018‖【原创】企业内部管理咨询项目——总结

2018年偶有伙伴问我，这两年你在忙什么呢？一直在不断的加班，出差，HR众人行CLUB的沙龙活动也没有像以前这么频繁组织了？

我想说确实很忙，主要做了几个大事情：项目前介需要团队组织、各项目的进行大巡检大调研（不同的项目就跟去到了不同的企业一样，问题各有各的难，领导风格也不同）、各项目的人力9成本等咨询方案的形成、落地辅导。在家的时间很少，有时周末也出差。各位伙伴们很抱歉，不过在2019年我们重新开启【HR众人行CLUB】的沙龙。

本次给HR伙伴们聊聊，选了一个我们所做的企业内部HR管理咨询项目的运作情况。因涉及公司内部信息，只写框架供大家参考。

经与上级领导沟通得知（所以跳过正常企业咨询的前期客户洽谈、立项等步骤）。当时的公司整体经营目标相比往年目标增长40%以上，一家国企的机制已经定在那了，是不会经易改变的。我们人力资源部兵分两路，因是总部安排的，项目部及人员均需配合、支持工作。流程如下：

1、咨询前的资料准备：人才盘点，各种调研表格、面谈问题及表格的准备。

2、项目启动会议：咨询项目组前往项目地进行，由公司领导及项目组人员共同参加，并将目的、目标等告知员。

3、收集资料、数据及调研：电子、纸质资料（员工档案资料、花名册、薪资表、劳动合同、绩效考核资料.......）

4、了解熟悉项目布局：现场实际了解项目实际布局、人员在岗情况等。

5、面谈（各级员工的面谈）：项目总、各部门负责人、核心骨干员工并填写相关表格。

6、咨询会议：数据分析完，组内总结内容内部进行沟通会议。统一意见与领导汇报，与项目总沟通。

（1）经营有问题，管理无从谈起：非市场化经营模式及管理，毫无竞争力。

（2）机制固化无创新：工资总额是不变的，体制内人员的采用岗位工资制，基本上不管人的表现怎么样，工资只和岗级、企业效益有关，企业员工通过各种手段找“位子”。

（3）培训缺乏系统性

培训工作缺乏系统性和连续性，无培训计划和监督考核；培训无针对性，对管理层及一线培训无差异性，导致效果不明显。整体人员素质结构不高，未形成后备梯队。

（4）........

7、报告撰写（含方案措施）

经调研分析后，针对现有问题，因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较，最终形成比较满意的建议，主要从组织结构设计、定岗定编、薪酬绩效管理体系设计等方面。

针对问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后阶段的重要工作。改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果，也关系到公司人力资源部为主的咨询项目组的信誉及专业度。因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过小组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较，最终形成比较满意的建议。一方面课题组把调查的情况和分析的结论以及改善思路，向他们交流，广泛地听取他们的意见，可以避免片面性，使得对问题的认识和分析的结论更趋准确；另一方面他们能提出更好的见解和建议，丰富改善方案的内容，使改善方案更切合实际，有利于方案的实施。所以说任何一个好的改善建议，都是小组与客户（项目上相关人员）共同工作的结晶。在形成比较满意的建议后，就可以向公司领导全面汇报（预发表），听取意见，修改完善，得到确认。

在设计咨询改善方案的研讨时，应邀请客户单位（项目负责人等人）有关人员参加，在正式形成内部咨询报告后，一般要组织课题发表会，参加人员与客户单位商定。报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果，提高企业人员对问题的认识，是推动企业变革的宣传会，也是实施方案的动员会。至此，可以认为本次咨询课题任务已经完成。

8、方案落地

落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划；按照方案内容进行培训；在实施过程中给予具体帮助和指导；当发生偏离计划或方案有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作后，咨询顾问可适时撤离。

当方案基本落实后，咨询顾问撤离前，要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。总结报告由三部分组成。一是对整个咨询过程进行总结；二是对实施效果予以评价；三是如何巩固成果及今后应采取的措施。此时整个咨询任务才算全部结束。这里值得提出的是，即是客户单位有能力自己实施方案，作为咨询组织也应经常关照客户实施情况，定期或不定期回访客户，了解实施结果，以加深彼此之间的联系。

9、跟踪辅导：时刻前去项目跟踪方案执行情况 ，并且与财务紧密沟通了解方案执行情况、并对相关内容进行辅导、调整 、解释。

我是刘曦阳，希望今天的文章对你有帮助。