2018.07.05
1.没有得到任何数据的支持，人为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点。
2.没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间比对照公司多。
3.技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。
4.合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。
5.实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
6.人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。(我们不是以人为本，而是以人才为本)
7.首先调整人才，也就是重树组织架构。
8.“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”—哈里·杜鲁门
9.第5级～经理人
第4级～强有力的领导者
第3级～富有实力的经理人
第2级～乐于奉献的团队成员
第1级～能力突出的个人
2018.07.06
1.我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点。
2.如果你是天才，你需要的只是一队听话的好士兵，能够帮助你实行那些天才的主意。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟，他们尽力想要模仿前任，做出些看似勇敢又有远见卓识的举措，往往只能收到适得其反的效果。
3.他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而折腰。
4.一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。
5.“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”～丘吉尔
6.补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。
7.纳科尔公司说“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1 0个人，而我们只付8个人的工资。”
8.“帕卡德定律”。没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的收入增长速度持续快于人员的增长，那你将不能建立起一个卓越的公司。
2018.07.07
1.丘吉尔的统计局
2.斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实）
3.就像我们在研究中发现的一样，成功的关键因素往往是简单而又直接的。
4.所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。
5.花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
6.刺猬理论——大道至简
7.我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的公司。
8.“人们要是对吉列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”
9.给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
11.对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。
12.你对什么充满热情
你能在什么方面成为世界上最优秀的
是什么驱动你的经济引擎
13.找到系统性可持续增长的单个指标作为经理引擎，推动边际效益。
14.哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
15.列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
2018.07.08
1.随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。
2.如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。
3.一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。
4.技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。依赖技术的企业，死于技术。
5.技术优势是宣传春药，如果靠追求技术发展，那么没有谁能一直保持技术领先，强者因为理想主动前进，弱者因为生存被动前行。
6.努力积累量变。
7.彼得·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。
8.卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，而不是靠收购行为来设法创造突破。
9.实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。
2018.07.09
1.你的工作才是你生命的终极魅力所在。—巴勃罗·毕加索
2.休利特说：“我们的增长应归功于行业的增长。我们非常幸运，在火箭发射时能够坐在它的顶端。我们没有什么可以值得感到荣耀的。”
3.核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关紧要。关键不在于有什么样的价值观，而在于是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
4.只有我真正在乎我所做的一切。如果你必须问这个问题：“我们为什么要尽力使它卓越呢？难道成功还不够吗？”那么极有可能的是：你从事的工作并不真正适合你。
5.斯坦福商学院教授罗伯特·伯格尔曼“工作和生活中最大的危险并不是彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因”
6.通用的多元化成功，源于充裕的优秀经理人才。他们总有世界顶尖的经理层。
7.在机构的高层人员选拔中，你必须遵守这样一条准则—没有合适人选决不盲目录用。在从优秀到卓越的飞跃中，最糟糕的一步就是在关键职位上出现用人失误。
其次，拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特征，而不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能学着去具备某种基本的性格特征，以适合你的组织机构的要求。
第三点，也是最重要的一点，就是在经济困难时期去聘用优秀人才作为储备，即使那时你并不清楚该给他们安排哪项具体工作。
9.实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋。