并没有挖掘，并且是长期被忽略的，原因在于项目的领导是非技术型人才，他/她只要看到有优秀的东西出来就行，而不是提炼出来，再拿

 

到别的项目中复用，再次升级。记住，我说的是即使是优秀的东西出来（往往比较大），也需要先提炼出各个不同的闪光点，再在别的项目组

 

中借鉴和再提高。

 

其次，公司没有技术氛围，技术人员都是单兵学习尝试，缺乏集中管理和导向。这就造成了资源的浪费，各种新技术人才储备成空谈。我们公

 

司唯一的营造技术氛围的方式就是搞培训和成立几个人的所谓的优秀技术人才团队。进到这个团队的人就象是拿了个铁饭碗，只要进去了就不用担心被别人挤出来，而且怎么混进去的也不好说。能做的就是吹吹牛，玩内涵，没有像样的东西做出来。

 

营造技术氛围的方式取决于公司的问题所在。我们的问题在于技术人员管理分散，没有凝聚力，沟通少，范围不够，缺少实时状态的透明性。

 

做个SNS这样的社交网站，把人集中起来管理，有共同兴趣的人聚集在一起做某项技术的尝试开发. 对公司管理层来说是个挑战。

 

最后，关注新技术。我们部门的大情况是今年才有某个经理站出来说我们要学习微软的Azure产品。云计算概念炒了快2年了吧，windows azure，sql azure都出来多久了，作为国内著名的IT企业，才TM缓过神来说我们要学习云计算。可笑不可笑。？

 

真希望我们部门老大能看看我的牢骚，但我真没胆量当面跟你说这些。 博彦我爱你，愿你走好。