信息资源规划（IRP）之二

信息资源规划（IRP）之二

最近在找信息资源规划的材料，找到了高复先教授之前的讲座，为了收集存档，也是为了阅读的方便。以本文记录下来，略有改动。

五：业务梳理与功能建模

企业信息化到了中高级阶段，企业领导和信息主管（CIO）需要对全企业信息系统的功能进行总体把握。特别是当业务发展变化以及管理人员使用计算机的水平提高之后，企业的业务人员和各级管理人员会对现有的一些应用系统不满意，但对期望的新系统的需求又讲不清楚，这就面临如何进行应用软件开发或进行选型的问题。通过信息资源规划，在全面梳理业务流程，建立起全企业信息系统功能模型之后，就容易根据各子系统、功能模块和程序模块的具体情况，优化、整合、选购、定制或新开发，从而形成在市场竞争中具有快速反映能力的、完善的信息系统。

业务梳理与业务模型

• 业务分析（业务梳理）的目的：按信息工程的思想方法来重新认识企业，以便能系统地、本质地、概括地把握企业的功能结构。
• 业务模型(Business Model)：按照信息工程方法论，我们采用 职能区域－业务过程－业务活动 的三层结构来梳理业务。
  • 职能域(Function Area)：对企业中的一些主要业务活动领域的抽象，而不是现有机构部门的照搬。例如，某制造厂的职能域有：经营计划、财务、产品计划、材料、生产计划、生产、销售、配送、会计、人事等。
  • 每个职能域都含有若干个业务过程(Process)。该制造厂共有37个业务过程，其中材料需求、采购、进货、库存管理、质量管理，这五个业务过程属于“材料”职能域。
  • 每个业务过程都含有若干个业务活动(Activity)，如“采购”业务过程包括“提出采购申请单”、“选择供应商”、“编制采购订单”等业务活动，它们是基本的、不能再分解的业务单元。
    　　
    如果将上述识别、定义企业的职能区域、业务过程和业务活动看作是一件简单的事情，就难以进行全面业务梳理，建立有效的业务模型。因为业务模型的建立，需要业务人员与IT人员达成共识，需要一定的理论指导和反复讨论，而这本身也是提高企业管理人员素质的一项重要工作。在进行了业务梳理和业务模型的建立之后，才能进一步进行计算机化可行性分析与功能模型分析。

计算机化可行性分析与功能模型

并非所有的业务过程和业务活动都能实现计算机化的管理，经分析可以发现：

• 有些业务过程、业务活动可以由计算机自动进行；
• 有些业务过程、业务活动可以人-机交互进行；
• 有些业务过程、业务活动仍然需要由人工完成。

我们将能由计算机自动进行处理的、人-机交互进行的过程和活动，按 子系统-功能模块-程序模块 组织起来，就是系统功能模型（Function Model）。

全企业系统功能模型表述方法是：列出全部子系统并简要描述每一子系统，列出每一子系统所含的功能模块并作定义，列出每一功能模块所含的程序模块。例如，下面的图表是某制造厂信息系统功能模型的一部分。

现举例说明：为得出功能模型，如何对业务活动做计算机化可行性分析。首先，看下面的部分业务模型：

功能模型的建立与使用

信息资源规划组在进行系统功能建模时，要充分利用需求分析资料和有关的信息系统知识、经验，这些都是系统功能建模的重要资源。为此，需要注意：

1. 认真做好需求分析资料的复查工作，其中与功能建模直接相关的复查工作包括业务分析结果（即业务模型，重点是职能域和业务过程的定义）的复查和数据流程图（一、二级数据流程图相匹配，并与业务模型相一致）的复查。复查决不能仅限于在系统分析员和业务代表中进行，一定要使业务部门负责人参与进来，最终达成共识。
2. 经过复查确认的业务过程和业务活动，再经过计算机化可行性分析，就会有相当多的部分被选入系统功能模型。
3. 企业已有应用系统行之有效的功能模块或程序模块应予以继承，还有其它应用软件的有用模块也应该吸收，这些模块也被加进系统功能模型。
4. 最重要的是为落实业务流程重新设计（BPR），上述几点都不是简单的堆砌，而是使功能模型充分体现新的业务流程，新旧模块需要有创新性的组合。

需要着重说明的是，功能建模拟定的子系统是“逻辑子系统”（面向规划、设计人员），而不是“物理子系统”（面向最终用户）。许多计算机应用系统都是按当前的组织机构和业务流程设计的，“系统”或“子系统”名目繁多。机构或管理一变动，计算机应用系统就得修改或重做。事实上，只要企业的生产经营方向不变，企业基本的职能域是相对不变的，基于职能域的业务过程和数据分析可以定义相对稳定的功能模块和程序模块，这样建立起的系统功能模型能对机构管理变化有一定的适应性。因此，“逻辑子系统”作为这些功能模块和程序模块的一种分类（或分组），是对全企业信息系统功能宏观上的把握。然后，在应用开发中按照面向对象信息工程，加强可重用模块的开发和类库建设，这些模块和类库部件都以存取主题数据库为基本机制，就可以按照最终用户对象，组装多种“物理子系统”。如果机构部门变化了，信息系统并不需要重新开发，只是需要对模块/部件做重新组装，因而能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。

六：数据分析与数据建模

我们前面讲的信息资源规划“建立两种模型和一套标准”的工作，是分两个阶段完成的：第一阶段需求分析，第二阶段系统建模。上一讲介绍功能需求分析和建模，这一讲介绍数据需求分析和建模。

从用户视图开始的数据需求分析

我们讲过，用户视图(User View)是一些数据的集合，它反应了最终用户对数据实体的看法，包括单证、报表、账册和屏幕格式等。威廉·德雷尔(William Durell)主张基于用户视图做数据需求分析，认为所谓的“数据流”实际上就是用户视图的流动。采用这一思路进行数据需求分析，可大大简化传统的实体-关系（E-R）分析方法，有利于发挥业务分析员的知识经验。

用户视图的分析过程，就是调查研究和规范化表达用户视图的过程，包括掌握用户视图的标识、名称、流向等概要信息和用户视图的组成信息。例如，用户视图标识“D041309”是按一定的规则编码的，其名称是“材料申报单”，而其组成是：

一个制造厂的人力资源、生产管理、物资采购、产品销售等职能域，一般都有几十个至几百个用户视图，对它们进行如上例的分析和规范化表述，实际上是一次从未做过的、工作量较大的数据流梳理的基础工作，对全面把握信息需求有重要意义。尤其系统分析设计人员在业务人员提供所需的信息内容的基础上，按照数据结构规范化理论，对需要存储的用户视图结构做标准化的“范式”重新组织，可以直接为数据库的规划设计做好准备。

数据模型与IRM基础标准

数据库设计是为了获得支持高效率存取的数据结构，在信息资源规划第二阶段展开数据建模工作，就是数据库设计最重要的前导性工作。
　　
数据模型分为概念数据模型和逻辑数据模型。

• 概念数据模型是由一系列概念数据库构成的。概念数据库(Conceptual Database)是最终用户对数据存储的看法，反映了用户的综合性信息需求。逻辑数据库(Logical Database)是系统分析设计人员的观点，是对概念数据库的进一步分解和细化，一个逻辑数据库是由一组规范化的基本表(Base Table)组成的。例如：人力资源管理中的“员工主题数据库”，其概念数据库可表达为：

员工（员工编号，员工姓名，出生日期，文化程度，简历，培训记录，……）

而其逻辑数据库的规范化表达为：

其中，“主键”是唯一确定一条记录的机制；基本表“员工基本信息”的一条记录会对应多条“员工简历”记录。

一个制造厂会有50个左右主题数据库，把它们列出来就是全域概念数据模型；而每个主题数据库会有几个到十几个基本表，所以，全域逻辑数据模型会有数百个基本表（按主题分为50个左右组）。如果按子系统划分，比如“人力资源子系统”，概念数据模型会有十个左右主题数据库，而基本表则有30-40个。

我们第三讲介绍的信息资源管理（IRM）基础标准中的前三个（数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准）和这里讲的后两个标准（概念数据库标准、逻辑数据库标准），是紧密联系的。如上例，概念数据库和逻辑数据库基本表中的数据内容要遵循数据元素标准和信息分类编码标准；而用户视图标准为数据库标准建立提供了依据，同时也为数据库的使用提供了依据。

数据模型的作用——数据环境重建

企业信息化建设处于从初级阶段向中高级阶段的转折时期，最严峻的挑战就是数据环境的改造和重建。因为，这之前企业的信息资源开发是处于无序状态的，各部门在开发或引进各种应用软件时，都是单打一地追求各自的功能实现，不会去按全局的观点做信息流分析和相互协调，不会去遵循统一的数据标准，大家都是按小农生产的模式“自采自用”各自的信息，所有“数据库”差不多都是按报表格式建立的。在这样混乱的数据环境中，根本无法实现信息的快捷流通，无法实现信息共享。

怎样改造低档次的数据环境，建立以主题数据库为主体的高档次数据环境呢？首先要建好数据模型，然后，以数据模型的基本表为标准，来逐一衡量已有数据存储的结构，找出具体的差距，看看哪些数据结构可以修改、补全，哪些数据结构不合理需要抛弃，还要增加哪些新的数据结构；随后，组织数据加载、更新，建立新的数据存储。

企业数据环境的改造和重建工作，是—项复杂艰巨的系统工程，需要科学的方法和精心的组织，并分期分批进行实施，一般需要3到5年的时间，最快也需要2到3年时间。下面是一集团企业数据环境改造重建的跨越式发展曲线与较缓慢进度曲线的对照图。

图. 主题数据库环境建设过程曲线

如果要使该企业多年来形成的混乱的数据环境能够在短时间内上档次，就需要跨越式发展，在头半年里完成的主题数据库建设任务占整个规划任务的一半以上。这是数据环境重建的“爬陡坡”时期。这段时期虽然困难很大，是一般没有数据库工作经验的人很难理解的，但如果企业领导和信息中心人员有了充分的认识和思想准备，再加上“一把手”的支持及业务人员的紧密配合与积极参与，就能够顺利渡过这段时期。例如，山东海化集团的信息资源规划与数据环境重建的实践经验就证明了这点。该集团信息资源规划方案的全域数据模型由42个主题数据库、182个基本表组成，头半年要开发的四个子系统（综合查询、人力资源、生产管理、设备管理）所包括的主题数据库有22个，基本表112个，即占整个数据库开发实现工作的50%以上。

当前，有些企业、行业在进行“数据大集中”，有的在建立数据仓库应用。理论与实践都已证明：只有搞好信息资源规划，建立企业、行业的信息资源管理基础标准和数据模型，才能有效地搞好这种信息资源整合、建立高档次数据环境的工作。

七：善用信息资源规划工具

前面所述的信息资源规划工作包括分析整理大量复杂资料，在众多人员分小组进行整理的过程中，需要注意保持定义与理解的一致性。尤其资料的存储、修改和后续应用开发更需要规划信息和知识的连续性。为此，整个信息资源规划工作，需要一种软件工具的支持。

IRP工具能做什么

信息资源规划工具IRP2000是国内开发研制的全面支持企业信息资源规划的需求分析与系统建模两个阶段工作的软件工具，其推广应用已被国家科技部批准为“国家级火炬计划项目”。通过该软件，可以进行——

• 业务梳理：支持业务模型的建立，用“职能域－业务过程－业务活动”三层列表描述的业务功能结构；
• 数据分析：支持用户视图分析（包括登记及组成）、数据项/元素的聚类分析和各职能域输入/出数据流的量化分析；
• 系统功能建模：支持功能模型的建立，用“子系统－功能模块－程序模块”的三层结构来表示系统的逻辑功能模型；
• 系统数据建模：从概念主题数据库的定义开始，支持用户视图分组与基本表定义，落实逻辑主题数据库的所有基本表结构，建立全域和各子系统数据模型；
• 系统体系结构建模：识别定义子系统数据模型和功能模型的关联结构，自动生成子系统和全域C-U矩阵。

IRP2000将信息资源规划的有关标准规范和方法步骤，都编写到软件工具中，使用可视化、易操作的程序，引导规划人员执行标准规范，使信息资源规划工作的资料录入、人机交互和自动化处理的工作量比例为1：2：7，因而能高质量、高效率地支持信息资源规划工作。推广应用实践表明，该工具会帮助企业继承已有的程序和数据资源，诊断原有数据环境存在的问题，建立统一的信息资源管理基础标准和集成化信息系统总体模型，在此基础上可以优化提升已有的应用系统，引进、定制或开发新应用系统，高起点、高效率地建立新一代的信息网络。

从DD到IRR

数据字典（Data Dictionary,简称DD）是软件工程用来记存应用系统中数据定义、结构和相互关联的概念，随着系统的复杂化和从建设到运行的全程管理的需要，数据字典发展成元库（Repository）。我们将IRP2000创建的、贯穿信息资源规划到应用系统开发全过程的元库称做信息资源元库（Information Resource,简称IRR）。

在信息资源规划阶段，IRR的内容有：各职能域/现有应用系统之间以及与外单位交流什么信息，现有应用系统和新规划的应用系统处理什么信息，即已有哪些信息资源、要开发哪些信息资源；在系统建设阶段,IRR的内容包括：数据库设计，信息分类编码设计，数据环境重建信息，应用系统整合、开发等；在系统运行阶段，IRR的内容有：信息结构变化，数据定义变化，信息分类编码变化，信息处理变化、应用系统变化等。这样，信息资源元库（IRR）就将一个企业（尤其是大型集团企业）的信息化建设发展过程记录了下来，管理了起来，因而成为企业信息化的核心资源。

IRR绝不是一般意义的“电子文档”（文本或超文本文件），而是经过科学严格设计的、具有稳定性数据模型的“信息资源规划信息与知识库”。IRR是一种“活化的机内文档”，为规划分析人员营造紧密合作的环境，产生规范化的技术文档。有了元库就基本不需要纸面文档，因为利用联机检索，多个开发组使用更为方便、直观，但打印输出有时也是必要的，例如供复查、讨论等。

建立企业IRR需要一个积累发展过程，首次规划资料的计算机化记存，有利于后续开发工作的进行；修订数据元素和信息分类编码标准，优化系统的功能模型和数据模型，都建立在原有IRR的基础上。

这种工具将信息资源规划的步骤方法和标准规范“固化”到软件系统中去，为规划分析人员营造紧密合作的环境，尤其是能加强业务人员与分析人员有效地相互沟通。在进行信息资源规划的过程中，从职能域的定义划分开始，到业务流和数据流的调研分析，再到系统功能建模和数据建模，都需要经历复查修改，由粗到精，不断完善，这就需要动态的、活化的技术文档。这种技术文档就是“信息资源规划信息与知识库”或“信息资源元库”，它们在信息资源规划过程中创建，并用于信息化建设的全程。总之，信息资源元库(IRR)是一个组织信息化建设的核心资源，必须认真加以管理。

控制指导 协调集成

信息资源规划工具IRP2000可适用于三种水平的企业信息化情况：

1. 计算机应用覆盖面较大，但数据环境质量较差，信息孤岛较多，需要建立共享的数据环境，整合提升已有的应用系统。
2. 计算机应用覆盖面中等，数据环境质量中等或较差，既需要开发一些新的应用系统，又需要改善数据环境，使已有的应用系统与新开发的应用系统能实现信息共享。
3. 计算机应用覆盖与数据环境建设都远未形成一定规模，或者是新组建的企业，需要集成化地开发新一代的信息系统。

不同的企业可根据自己的特点，从实际出发，相对灵活地选择不同的数据集成策略──分段式集成策略、集中式集成策略或再造工程策略，进行集成化信息系统建设。然而，本工具系统对各类情况都是适用的，这是因为：一方面，本工具系统体现了信息资源规划的统一的方法论，有关方法步骤、标准规范已经编写到本软件工具之中，使用本工具就会引导执行有关标准规范；另一方面，无论企业开发哪一类信息系统（SCM、ERP、CRM等等），也不论应用系统项目的实施采取哪种方式（改造、定制、购入、自行开发等等），都可以在本工具的支持下搞好全企业的信息资源规划，使企业拥有自己的标准规范和系统模型，用来控制、指导和协调信息系统集成，从而发挥企业在信息化建设中的主导作用。

对于大型集团企业或行业信息化建设来说，各企业间交流经验，借鉴、继承已有的元库信息与知识，对加速推进全集团或全行业信息化进程有重要意义。如下图所示，在我们进行A企业、B企业和C企业等单位的需求分析和系统建模时，首先是总结继承各单位的信息资源开发经验、成果和新的需求及其模型；借助IRP2000工具经过分析，我们就得到了这些单位共性的资料——统一的数据标准和参照模型。D企业要开发新一代的集成化MIS，如果采用IRP2000借鉴这种统一的标准和参照模型（存储在初始元库中），那么它的信息资源规划只是在已有知识库的基础上进行必要的调整、修正和补充，或者说是对初始元库的优化，在共性的参照模型中加上个性的东西即可。显然，这种规划所需的时间会大大减少，而规划成果的实用性却大大增加，会高效率、高质量地指导其信息化建设工作。

图. 元库信息与知识的继承

八：IRP为ERP铺路

我们在前几讲已介绍了信息资源规划（Information Resource Planning,简称IRP）是指对企业的信息从采集、处理、到传输和使用的全面规划，是信息化建设的基础工程。而大家所熟知的企业资源计划（Enterprise Resource Planning,简称ERP）是指对企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理应用软件。现在，我们讨论IRP与ERP的关系，目的是解决ERP应用软件选型实施的风险问题。

IRP与ERP

企业管理信息化的实质，是利用现代管理科学和信息技术建立现代信息网络系统，使企业管理活动各个环节通过信息的快捷流通和有效服务，实现资金流、物流和工作流的整合，达到企业资源的优化配置，不断提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和核心竞争能力的过程。企业资源的优化配置是通过信息资源的开发和有效利用来实现的。在现代企业中，没有反应快捷的现代信息网络，就不可能及时有效地优化配置企业资源，降低生产或服务的成本，提高质量，应对激烈的市场竞争。而企业现代信息网络的建设，必须以全面、正规的信息资源规划（IRP）为基础工程和先导工程。

图. IRP与ERP的关系

企业资源计划（ERP）是管理信息系统的一种应用软件。这种软件理念的形成发展过程，是从物料需求计划（MRP）到制造资源计划（MRPⅡ），再到企业的人、财、物等多种资源的整合优化。人们容易看到的是这种管理软件功能的扩展，不容易看到的是信息资源的整合发展过程：MRP需要实现生产计划信息与原材料供应信息的共享，MRPⅡ进而需要实现与设备、员工等信息的共享，直到ERP需要实现与市场、价格、成本等信息的共享。

IRP与ERP的关系如左图所示。其中包括SCM(供应链管理)和CRM(客户关系管理)在内的种种应用软件，只有架构在信息资源规划方案/信息标准之上，才能在企业信息资源的开发利用上发挥所期望的作用。由此可见，IRP是ERP实施成功的保证，IRP能为企业和ERP开发商架起沟通与共赢的桥梁。

ERP引进与实施风险

如果企业要引进某一套ERP管理软件系统，企业信息化领导和信息主管（CIO）至少要很切实地思考和解决以下几个问题：企业当前的管理模式与这套应用软件的管理模式有多大差距？按照这套应用软件的管理模式重构业务流程的难度和风险有多大？完全采用要引进的这套应用软件系统，还是选用其部分模块？如果采用要引进的应用软件系统或其部分模块，那么与企业现有应用系统的数据接口有多少？这些接口由谁来做，软件供应商做，还是企业自己？

其实，在上述问题中还隐藏着更为关键性的技术-管理问题：企业的信息资源管理基础标准（参见第三讲）有没有建立起来？如果企业还没有完善的信息标准，打算结合新软件的引进建立吗？软件供应商能否提供建立企业信息资源管理基础标准的服务？如果企业有了信息标准，怎样解决企业的信息标准与引进软件系统中有关标准之间的矛盾？

这些问题都需要通过企业的信息资源规划（IRP）来解决,否则，就心中无数。我们经过多年的理论与实际相结合的研究深刻体会到，企业的计算机应用软件无论是开发还是引进，都应该建立在信息资源的统筹规划之上，都应该由企业把握信息资源标准的主动权。只有做好奠基性、先导性的信息资源规划工作，才能建立起集成化、网络化的计算机信息系统。

IRP是基础工程

信息资源规划（IRP）的重要作用在于解决企业信息化的两类问题。

• 第一类：系统集成（Integration）问题。这类企业已经建立了内部网(Intranet),接入了国际互联网(Internet)并建立了网站，计算机应用已有相当的基础，但多年来分散开发或引进的信息系统，形成了许多“信息孤岛”，如何进行信息资源整合与实现系统集成？
• 第二类：系统重建（Reengineering）问题。新建的企业需要建立新一代信息网络，或者企业原有信息系统陈旧落后需要重建，整套引进ERP软件能否成功？

要解决这两类问题，都需要进行正规的信息资源规划，然后，根据统一的功能模型、数据模型和数据标准来实施不同的应用软件项目。

1. 整合应用项目：对于已成熟应用的系统，既要继续使用，又要解决信息孤岛问题，需要建立少量的数据转换接口，与新的数据环境交换数据，即通过数据集成实现新老应用系统的整合。
2. 改造应用项目：对于已成熟应用的系统，如果建立数据转换接口与新的数据环境交换数据，其接口工作量庞大且复杂，就应该按新的统一数据模型和数据标准改造老的数据结构，也相应地修改应用程序。这实际上是不通过接口实现数据集成。
3. 定制应用项目：要求开发商按统一规划建立的功能模型、数据模型和数据标准，为企业开发新的应用系统。
4. 购入应用项目：选购能与统一规划建立的功能模型、数据模型和数据标准都“对上号”的应用软件。一般要求数据模型和数据标准都相符十分困难，需要与供应商协商解决部分的定制或改制，以满足企业的需要。
5. 新开发应用项目：完全按统一规划建立功能模型、数据模型和数据标准组织自行开发、联合开发或委托开发。

总之，企业各种应用软件系统的开发或引进，必须在搞好信息资源规划（IRP）基础上，从实际出发，重在实效，分门别类处理，不可简单照搬所谓“先进软件”。这些，都需要企业信息主管（CIO）认真切实把握。

九：将IRP扶上马

信息资源规划（IRP）作为企业信息化的基础工程和先导工程，从策划决定到组织实施，都需要企业高层领导的参与，组织好队伍，强调两类人员(业务人员与系统分析员)的密切合作，搞好计划控制。

IT战略与“明白人”

说企业信息化建设是“一把手工程”，是强调企业高层领导要重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段，有充分理由要求企业高层领导参加。首先，信息是企业的重要资源，对如何发挥信息资源作用的规划工作，高层领导自然要亲自掌握；其次，信息资源规划要涉及企业长远发展的目标策略、组织机构调整和业务流程重组，只有高层领导才能决定这些重大事情。还有重要的一点，企业高层领导重视并参与信息资源规划工作，会有力地带动企业信息化建设队伍的成长。因为企业信息化的许多问题是出在“用户不成熟”上，即企业自己抓不住信息化的方向和重点，讲不清需求，不能主动、有效地应对信息技术市场。要解决这些问题，没有企业自己的信息化建设队伍是不行的；而这个队伍的建设，从高层领导带头接受信息资源规划培训、带领两类人员合作进行信息资源规划工作开始，既是最好的开端，又是最重要的信息化工作。

为应对加入WTO后的国内外市场的激烈竞争，许多企业领导开始关心“企业的IT战略”。通过以上几讲，我们会清楚：搞好企业的信息资源规划，从源头抓好数据标准，建立企业信息系统的功能模型和数据模型，用以控制、指导和协调各项信息工程项目成功的实施，就是最关键的IT战略。这一战略的制定与实现，是真正的“一把手工程”。企业高层领导只有关心并亲自参与信息资源规划，才能理解和把握信息资源规划方案（一套标准、两大模型），才能对企业的信息化建设有指挥权，成为“说了算的明白人”。

业务人员与分析人员

企业信息资源规划小组是按职能域划分的，一般每个小组有一名系统分析员和几名业务人员，其中有的业务人员通过信息资源规划的实践和学习，成长为用户分析员——职能域信息化工作骨干人才。所有参加信息资源规划的人员，都需要进行培训，以便掌握统一的技术方法、标准规范和支持工具。培训的基本教材就是由清华大学出版社新出版的《信息资源规划——信息化建设基础工程》。

企业信息资源规划工作的成功与否，取决于两类人员能否密切合作。尤其是在需求分析阶段，要注意充分发挥业务人员的积极性和创造性。他们经过培训后，参与的需求分析工作主要有：

• 根据业务需要提出原始单证、样表、屏幕格式草图；
• 向系统分析员介绍业务流程及数据；
• 参与绘制数据流程图；
• 参与用户视图登记、组成与数据流分析；
• 参与信息分类编码工作，等。
• 系统分析员要注意的是：

分析用户需求，不是用户要什么就做什么，不要什么就不做什么；
启发用户需求，不是用户说没有需求，就真的没有需求；
综合用户需求，善于处理用户之间的需求矛盾、需求与可行性的矛盾；
科学表达用户需求，以规范化的文档表达用户真正的需求。
在系统建模阶段，虽然要更多地发挥系统分析员的知识与智慧，但还要注意吸取业务人员的管理经验和业务判断能力：

在建立功能模型时要总结提升企业自己的先进管理模式；
对把握不大的功能模块和程序模块定义，要与业务人员做深入的讨论；
数据模型需要向业务人员做必要的解释，使其真正理解才能获得反馈意见；
根据业务负责人或业务专家的复查/审查意见修订模型。
计划与控制

信息资源规划本身就是一种工程，要成功实施，必须有严谨周详的计划和执行过程中的控制协调。中小企业或有规划元库（PR）参照模型的企业，其信息资源规划工作可一两个月完成；大型集团企业或没有PR参照模型的企业则需两三个月的时间。下图是某集团企业组织实施信息资源规划周进度计划。

图. 型集团企业信息资源规划实施周计划

大型集团企业的信息资源规划，除了按职能域组建规划小组以外，还要成立由业务与技术骨干参加的核心小组，注意做好以下经过实践证明的十分有效的“三控制”和“三协调”工作。

• 三控制：
  • 控制规模。系统的目标和边界应该是有限的，界定后不要在分析和建模过程中不适当地膨胀。
  • 控制细化程度。不论功能模型还是数据模型要做到概念层和部分逻辑层，分解与细化要适当，不能与系统的逻辑设计相混淆，处理好分解与集结、粗与细的关系。
  • 控制一致性。认真执行统一的规范和标准，凡不符合规范和标准的要及时纠正；规范和标准有问题要认真研究、统一解决。
• 三协调：
  • 协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。
  • 协调两类人员的关系，注意调动和保护两类人员的积极性，引导和鼓励相互学习、相互尊重、加强讨论、扬长避短。
  • 协调个人与集体、小组与大组之间的关系，既要提倡发挥每个规划分析人员、每个小组的知识经验和创造精神，又要强调团队作用和发挥集体智慧，把分析和建模过程作为共同学习和提高的过程。

十：IT咨询面向IRP

当前，企业信息化工程的各种解决方案层出不穷。有一些解决方案主要是指通信、计算机和网络系统配置方案；另一些解决方案是指各种应用软件，其中最“火”的是ERP应用软件。许多企业在众多的方案面前感到眼花缭乱，在苦苦寻求真正能解决本企业信息化建设问题的解决方案。

管理咨询与软件选型实施脱节问题

在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询报告的指导下实施先进的ERP应用软件系统，全面提升企业管理水平，增加核心竞争力。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们认识到，问题是出在管理咨询与ERP软件的引进相脱节上——既有选型问题，又有实施问题。

例如，某企业要引进销售软件系统，怎样做才较为稳妥呢？如果请管理咨询公司做出了新的销售业务流程（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商，企业就买来这套软件，这样做的十之八九都是失败的，有的成功也是局部性的。其关键性的原因就是：管理咨询与软件商的服务相脱节；企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程和员工素质等方面与引进软件所固有的模式不相适应。

IRP是IT咨询的核心

比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重新设计，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，不能迁就落后的陈规旧习，又不要一步跨得太高而脱离实际，使大多数管理人员很难适应；然后，对重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来。新的业务流程通过系统功能模型表达出来（如下图右上角所示），而功能/程序模块所存取的数据，则通过数据模型表达出来（如下图右下角所示）。

图.销售系统从管理咨询到系统建模

经过中高层业务人员与系统分析员的多次讨论、修订，重新设计的销售系统的业务流程，既有利于改进、提高销售管理水平，又能为广大业务人员所接受。在销售业务流程的设计、讨论过程中，自然要涉及有哪些业务过程、业务活动，它们生成或使用哪些数据——这就导向主题数据库的构思和数据存取模块的研究；经过进一步的分析，就可以得出能指导销售信息系统开发的功能模型和数据模型。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体，使管理咨询落实到系统建模上；所有这些信息资源规划工作，都是信息技术（IT）咨询工作，对于应用软件的开发、实施来说，是最重要的、核心的咨询工作。其实，信息资源规划的需求分析是在业务流程重组的思想指导下进行的，而系统建模则是实现新业务流程所必须的。软件实现与管理咨询紧密衔接的保障，是建立体现新业务流程的功能模型。其中，在建立数据模型时，充分采用了全企业统一的信息资源管理基础标准，特别是数据元素标准和信息分类编码标准，从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供了可靠的保证。

企业信息化的主动权

我们强调基于信息资源规划（IRP）的企业信息化建设整体解决方案，就是强调企业要在信息化建设中掌握自己的主动权。那种“照搬照抄”所谓先进的ERP管理软件的做法，实际上是在放弃自己的主动权。

具体一些讲，企业在ERP选型和实施过程中怎样掌握主动权呢？

1. 坚持“一把手原则”，高层领导通过学习形成正确的思路，搞好调研、分析和科学决策；
2. 成立由中高层管理人员与系统分析员参加的总体规划设计组，加强培训；
3. 进行正规的信息资源规划，其间分析吸收多家ERP供应商的软件功能与数据结构；
4. 用经过评审的信息资源规划方案来指导ERP选型，并用以控制和协调多种应用软件项目的实施（包括原有软件的优化、改造、软件产品的选购、定制、新开发等）；
5. 重点抓好信息资源管理基础标准和数据模型的落实。

与这些正确做法形成明显反差的错误做法是：ERP选型只看（听）功能介绍，不问数据组织；不总结提升自己的先进管理模式，却过份强调管理流程适应外来软件，做“削足适履”的蠢事；分组实施缺乏统一标准规范和控制协调，尤其缺乏数据标准，继续形成“信息孤岛”；对实在行不通的ERP模块不得不搞“客户化”重新开发，但大大拖长工期，加大开发投资，而系统的质量和效率并不会提高。

对那些没有进行信息资源规划就选定了SCM、ERP、CRM等管理软件，已经开始了实施并暴露出许多问题，自己没有把握住主动权的企业，当务之急是补上信息资源规划这一课。具体做法建议是：

1. 企业领导班子要做好深入的阶段总结，提出本次信息化建设投资的总体功能要求，搞好高层构思；
2. 调整联合开发人员队伍，多吸收懂管理有经验的业务人员参加，加强信息资源规划技术培训；
3. 业务分析与功能建模要强调落实企业已经形成的先进管理模式，吸收已有应用系统和ERP供应商的软件功能/程序模块，构成较完整的系统功能模型；
4. 数据分析与数据建模要注重现有数据环境的优化改造，减少、简化报表传递，重点搞好主题数据库的规划，建立全企业统一的信息资源管理基础标准；
5. 在上述工作的基础上，切实制定应用项目实施计划（按周宏仁的说法是“审慎规划，小步快走——想得要大，起步要小，扩张要快”）。

企业家的战略思维会认识到“亡羊补牢”的必要性和重要性，所有人都知道“磨刀不误砍柴工”的道理。对于正在实施ERP并已陷于某种程度被动局面的企业，与其大家心中无数地“推着走”（最终结果肯定不理想或失败），不如停下来搞三五周的总结与补课；已做的工作并没有白做，而是通过学习和提升，会在更高的高度上被综合与使用，成为信息化大厦的构件。