乙方实施服务企业的项目进度管理

乙方实施服务企业的项目进度管理

 

    项目的进度管理是PMI（美国项目管理协会）九大知识领域中最早纳入项目管理体系的领域，可见其在项目管理中举足轻重的地位。项目进度管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题，并没有因为进度管理技术的成熟而有所降温。企业管理者仍然面临着对进度管理的种种困惑：

¨         项目计划如何才能真正的发挥作用，而不成为挂在墙上的样板图？

¨         如何才能既及时又准确的获知项目进展的实际情况？

¨         用什么方法对项目进度进行评价更加客观？

¨         如何才能实现对项目进展的预测，并提早预警？

这些问题同样也困扰着乙方实施服务企业。其同时运行着大大小小的多个项目，且不少项目为客户现场项目（由项目经理带领项目团队驻扎客户现场），仅就做到实现每个项目进度的“透明化”就不是一件容易的事。高级管理者往往是在对重大项目的阶段点进行审查或项目遭遇重大问题时才深入去了解项目进展，这种管理常被称作是“救火”式的管理和“事后”管理。

乙方实施服务企业如何才能更有效的进行项目进度管理呢？关键是建立项目的进度计划和跟踪管理体系，具体来说就是要有项目进度计划，将之贯穿始终，并及时跟踪测量，分析测量偏差原因，然后采取纠偏措施，达到持续趋近项目进度目标实现的目的。

项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想，缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是进度管理。但是现实中，人们往往会因为对此认识不清，阻碍了计划与跟踪体系的建立；也因为缺乏有效的方式方法，约束了计划与跟踪的贯彻和落实。

 

（一）建立有效的项目进度计划体系

    如果“项目计划赶不上变化”、“项目计划就是一纸文档”等认识误区在企业中盛行，则充分说明了该企业缺乏真正能发挥作用的进度计划体系。有效的进度计划务必具备以下几个特点：

（1）层次性

    企业里的项目进度计划应因管理层次的不同而形式上有所区分，也就是说，供高级管理者监控的计划和供项目经理或底层小组长分派任务的计划应是不同的形式和内容。例如：

¨         项目初始是进行概要估计的里程碑计划；

¨         描述项目阶段、里程碑、交付物的高层计划；

¨         定义每个时间段具体任务的中层计划

¨         具体定义每个资源每天任务的底层计划

一般来说，供高层监控的计划是里程碑式的宏观计划，可在项目早期定义，成为项目的总体“路线图”。该计划凸现项目控制的关键点，也就是高级管理者最关注的信息：项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等，如所示。在项目立项报告中的计划通常就是这个计划。

 

图 1 高层计划样例

 

供项目经理指导项目执行的计划是中层计划，在项目早期可能定义不完整，在项目执行过程中不断渐进明细，滚动细化并跟踪，防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期，一般是按月滚动，任务颗粒度划分到周。项目经理使用MS Project所作的进度计划通常就是这个计划。

供项目小组长安排每人每天的详细任务的计划是底层计划，一般是每周滚动，如所示。底层计划形式较灵活，可以用电子文档描述，也可以直接在现场项目组的黑板上填写。

图 2 底层计划样例

 

（2）严肃性

完成进度计划的定义后，要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划，进度的度量才有依据，进度偏差控制才有意义。

结合上文三个层次的计划来讲，通常要求高层计划要经过企业（组织级）的正式批准。也就是说，项目的宏观实施要点（经过哪些阶段、要交付哪些交付物等）发生变化时，务必要经过组织级审批；而具体资源调整到具体任务上的变更的自主权交由项目经理自行处理。

 

（二）建立及时的项目进度跟踪控制体系

没有跟踪和控制，再好的项目计划也只是一个摆设，因为项目实施可能完全是另外一个样子。在项目实施状态下，项目经理的主要工作就是跟踪和控制项目按计划实施，当项目偏离计划时，采取措施使项目回到原计划的轨道，或者调整计划生成新的基准。

对项目进度的跟踪主要通过晨会、周例会和里程碑会议。高层计划的跟踪，主要包括里程碑、交付物的完成情况，控制重要阶段的启动/结束、重要交付物的交付等。中层计划的跟踪，主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。中层计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多，存在一定的工作量，企业可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。

跟踪的项目信息一定要反馈到更新的计划中，使计划不断的逼近准确，并具有可预测性。

 

（三）建立客观的进度度量指标体系

     有了项目计划与跟踪后，就可以进行项目度量。项目度量的结果可以用以项目绩效的评价；也可以仅用于检查项目的偏差程度，以进一步调整项目的执行。

     常用的度量指标有：任务完成度、里程碑错失率、进度偏差（挣值法）、工期偏差百分比、结束日期偏差百分比等。其中，里程碑错失率（里程碑延迟天数超过阈值范围的，称作“错失”）是很多企业偏爱的指标，因为里程碑的完成是客观（“YES/NO”），没有争议。挣值进度偏差是项目管理业界推崇的指标，它将进度和成本进行联合控制，并且它可基于当前状态来预测可能发生的工期滞后量；由于它对项目计划和跟踪的颗粒度要求更细，管理成熟度不高的企业很难适用。企业可以根据自身的管理要求和项目的实际情况确定相应的度量指标体系。

 

    总之，乙方实施服务企业要管好项目进度，必须要做好“计划－跟踪－度量－反馈”这个闭环，任何一个环节都必须落到实处。

 

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