在零售行业里，把会员制玩得风生水起的企业不少，美国的第二大零售商好市多可以算得上是其中的代表。然而在我们中国，也有这样一家连锁便利店，把会员制玩成了艺术。它就是——全家Family Mart便利店。通过一系列行之有效的方法，全家便利店依靠自己建立的会员体系，不仅产生了高达50亿元的会员生意，还摸索出了布局新零售的战略重点。想知道他们是怎么做到的吗？
“2017年全家希望在1000万普通会员里有150万的尊享会员！”近日，中国全家Family Mart总经理朱宏涛如此对外宣布。
“尊享会员”是全家于2016年推出的百元年费会员计划。据朱宏涛介绍，经过一年的运作，尊享会员客单价已达24元，是非会员的两倍；到店频次较普通会员5.6次/月的基础上也提升了2.33倍。这意味着，150万尊享会员背后是一盘价值超过50亿的便利店大棋。
从新零售概念诞生起，围绕消费者体验、线上线下融合的“会员运营”就成为新零售概念中被业内频频提及的重要元素。
那么，从2014年起发展会员体系，到今天盘算起50亿元会员生意的这家日资便利店代表——全家Family Mart，在中国究竟是如何运作会员的呢？
一个目的：寻找“90后”上帝
“顾客是上帝。可上帝在哪里？”会员体系建立前，全家面对的是传统零售业普遍的模糊客群。在朱宏涛口中，促使全家去做会员体系的初衷很简单——寻找上帝。
目前，全家29.4%的消费者是90后到95后群体，而1980年以后出生的消费者占比高达92.2%。所以，更具体而言，全家找的可能是“90后”上帝。
2014年5月起，全家陆续上线顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝经营（Fans）和顾客终身价值（CLV）管理体系，力图寻找自己的“上帝”。其中，CRM系统通过大数据集中分析“‘上帝’的RFM值”，即“多久没来（recency）、来几次（frequency）和花多少钱（monetary）”三个问题。
在最初半年期间，全家发卡数249万，实际有效注册会员208万。这让全家知道了消费者到底是谁，还知道了Ta的电话、性别等相关信息。并通过标记消费者在全家及其他合作商户的购买行为，渐渐完成消费标签。
两个核心：拉高频度+提高客单
面对全家越来越多元化的会员活动，朱宏涛认为其内涵却万变不离其宗——“左抓来店频次，右攻会员客单”。
“3公里范围内的人口水平一般不会有大的变化，为什么便利店的密度却可以更为密集呢？答案就是消费者来店频度。从一年一次到每周一次，频度增加了就可以增加店铺密度。”朱宏涛说。
近日，朱宏涛也首度对外分享了全家会员运营为实际零售带来效益的数据答卷——尊享会员数据显示，花了百元年费的会员消费大概是一般会员的2.66倍。他们的每一笔客单价是普通会员的1.14倍，是非会员的1.66倍。同时，每个月到店频次是普通会员的2.33倍。
更为重要的可能是，会员运营的思路未来还将会改变全家的整个组织评价体系。
朱宏涛说：“我们也在重新思考，未来做预算可能不再看单店来多少人，而是要计算会员的ARPU值（Average Revenue Per User，每用户平均收入）。当便利店可以计算出一个会员产值，或者一个会员一年的贡献的时候，门店的盈利能力和未来的发展能力就是有潜力和价值的。”
三个方法：积分、造节、OandO
回答了“上帝在哪里”的问题后，针对“上帝的习惯”，全家开启了会员运营活动。
第一个抓手是积分。全家取代此前的“折扣”而采用“积分”方式，让消费者知道自己还有钱在便利店，从而提高用户来店频次。会员制度上线半年后，全家积分总数达9.1亿分，平均单店送出日积分约为3710分，兑换分数2.1亿分。
在全家推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从0%提升至23.5%。会员每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。
会员运营的第二招是从互联网零售学到的“造节”。2015年1月起，全家在“顾客口袋里有钱，便利店业务最好成长”的每个月第二周的周五打造“疯狂全家日”，针对90后客群期望“好玩”的消费心理，订制与IP、电影相关的主题活动，刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。
2016年，全家又推出“疯狂星期三”，以期在周末消费高峰之外，通过节日增加消费者到店频次。同时，“疯狂星期三”设定满20-25赠送积分的机制，也有效地提升了消费者的客单价。
朱宏涛举例说，当一个消费者买了22块钱的时候，当店员对顾客说“满25块钱送1000积分，即送10块钱”的时候，超过90%的客户都会回去找商品凑齐25元再结账。
在2016年推出尊享会员的同时，全家也上线了会员运营第三式——Online and Offline（线上加线下）。通过“甄会选”线上商城，专为会员提供更低价、更多样的线上商品。
“有了100元的年费，我们就可以把商品毛利率控制在10%以内，在更利于比价的线上环境中，甄会选的商品就更有竞争力。”朱宏涛说，“同时，我们鼓励消费者线下提货，实际证明，在线下提货的消费者中又有50%的人会在便利店同时进行购物，又增加了线下的销售。”
全家的新零售战略
会员体系建设让全家逐步具备了打通线上线下客流（OandO）和大数据营销的能力，而在顶新国际集团便利、餐饮连锁事业新零售事业群执行长胡兴民看来，这是全家新零售战略的重点。
1、OandO闭环
胡兴民认为，目前消费者的消费行为可以分为个人临时性消费和家庭计划性消费两类。为了扩大消费者需求、提高日商（单日营业额），如何在满足消费者个人临时性需求之外，增加一个Costco，满足其家庭计划性消费就成为全家未来的空间。
前文所述的甄会选会员在线超市，通过店内扫码直接连到线上超市。“当客户有更多选择的时候，就有可能到你这里来。”胡兴民说，“甄会选主打精选超市，更针对会员需求。”
当会员完成网上超市购买之后，甄会选的“线下提货免运费”的策略（全家送货上门有一笔固定的配送费）促使消费者到店内取货。
“一方面降低物流的运营成本，另一方面还可以实现引流。50%的自提的人还会继续在店购买。”胡兴民说。
2、大数据营销闭环
全家以建立会员体系为基础，打通线上与线下的会员数据，并将这些数据纳入到大数据的分析框架中，从而进行精准营销。
胡兴民在现场为便利店从业者展示了全家的会员标签，从身份象征、生活风格、消费行为、社交行为、商品偏好到到店行为R（间隔）F（频次）M（花费）值，不同的会员将产生138万种不同的标签组合。
“当你走到收银台前，店员就已经知道了你是谁。他问你‘是否要买一个面包’，而非‘是否要搭配一款咖啡’。这背后，都是收银机上给出的标签提示。”胡兴民说。
同时，大数据还能够在不骚扰大量客户的同时，实现精准营销。节约了成本。
逸马连锁专家点睛
综上，不难理解，全家的会员体系建设过程，实际上是以会员和积分为核心的C2B零售改造道路。我们也可以预见全家新零售的下一步的核心应该是“合作”，“建立全中国最大的生活生态圈”。
简单来说，在全家花费三年时间培养起会员及其积分习惯后，这家日资便利店开始谋求会员与积分更有效利用的可能性。如何让这些积分不仅在全家及集团内兄弟企业内流通，而成为“像美金一样”的通用货币，是未来全家最想要回答的问题。
当然，这也需要其他行业的回应。
积分也是一种商品，对便利店来说累计积分有先天的优势，因为便利店足够满足刚需和高频的特点。但同时，积分也有局限性，它需要流通的场景，并且流通性越高越好。我们希望积分可以和生态圈的打车、航空、游戏等各种产业合作、互换，向消费者提供更好的兑分场景。