什么是企业管理？
企业管理是人财物三要素与市场需求的有机结合。
第一是人。人是最核心的要素，是企业组织建设和团队建设的根本。
企业管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司在发展中，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
企业管理通过各种方式最终的目的是要通过管理激发员工最大的积极性。
第二是财。财是企业发展的资金来源，是企业发展的推动力；财可以创造企业
，企业自身更需要创造财，重资产行业更要学会创造利润，要有自身财务创造能力，这样才能形成良好的循环，企业才能有持续发展的能力。
企业缺钱是一种常态，于是很多企业把融资的事情放到了首位。但是，缺钱是一种表象，经营亏损才是本质。盈利是造血，融资是输血，没有那个人靠输血可以长期活下去。企业也是如此！误以为现在的融资只是为了度过难关，其实我们遇到的不仅是短暂的难关，而且是市场的大变革。如果企业没有新形势下的战略布局和盈利模式，融资无异于抱薪救火，融到的钱可能被旧的经营模式一点点消耗殆尽。所以要有个好的商业模式，企业自身要有创造力，才能让企业走的更远。
第三是物。物其实就是资源的分配，是使人与财通过资源的合理分配发挥最大的效益。
资源的分配要根据市场需求和需要积极主动的去发掘、发现和深入研究，有的企业只注重发现而没有深入研究，就无法采取有针对性的措施。资源分配要根据企业不同发展阶段的战略规划，随时根据市场需要，调整资源的分配，通过有效的整合产生最高的效益。
如何做好企业管理？
一是企业要打造特别能战斗，特别能吃苦的队伍。
企业文化是建立在员工打造后自然形成的文化，好的企业文化在企业的发展中只是起到引导作用。“铁打的营盘，流水的兵”。如何打造优秀的队伍而自然营造好的企业文化呢？先给大家分享一个故事：
【故事】 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。只要率先垂范，带领干部做表率，以身作则，良好的企业文化就自然会形成。
二是奖罚一定要分明。
奖是要让所有员工都能看到希望和明天，一定要让猴子看得到桃子，而且能跳起来才能够得着。
罚是企业要有严格的制度，让员工深知遵守执行制度是天职，触犯了制度规定，越过了红线一定要重罚，罚到心痛才有效果。
三是要帮助员工创造并实现价值。
让员工能创造价值，一是社会价值，二是自身价值。企业要帮助员工如何规划员工的职业成长，帮助员工实现自我价值，这是个逐步的过程，是叠加后的厚积薄发，不可能一筹而成。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值。给员工更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使企业更进一步的发展。
企业要通过设计技术通道对人才进行培养，提拔重用技术人才。同时注重储备管理干部的培养。
四是企业要有人文关怀。
要给员工营造家的感觉，让员工有归属感，员工愿意在生活和工作上主动与组织沟通，愿意从组织中寻求帮助，如果员工只是把企业当成养家糊口的地方，那是企业的失败。
使员工在企业有被尊重的感觉。时间久了，员工将有兴趣向上级反馈信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与员工保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
如何加强企业管理？
首先是加强班子建设，选好一把手是关键，如何根据人的特点进行黄金搭配，各选其长，取长补短，从而产生1+1大于2的效果；关键是正职，副职一定要甘当配角。副职是绿叶不是红花，要成为一把手和员工间的挡火墙。
有效的指导是提高员工素质和能力最佳管理方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，注意保护员工的积极性和热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
其次是要建立高度集团统一的财务管理体系，通过财务管控可以在短时间内发现问题，规避问题。财务管理能力在集团式企业非常重要，必须建立高度统一的财务管理制度，一是必须高度集权，二是必须充分授权，处理好集权和授权的分配。
再次是体制建设。对物，对资源的管理，一定要有机制的建设，而且要落到实处。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
还要有绩效考核机制，正向激励机制，去挖潜去员工积极主动性，让员工自觉投入到生产管理中。客户满意也是企业要关注的问题，客户满意问题可以通过机制来解决，要缩短企业与客户的距离，客户满意了政府就满意了，企业的品牌就建立起来了。
企业管理要有绩效考核机制，怎么理解呢？先给给大家看一个故事：
【故事】 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
通过绩效考核的竞争机制，让子公司形成比学赶超的氛围，关键指标进行对标，对比管理，前三名后三名要定期公告公示，有奖罚，要了解行业这些指标的领先指标是什么，制定可以简单操作量化的考核指标，不同指标有个系数可以进行调整。
三、集团公司与子公司如何定位呢？
集团公司一定要为子公司服务，深入了解各子公司基本情况，什么不了解一定做不好服务。集团总部人员要学会换位思考，协助支持子公司的工作。集团是不产生利润的单元，只是管控职能，子公司才是产生利润的单元。集团也是要靠子公司盈利才得以生存的。
子公司一定要服从集团公司领导，集团领导决策错了，有权向董事长报告，子公司是集团公司在这个区域和城市的窗口，代表了集团企业的形象。
加强集团公司本部和子公司建设。
集团本部要做精，子公司要做强，集团公司一定不能人多，集团层面不需要人多，只需要建立制度，统一标准和流程，集团一定要是精兵强将，要帮助子公司解决问题，技术上真正有丰富经验的技术人才，满足子公司技术服务的需求。
子公司为独立单元，独立生存，独立运营的公司。子公司建设一定要强，部门设置精减，一定不能有太多人，依据我们供热面积决定组织架构，可以配副职多一些，对干部要储备培养。子公司要有内生发展力这是考核子公司的一项重要的指标。
四、企业要建立标准。在这里再给大家分享一个小故事。
【故事】 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这个故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
我们企业同样要先制定工作标准，标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，具有可操作性。比如：子公司的运行成本要有标准，简单可量化，并要有可具操作性考核体系。
企业管理是人财物三要素与市场需求的有机结合。成功的企业管理是通过管理激发员工最大的积极性，为社会创造更多的社会价值。
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