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情绪营销 ｜酒庄经济
在开始本身之前，特别需要说明的是，本文的所有观点皆是作者个人观点，所有语言仅是一家之言，除了作者自己，没有任何代表性。
为了便于大家理解，本文所有描述群体自动结合了“经济人”与“社会人”两个概念：
经济人：即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。
社会人：与“经济人”相对，是通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。
之所以这样做，是因为作者认为，人类作为一个群体性动物，本身不存在极端的单一概述，何况在实际的生活中，环境的影响往往异常重要。
一、人，总是容易对于熟悉的东西产生好感，对于未知产生恐惧；
从消费者教育角度来看，中国酒类营销需要更多关注顾客消费背后真实动机的“洞察”，一方面通过营销活动来满足这种炫耀心理，另一方面要避免不当行为给顾客造成心理障碍。
譬如很多区域酒企的核心产品由于多年的销售，产品老化严重，于是企业为了迎合市场的新需求，针对产品包装的升级，却导致顾客不接受，甚至认为是假酒，不够正宗的负面信息，这就是没有考虑到对于区域酒企，品牌宣传不足的情况下，其实产品包装风格承载了企业形象，“经典”、“熟悉”的顾客安全平衡一旦被打破，增加了不确定性，不利于市场的接受与产品销售。
二、第一印象很重要，以为一个人好时，就会爱屋及乌；觉得一个人不好时，就会全盘否定；
从酒类营销与经营角度来说，这就要求企业在政策制定与对外宣传的层面要有充分的准备，很多销售政策与品牌活动不能过于随意，要扎实的做到“预算制”规划，以及考虑清楚企业在顾客心目中的认知状态。
譬如某些企业的一些品牌与促销活动，由于经费与决策机制问题，总是抱着边做边改的心态，匆忙上马，结果实施后才发现，经常出现无法控制的情况，这个时候企业往往会修改规则或者变换说辞，这是种非常被动的行为，一旦“不诚信”的印象在建立起来，就会直接增加后面工作的难度，某些企业不考虑实际品牌形象，强行拉高产品结构，不仅会事倍功半，更有可能挫伤企业高端化的整体战略。
三、敌人变成战友多半出于生存，战友变成敌人多半是因为金钱；
从目前大多数厂商关系来说，天然就存在着矛盾，这是传统经销体制与当代消费市场之间的矛盾，某些酒类品牌在市场层面一旦度过了生存危险期，厂商关系恰恰是导流最危险的时刻，这个时候就需要厂商重新界定关系，建立相对理性的合作关系。
很多品牌在某一市场经过艰难的市场开拓阶段，刚刚起势，往往由于厂商之间诉求不同而出现分裂，是很常见的。譬如厂家需要进一步扩大市场，而商家则希望尽快回笼资金，这个时候厂家依仗着品牌权与定价权觉得可以更换掉“缺乏远见”的经销商，而经销商则挟渠道、合约来抗衡，最后不欢而散。
殊不知，在中国酒市，合作从来不是一个讲契约的地方，大家都是只讲利益的，虽然这个结论很让人沮丧，但是确是不争的事实。
四、天才失败了也是蠢材！
对于酒类人力资源管理层面，由于酒类销售对渠道资源的过度依赖，给了很多所谓的“资源型人才”施展才华的天地，这本无对错，但是许多企业迷信一些“高管”、“大师”的资源，往往忽视了这些资源背后的使用效率与成本。
可以肯定的说，中国酒类目前的大多数所谓人才都是“平台型人才”，也就是说他们的成功虽然离不开自身的努力，但是更多的是平台的产物，因此对于酒企高端人才而言，无论用什么人，都不能迷信，要做好结果考核，否则不仅是对于企业资源的浪费，更会对原有组织造成新的负面影响，我称之为：
只能讲功劳，不能讲苦劳！
五、把事情变复杂很简单，把复杂事情变简单很复杂；
我们很多企业在制定战略的时候绞尽脑汁，集思广益，头脑风暴无数次，最后似乎达成共识，结果拿去执行一塌糊涂，为什么明明执行结构全程参与了决策，执行的时候却依然问题多多？这个除了策略本身的决策设计水平高低之外，其实更多的时候，问题出在执行中的权利分配与追责机制，这就要求企业在策略设计的时候要遵循“责任与权利相当”、“有效追责”、“简化环节”等原则，把更多的协同性工作放到组织职责之里面去，而不是放到具体执行案中。
当然，我们说的简单不代表模糊，而是制“责任界定简单”、“权利使用简单”与“结果考核简单”等几个部分。
六、人的本性就是贪婪，但没有贪婪社会就不会进步。企业管理是英雄表现出来，是人才体现出来，是蠢才显现出来。
这里主要是针对中国的很多区域酒企总是试图建立起来完善的现代化管理系统而有感而发的，中国的酒类企业除了个别大中型企业，实际上依然是个人或者家庭主导型企业，这种集权型的企业结构决定了个人作为最高负责人，既要承担最大的风险，相应的必须要有最强的掌控力，因为利益分配机制的问题，“一管就死，一放就乱”的情况普遍存在，虽然解决这个问题要全盘考虑，但是可以肯定的是，从对于中国多数酒企，大多数从业者而言，人性的角度来说，要认识到没有欲望的组织是最可怕的，在合理的范围内激发这种贪婪，对于企业的发展是利大于弊的，而管理者要做的，就是甄别出那些事英雄，给他们机会贪婪，哪些是狗熊，让他们尽快滚蛋。（这是考虑到集权型中小型酒企特殊权责不对等情况下的一种解决方案）
对于很多酒企而言，远没有系统性竞争的程度，这种企业讲的人性，一定是明知不可为而为之的贪婪，不然企业很难再次阶段得到发展！
七、企业一定要有偷不往、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的独特资源。
最后，其实是给各位酒企老板打气的，估计是作者见得多了总有些胡思乱想，却又固执己见的原因，大概还是人性跑不了的劣根吧。
中国的很多酒企老板总是在自卑与盲目自信之间徘徊，其实窃以为，这本就是一体两面的事情，本身就只是度的问题。
一个企业能够发展很多年，当然有许多时运的成分，但是更多的应该是企业不可复制的东西在支撑，无论这个东西在别人看来是多么的落后与原始，但是时间证明，他支持企业发展到现在的阶段，起码就是成功的。再好的环境也有企业倒闭嘛，再差的环境也有企业发展，所以很多企业的老板对于自己的品牌、团队、产品，甚至个人风格要有一定的自信，不要盲目的听信别人的所谓建议，即使我是咨询公司身份，我也经常劝告很多企业老板的两句话就是：
（1）不承担风险的建议永远只能是建议！
（2）谁决策谁担责才是最基本的决策原则！
命带有很多不可改变的因素，譬如基因、出身、环境等，但是运确实可以改变的，个人的态度、选择的方向、愿意承担的风险等，所以企业老板们要自信，找到最恰当的那个命，顺势而为；改变命上的那个运，攻防有度，这样才能【寻命改运】！
最近《易经》有点迷，很抱歉，最后一段可以忽略。
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