我对“以人为本”的理解

以人为本

现代企业的竞争，人才已从资本、土地、厂房设备、材料等要素中日益凸显，企业间的竞争本质已转化成人才与智力的竞争。企业在进行战略规划与实施落地的过程中，必须重视对人才的选拔与培养，只有合适的人，才是企业发展的持久动力，科技创新、精益运营与精准营销等一切工作要做好，必须有高素质的优质人才为依托，找到对的人，做对的事，把事情做对，让人力资源成为企业的竞争优势。

究竟谁是人才?  应先建立标准

以人才为本，必须先区分清楚谁是公司的人才，对人才评价的标准要先确定清楚。人才标准模糊，我们对人才的评价就欠了一个客观公允的标准，就会出现  “说你行你就行，就你不行就不行”的职场政治。 

假如缺乏统一的标准，同样一个员工，在A领导眼中是人才，而在B领导的心目中，他不是人才。这一点无法证明这个员工是否是人才，但至少说明，A和B对人才的评价标准是不一样的。这种情形，可能是A的标准对，也可能是B的标准对，也可能都有失偏颇。为了做好人才管理，有必要在企业内建立相对统一的对人才评价的标准，否则标准不一，人才没法流动，一流动就动荡或被打入冷宫。久而久之，人才无法流动，趋于僵化，阻碍了企业正常机能的运行和人才的发展。

那到底什么是人才的标准，不同的岗位、不同的层级可能有不同的要求，无法统一规定。但有些基本面的东西应该是一致的。

人才一定是为企业创造价值的人，人才一定是高度认同企业价值观和经营理念的人。如果能力很好，但价值观和企业冲突，就会造成有能力，但无法为企业充分产生价值，对人才本人也是一种浪费。所以，人才的标准，基本上就是认同企业价值观，能为企业创造价值的人。

人才标准的建立，要以业绩达成为导向，可以这样展开：为达成业绩，人才应该具备哪些素质、知识、能力和技能。针对不同的岗位要求，把这些素质、知识、能力、技能逐项罗列出来，每项的衡量标准也要明晰出来，再根据重要程度对评量项目进行排序、赋予权重，这样就有了一套标准，在评价人才时，就可以借助这样的工具，对人才进行评估，对根据评估结果进行人才选拔、培养和考核。

人才管理八字方针： 关心  照顾  教导  要求

做为各级领导，对于人才要做到以下八字方针： 关心  照顾   教导   要求。在生活上、个人问题上，要关心他，遇到困难也要适当照顾体恤，让他消除生活上的干扰，有归属感地安心工作；在工作上，要教育引导，让他认识到工作意义和对企业的价值贡献，增强工作的使命感，在工作执行上，要高标准、严要求，力求精益求益，止于至善。

两种状态是需要避免：有些干部对人才过度严格，甚至到了严厉的程度，看不到员工做的好的方面，却盯着员工的一点瑕疵严加指责，让员工胆战心惊、如履薄冰，终因管理粗暴而求辞而去；有些干部怕得罪人，不敢管人，团队中一团和气，误认为只要与部属拉近关系，部门关系融洽就是团队管理，对员工工作上缺乏指导与要求，员工做的不对也不批评教育，听之任之，时间久了，让员工也误以为自己表现良好，对工作得过且过、不思进取，混日子了事。在部门里成了资深员工，能力无法再突破，变成了企业的包袱，最终还是害了他。

对人的管理，古人早就提过，恩威并施，刚柔相济。偏向哪一边都不妥。如果能够掌握这一原则，该关心照顾时就关心照顾，该教导要求时就教导要求，员工有归属感，工作有热情，部门工作有起色，成绩菲然。既成就了员工，也造就了公司的成长与发展，何乐而不为！

对人员的管理，我以前的导师曾提到一个弦式管理，他说人的后脑勺上有根筋，当压力大时这根筋会绷紧，所以他经常

心理学家Robert Yerkes 和 Dodson曾研究过压力与绩效的关系，提出了一个“叶杜二氏法则（Yerkes-Dodson Law）”。他们的研究结论是：压力和业绩是倒U型关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会降低工作效率。

看来，中西方对于压力管理的结论都是一致的。

做为人力资源部门，对于人才，我们要做好以下工作：  选拔人才、培养人才、发展人才、成就人才、激励人才（正向/负向）、留住人才。

总的来说，就是营造让人才充分发挥价值的平台和环境，想干事的人能够高度热情地做事，发挥价值；不想干事的人，设法引导调整，如果无效就放手让他去外面发展。