文章内容由 『亿方云』CEO 程远，在『SmallTalk 2.0 -年关小聚』中的分享整理而成。
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点击阅读：硅谷独角兽Box早期员工，为你讲述Box的裂变路径 (上)
本篇内容
第二部分：产品从0到1
第三部分：文化从0到1
产品层面，其实我相信很多在座的如果是做互联网的，大家都是往这个方向去发展的。
box在早期的时候因为它是C端产品转到B端的，我当时一直很困惑一点，因为它当时在这个领域有比它大得多的竞争对手，像微软的sharepoint这种，都是十亿美金的销售额的这样的公司，然后还有像google、dropbox，也差不多类似的品类。
当时我特别纳闷一点的就是box为什么，后面几年我就问销售，为什么别人会买box的产品而不会买别的产品？他当时说了两点：
第一点因为在企业级这个市场里面，因为都是像IBM，都是这种比较传统的，他们的用户体验界面会比较差，因为他们不是产品出身的，不是真正以产品为核心的，而更多的是以系统为核心，以解决问题，就是里面功能很多，但是可能用起来很难用。但是因为在互联网化，box是从C端转型过来的，虽然我认为它要放到C端的产品里面，不是体验上多么出众，但是就是因为在B端领域里面，这是它的一点差异化。很多客户就会认为，你这个东西很简单而且很好用，我就买你了。而其他的没有，这是第一点。
第二点核心就在这个地方，大家知道包括在google会有20%的时间允许员工做一些非工作内容相关的东西，包括像facebook包括像box也是一样的。
就是因为box在这个领域，因为它认为，传统的做企业，比如说做企业软件的，是怎么做产品规划的？就是产品规划来自于客户的需求，把客户的需求整理过来排完优先级以后做到产品里面去。
这会导致什么？你的产品虽然功能很丰富，可能和用户的需求切合度很高，但是你没有真正的做出一些有创新性的东西。
像乔布斯也说过，很多时候用户不知道自己的需求是什么，很多的需求是要通过你激发出来的。box除了80%的精力集中在它的业务上面，它持续的有20%的时间，每年会有一个战略级的产品，这个战略级的产品就是当时看起来不是说，尤其可能并不能卖很多钱的，但是它相信未来这个东西会变成现实，会变成很大的需求，它持续在这些点上投入。
而竞争对手相对这些点上反应没有那么快。而且这个东西每年这么投入，过了三到四年之后，你会发现回过头再一看，我和竞争对手的差别变得很大，因为竞争对手都是别人有什么需求我就做什么需求，而box有20%的时间花在那些真正的有高增长，甚至在技术上有实质性创新的地方，通过三到四年的时间，和竞争对手就不在一个品类上面了。
所以产品上面的话，我认为创业公司，首先第一步是要活下来，当你有一些精力的时候，我觉得这个是一个思维上的东西，你需要持续的认识到你要做一些竞争对手没有或者要做一些未来的事情，你可以投入的精力很少，但是这根弦必须在脑子里面。而且不要光把它作为一个口头上炫的，我们公司要做未来的事情，而要真正把它落地，真正通过制度通过文化把它落地。
然后这个是在硅谷也比较流行的三个原则，当然有一些原则，我相信大家也比较清楚。
什么叫『快速开发敏捷迭代』？
举个最简单的例子，像facebook的timeline，现在给它赚了很多钱的这么一个功能。这个功能其实出来的时候就是花了大概几天的时间，一个星期之内就形成原型了，一个月之内就向1%还是2%的用户开始因为实验了。
互联网产品，尤其像box也是，在早期的时候，说实话它的竞争对手的研发资源包括产品资源要比它丰富得多，但是其实互联网公司最有效的杀伤对手的利器就是快。
当时box也是，有一项功能，当时我们知道竞争对手同时也在调研，一个H5的版本。但是我们不是很确定。当box的产品大概花了两周出来了第一个版本，大概三个月的时候已经迭代到第四到第五个版本的时候，我们的竞争对手才刚刚把这个东西通过立项。
这个东西真的是这样，就是说快速开发做了一件事情，因为很多做技术的，包括我本身在内，你会有一个思维上绕不开的东西，就是我这个东西出去就要让别人觉得我技术很牛逼，我这个东西想得很完善，我的体验很好。
但如果真的你是以你的商业你的成功为导向的时候，你要做一件事情，其实是以最短的时间，当你不确定这个东西能不能给你真正公司带来价值的时候，是要以最快的速度推向市场，让市场告诉你这个东西靠不靠谱。如果不靠谱，赶紧停下来，而不是花六个月的时间做一个特别完善的东西推向市场然后告诉你不靠谱。
这个事情真的，你要做最有性价比的事情，而快速开发这个事情其实真正的，很多公司在说，很多公司的说其实更多的是说他们的工作节奏变快了，他们周末要加班。但是快速开发是产品经理真的敢于把一些相对比较丑陋的产品开放给部分的用户，让他们当小白鼠，然后去忍受一些批评。这些东西可能短期确实会影响公司的一些口碑，但是对于公司的成功来说，长期是有好处的。
第二点：『不确定性这是好事，快速验证是王道』
创业的时候可能很多公司都会有这个问题，这个方向也不确定，那个方向也不确定，这个产品要不要做，很多东西都不确定。但是一旦你发现你如果现在处于很多不确定性的时候，反而是最好的时候。
因为创业的时候，如果你认为什么都是确定的，完蛋了，很可能你已经没有跟上时代了。因为创业本身，或者互联网代表的本身并不是新的科技，因为科技永远没有新和旧之分，科技只有不停的变化。互联网代表的是你对变化的拥抱，而变化本身就是不确定性。所以对不确定性你要做的事情。
美国有一本《精益创业》（The Lean Startup）的书，非常火，建议大家可以去看一下。当然它代表了一方面的思路。它的核心就是你的创业是由一系列的假设，比如说你的创业，大的目标上一个假设，然后大的目标的假设分解成很多小的假设。《精益创业》的核心就是提出一些针对你目标的假设，然后以最快的速度去验证这些假设是不是对的。
在你把不确定性的东西一个个变成确定性的时候，你的公司自然就实现了业务的增长。所以你先要做的事情不是把所有的事情变成确定的以后再去做，而是在不停的把不确定性一件件变成确定的时候，你的公司就自然而然发展起来了。
第三点：数据不会说假话。
当然，最后一点，数据这个事情其实是验证不确定性的一个最好的方法。不要相信经验，真的不要相信经验，历史上真的，我不管在box还是在亿方云，我们被太多的经验论骗了。因为你要进来以后，一定会招一些比较有经验的在这个行业里比较牛的人，他代表了一定的方向。但是在对你这个行业的时候，结合经验的同时你需要去看数据。
因为有一些，我们进行官网的首页的改版，我们当时在分析，什么样的地方真正能够给我们带来不一样的转化率，真正能够带来不一样的注册率？当时如果从经验来说，就看这个页面，这个地方可能会有，那个地方可能会有。因为这些不确定性，你做了很多事情，然后发现没有提高很多转化率。
因为你所有的东西都是基于经验，而这些经验其实经不起推敲的。所以在越快的速度去建立你的，当然是对于你的核心业务，不是所有的数据都要收集得非常完善，那是大公司做的事情。真正一些特别不确定性的事情，越早的去收集这些数据，越早的关注这些数据，数据是不会说假话的，这绝对能帮助你少踩很多的坑。因为我们自己就是，确实之前踩了很多坑，就是因为没有及早做数据。
大家都知道数据很有用，但是因为创业每天做的事太多了，你会认为这个数据我再放一放。一放过去，这个事可能就放过去两三年了。
Hachathon
这个大家比较熟悉了，包括在上海，包括你们公司里面，就是极客马拉松，其实是很短的时间里面，24小时之内大家极限创作，围绕一个主题，可能做的不是和你工作相关的，去创新一些项目或者创新一些项目。
但是确实，像facebook的timeline，或者像包括google的一些伟大的项目，就是从这些24小时里面产生的。这些东西其实也是平时工作的，它文化里的一个部分，这个东西可能会比较花时间，因为可能一个周末就过去了，这个周末你没有办法继续去做你业务上的事情。
但是这个东西恰恰让你的团队会有更强的创新的意识，第二往往这些用得好的话，你让你的团队额外花了24小时，甚至就是通宵，做了一个和他工作没有太大关系的事情，但你可能产生了二十到三十个你平时根本不会在日常的工作中包括出来的想法。这其实如果引导得好，其实会产生非常大的价值。
文化从0到1
然后是文化，我觉得一个创业公司，很多的我和一些传统行业的老板聊天，因为他们都很有钱，他们都说我要做互联网转型，你能不能告诉我怎么招一些技术的牛人，怎么把我的关于产品的想法做成现实，怎么去做运营，怎么去做互联网的运营？他们关注的点都是，我怎么通过社交媒体去做运营，我如何让我的技术团队做出这个东西来，我是做外包还是自己招一个团队？我怎么去利用BAT这些东西做什么事情？
这些东西当然很重要，但是我会觉得90%多的传统行业的老板，或者说甚至是想做创业的非传统行业的人，我会觉得首先你第一件事情，互联网之所以要成功，你看所有的成功的创业公司，BAT都有它非常强的文化，这个东西是它成功的基因。
为什么阿里巴巴现在能够变成这样，是因为马云是一个非常有战略高度的人，所以可以做那么多业务并且整合得很好。
为什么腾讯做产品做得很好？因为马化腾自己的性格，和他关心的地方就是这里。
为什么百度做技术，到现在为止大家还是认为是不错的？因为李彦宏是一个技术上的博士，这就是文化造成的事情。
所以当一个传统行业的老板说，我要做互联网转型，而关注的是那些外在运营的时候，那我就问他第一个问题，首先你现在是可以花很多的钱招一个阿里的技术的高管进来，你能把他真的留住吗？当这些人进来以后发现你的业务推进不了，然后有很多传统行业制度上的限制，然后你也不让他做这个不让他做那个，还给他很多不切实际的想法的时候，这个人根本不会因为钱，他会留不住的。
所以文化这个东西是核心。
第一点：团队前50个人决定文化基因
对于创业公司来说，前五十个人，当box发展到一千个人的时候，我细细观察了一下，我们前边进来的十个人，当时走了五个人，五个人无一例外，没有人再去大公司了，全部都自己去创业了。box对于这样的员工离开都是欢迎的。
但是最后剩下那些人，你会发现这个公司虽然变大，空降了很多高管进来，但是真正给这个公司带来的价值，包括对团队凝聚力，包括对文化上影响力最大的还是那前几十个人，因为这些人代表了你公司的未来，这些人离开了，公司就再也找不到这样的人了，因为你可以找到牛人，但是找不到见证了你这个公司从前到后的最早的那批人，因为这批人对你的认同，对你价值的传递，是完全不一样的。
当然，前五十个人，你要做什么样的基因，你要让这个公司在文化上面，一方面是创始人本身需要知道你们自己是什么性格，因为你不可能说，我是一个特别狂热技术的，然后我做了一个销售为导向的公司，这说明你肯定是做不好的，因为你的基因就不是这样的基因。所以对团队之前基因的重视会非常的重要。
第二点：招聘的一致性。
比如以技术为例，技术的核心是要招一些技术比较牛逼的人进来做事，所以大家会出很多算法题，很多技术难题、脑筋急转弯，恨不得把他难死，否则你就觉得他进来以后对不起你这个钱。
但是除了技术层面上来说，当时我们不管是在硅谷，这是一个普世性的东西，包括在现在对于亿方云来说，我们在招聘上非常非常注重一致性，就是我们进来，比如在研发团队来说，能够去面试的人，首先不是说因为你牛就可以去面试，任何一个能够获取他面别人资格的前提，是他先跟着其他几个，比如说更早的人，就是能够面试的人，跟着他跟两次，旁听面试。旁听完面试以后再反过来他去面试，让老员工去旁听他。
为什么要做这件事情？
第一点：因为你招来的人，你对他的评判标准是不一样的。通过这样的过程很快的能够在专业性的评判标准上，包括对于这个人的评判标准上，新的人进来能够知道公司是怎么评判的。大家评判标准一致，招进来的人就会一致。
第二点：因为我们原来出现一个问题，有些人面试以后，他对于公司的印象有时候好有时候不好，为什么？因为有些人面试可能就是这种风格，可能很注重交流，他可以给对方很多价值上的输出，然后这些被面试的人就觉得这个公司不错。有些人可能就很傲，技术上的你们也知道的，给人的感觉就是不可一世。
所以说对于招聘的一致性直接决定了你这个团队前面招进来的人是不是，就是宁可有些人技术很牛逼，但是他就是和团队文化不一致，这种人绝对不要进，进来一个人真的是贻害终身。我们亿方云，包括原来在美国出现了好几次这样的例子，这个一致性的保证，虽然你会发现可能在面试上，在培训他们面试的时候，花很多的精力。但是这件事情必须要做，不光是技术团队，所有其他的部门的人也要这么去做。
第三点：one on one
其实就是一个你的主管和你团队的人，或者公司的创始人和团队的任何一个人花20到30分钟时间喝杯咖啡聊个天，就是谈心，这么一个时间。
因为你们知道，在互联网公司来说，其实最好的管理，包括这个文化，（one one）这个文化，在facebook、google这么大的公司，我们就一直很好奇，像google这样的公司变得那么大的时候，文化还那么卓越？一个方面是因为招来的人都是A类的人才，文化又给他们很宽松的环境。
另外一点是google是淡化管理的，但是它的淡化管理并不是没有管理，google认为最好的管理方式是通过沟通。什么意思？对于一个互联网公司，刚刚创业的来说，一个人进你的公司，说白了都不是为了你现在给他的这点工资，为了工资他去BAT就可以了。对于这些人来说，他来就是想做一番事情。
对于这些人来说，什么叫管理？管理其实大家知道，创业公司一开始大家做事都是凭着一股劲，不是你规定今天要完成多少工作量，在这里要工作多少时间，那样就没有意思了。所以在创业公司早期管理是通过沟通来做的。
什么叫沟通？就是你通过和他的很轻松的聊天的方式，你知道他是怎么想的，你告诉他应该怎么样。这更像是导师和学徒之间的谈话，而不像是一个主管和他团队的人的谈话。如果是主管和团队的人，比如说今天做得怎么样？我今天给你考个评。没有人会跟你说真话的。
而一个互联网公司在早期，保证你能够听到你团队的人的声音，保证每个人的声音能够发出来是一个非常非常重要的事情。所以说（one one）这个东西，我会比较建议说，当然管理上的一些制度还是会有，但是多去通过沟通的方式去进行管理，多去通过激发这个人的主观能动性，通过沟通的方式去引导他的工作思维，这样的方式来做，而不是通过制度。因为制度在早期其实并没有那么有效。
兴趣为导向的工作氛围
我们面试的时候我的第一个问题就是，我要先弄清楚的是被面试的人的兴趣是什么。我最关心的是他毕业以后为什么选择了他的第一份工作，他第一份工作做得开不开心，他现在知不知道他自己未来三到五年之后要做什么事情。
因为一个不是很确定，就是你能够感觉出的，他做这件事情，面试这个职位，是因为真的对它有兴趣，还是因为就是想来一个创业公司，还是觉得这里赚钱多。创业公司在早期经不起，你必须招到的是他心理承受能力很强的，也就是说他真正是在做他自己想做的事情。
如果他做的这件事情只是为了做一份工作，这样的人，不能说不需要，但是这样的人可能并不能给公司带来很大的价值。所以说，一，在招人的时候要明确，要确保他的兴趣和他所面的岗位是比较一致的。第二点，要确保这个公司里面的氛围，是鼓励大家以兴趣为导向进行工作。包括有些人如果对他的工作内容没有太大的兴趣，他想换一个岗位，如果你觉得这个人换一个岗位确实能够发挥他的价值的时候，可能会给这样的灵活度，会更好一些。
目标为导向的工作方式
目标为导向，这个很简单，我们的工作方式就是敏捷化工作，不会管平时是怎么工作的，但是我们会对结果要求非常严格。就是你没有特殊原因，你的目标必须达成。目标达不成，每达不成一次，我们就会过一次，为什么达不成目标。
通过对目标的管理，通过对过程的放松，然后再加上通过（one one）这样的方式，让公司能够比较有效率的往前走。因为创业公司都是通过一个一个目标的实现来去发展壮大的。
敬请期待：《硅谷独角兽Box早期员工，为你讲述Box的裂变路径（下）》
作者：程远『亿方云』CEO
编辑：SmallTalk_tuotuo
校对：SmallTalk_Areslay