远低于六西格玛，百万分之一的不良品率是怎么做到的？

6月16日，《中外管理》携手华制国际开启第二期【云访学】——走进御船工业，一探究竟。

文：本刊记者 谢丹丹 责任编辑：轩辕镜
随着客户的个性化需求越来越突出，企业不断被要求降价、短交期、多品种小批量生产。但这种生产方式通常产品稳定性差、难以制定生产计划、生产管理复杂，到底该怎么破？
日本丰田二级供应商御船工业，其生产的产品品种高达2500个，平均每月出货品种约为1200个，每月至少生产 800 万件产品。面对如此众多繁杂的产品，御船工业是怎么把它的产品不良率成功地控制在了百万分之一呢？
6月16日，《中外管理》携手华制国际开启第二期【云访学】——走进御船工业，一探究竟。

经营理念：积小为大

御船工业成立于1978年，如今已经有40余年历史。它主要从事的是汽车零部件的冲压、焊接、组装以及模具的制造。该公司有160位员工，其中一半员工为正式员工。2019年，御船的销售额约为3亿人民币，目前销售额逐年递增。

梅村会长在介绍公司基本情况

这次访学接待我们的是御船工业的梅村会长。在进入工厂参观之间，他对工厂和参观要点做了简要介绍： 御船的经营理念是“积小为大”，即从最简单最基础的事情开始一点一点做起，直到做大为止。
据华制日本公司总经理徐亮介绍，精益生产（TPS）最基本的出发点就是减少浪费、降低成本、提高效率。因此如何进行低成本生产，是大家都很关心的问题。
御船有一个口号：低价格、优良产品的一贯性生产和制造。 如何和其他竞争对手拉开差距？梅村会长说道：“答案是：同行做不到，我们比同行做得好，且成本更低。 ”而低价格、优质的产品，是两个重要的元素。如果仅仅偏向于某一个元素，公司做不好，也不会赚钱。
从这个理念出发，就会发现一个公司里会存在着各种各样的浪费。浪费是一些什么东西呢？梅村会长讲道：“ 浪费就是那种不产生附加价值的工作，没有让你兜里的钱变多的东西全都是浪费。 例如，不良品的浪费，搬运的浪费，动作的浪费等等。”
他尤其强调： 还有一种浪费，即在某一个时间里，如果不做一个动作，就无法进行下一个工作的这种浪费。 比如换模，如果不换模，就无法进行下一个产品的生产。

两年时间，“换模”为工厂每天节约了51分钟

多年来，御船工业在冲压设备的换模环节下了很多工夫。以前，它们换一次模的时间大约为15分钟，1天换7次模，大约为105分钟。这时候设备要停止约两小时。
目前，御船经过两年的努力，已经把每次换模缩短到了4分钟。目前，工厂每天要进行11次换模。换模次数增加了4次，而设备停止的时间却缩短了51分钟。
进入车间后，三个员工正准备开始换模，大型模具快速地被替换至推车上，同时推入新的模具，虽然很沉重，但看起来动作很轻巧。仔细看，秘诀在于推车上的滚轮。4分钟之内，5台联动设备的模具就全部被替换完成。

换模完成，作业人员正在设定新的数据
换模完成第一时间，员工在新的模具上进行合模试验，同时，进行新的设定。换模的同时，下一批的材料就已经做好了准备。现场有5条冲压生产线，每一条冲压生产线有5台设备，一共有7个员工负责换模任务。据梅村会长介绍：这条生产线只有一个员工是正式员工，其他所有员工都是临时的。
在梅村会长看来，在降低成本和改善品质的过程中，改善，是无止境的。

利用空间进行品质管理

换模动作结束时，正好遇到旁边的一条生产线“安灯”在闪亮。很快，就有作业人员过来处理了。原来材料不够了，需要补充材料。
安灯管理，是日本企业的一大特色。它指的是通过声音、光线以及颜色来告诉管理人员，产线上出了什么样的问题。 本次参观的冲压产线、焊接的产线都装有安灯。

作业区就有一个身体的宽度
走到14号机前，梅村会长为介绍其安灯的运用。灯变成蓝色，同时音乐声响起，这时候表示：员工在呼唤，我没有材料了。绿色的安灯和另一种音乐表示：需要更换材料了。红色则表示：出故障了，需要有人来解决。
通过镜头可以看到：14号机的作业面非常狭窄，御船规定员工站在这里不可以离开岗位，只能通过安灯去解决生产线上出现的突发状况。主持人徐亮带着镜头走进这个狭窄的工作区，里面有一个点焊的工作台，上面摆满了点焊所需要的材料。看板上写着：6:40、6:50、7:00、7:10……即每10分钟为一个单位的看板生产。
正在主持人介绍时，现场突然想起了警报声，这是因为非工作人员进入了操作台。
御船正是通过看板的使用和可视形的安灯，来对产品品质进行保障，而确保员工不离开作业现场的。

灯亮起，工作人员前来补充材料
即然是小批量多品种产品，御船面临的一个难题，就是如何对1200种产品进行管理，稍不注意就容易把产品拿错、摆错地方。我们在产品摆放区域的地面上可以看到：地面上不仅仅有产品编号，还有每一种产品的图片。
眼睛离开地面，抬头可以看见一个“B-2”的牌子，底下写着“待制品”，箱子的高度也被规定不能超过某个高度。
正因为空间狭小，所以日本企业可以说是将空间利用到了极致。

让每个工人以生产合格品为荣

接下来，梅村会长带着我们，走进了目视化管理看板区。
来到一块看板前，我们可以看到：左下角区域记录的是，截止到今天工程内的品质状况。看板上写着：“截止到6月23日，在我这道工序里，我流向客户端的不良产品是三件，当月不良品是0件。”
右边区域贴着员工照片。但和大多数中国企业不一样的是，它不是那种单纯为了展示团队氛围的照片墙，而是围绕产品品质来进行设计的。不同之处，首先在于这些照片是按照员工进公司的时间顺序来排列的。照片旁边的文字很有意思，其中一个写到：“ 111天，流出不良产品为0”，即员工持续多少天没有生产过不良品。这块看板设置的目的，不是因为员工生产了不良品， 要去极力批评，而是采取的鼓励方法来使得员工生产更多的合格品。

贴有员工生产合格品天数的照片墙
比如， 现场还有一个“戴星表”，这张图表显示了每个员工的工作能力。一个人后面有很多圈，如果一个员工能力越强，黑色的圈就越多。
御船正是通过现场点滴的举措，让员工对自己的工作充满自豪感，将员工的主观能动性发挥到极致。
在距离换模时间还有几分钟时，我们有幸目睹了一位日本匠人。他正在做一件极其简单的事情——核对出货单。他手里拿着出货单，和货架上的订单进行一一核对。 每天，他要核对2000张单据。面对每一张单据，为了准确无误，他都要“举三次手”，做三次确认。一天下来，他要做6000个举手的动作。而且，截止到今天，这位员工没有出过一次错。 这个动作很简单，但意义很重大。反思，在多少中国企业里，管理者仅仅是雇用了一双手，而不是大脑呢？
在问答环节，有观众好奇提问：如果一个不良品流到了客户，御船会怎么解决？
梅村会长现场解答：这时候就要写改善报告、写对策方案，然后还要接受客户丰田的检查，以确认改善是否执行到位。但和中国企业不同的是， 御船对生产出不良品的作业人员是没有处罚的。因为日本人认为：不良品产生的主要原因，不在于员工个人，而是管理层设定的标准和方法有问题，是整个公司的事情。
数百家企业组织生产员工集体观看了御船工业的参访。有企业表示：日本企业的现场确实值得中国企业学习，方法背后更重要的是理念。但中国企业必须通过点滴的做法，才能理解其背后的经营管理之道。

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