清华EMBA课程系列思考之十四 -- 战略管理

时间又飞速地往前狂奔了一个多月了，已经在每月一次的学习思考之旋律中浸泡了一年多的周期律开始起作用了，坦率地说，有点期望能够在繁忙的工作间隙之中抽空几天赶赴学校与同学们欢聚一堂，共同经历了几天的学习思考，在企业管理上我们也期望能够在一起再度探讨一下，一起来开始我们本月的深度思考之旅。

 

一、Straggy Thinking - Pierre Dussauge

----  (巴黎高等商学院，欧洲最好的商学院之一) 战略管理系教授 Pierre Dussauge

没有企业的战略是一成不变的，没有一个战略可以持续不变，没有一个能够适用于所有行业的战略；

HP、Surface、AppleiPhone作为案例来思考这些产品50年后是否存在，你会购买么？所有的公司都需要思考这个企业的未来行为我们称之为战略；

ApplePay跟Alipay、银行卡等进行竞争，还可能在汽车领域竞争，这些都是企业的战略思考范畴；

企业的战略管理包括如下2个部分：

BusinessStrategy(商业战略)- Competition & Competitive Advantage(竞争与竞争优势);

CorporateStragegy(企业战略)- Firm Scope & Resource Allocation(企业经营范围与资源分配);

Downstreamof their business - 商业下游的思考，百事可乐购买了KFC与Pizzahut；但也带来了后续问题，其他的食品竞争对手就不购买Pepsi了；因此收购下游产业不是个好的战略；

 

成本与意愿支付价格 - Cost & Willing To Pay(WTP), 当中的空间其实就是我们可能的盈利空间;

企业的盈利空间通过增强消费的WTP(提升品牌价值来实现)或者降低Cost的方式来实现自我利润的空间；

西南航空取得成功的关键要素： 高效率、低成本、更鼓舞员工、顾客满意度关注、更直接的预定、低成本经营、更少的转机环节； 聪明的经营战略、方便顾客、战略清晰、精准的市场定位；航班多、机型唯一、单一舱位、不提供餐食；

Lowcost, Better products, Satisfy your customers more! - 低成本、更好的产品、让你的顾客更满意；

Choice/Decision(措施、决策)、Outcome(结果)、Great Business Hold - Tautology(同义替代\同义反复、赘述);

先有对市场机会的完全/彻底把握，而后做出了正确的决策与完备的措施执行，从而有了很好的结果产出从而引导企业走向成功；这个是对企业战略的核心阐述；

如果你不想泄露企业的机密，那么在公众发言介绍企业成功时就可以多讲战略执行，这些方面总是对的，而且不会泄露企业的执行策略与措施；

 

任何企业战略执行措施如果只有优点而没有缺点，将会引发众多的竞争者跟进，最后就一定会成为工业标准(Industry Standard)，从这个观点来看，企业战略执行措施一定是利弊各半的；

沟通西南航空的例子来实际阐述了其实现手段策略 - 预定系统无会员制、不指定座位、单一等级服务、不转运行李、非枢纽型运输网络、日常服务、波音737单一机型、短程航线、不提供餐食、利用不拥挤的机场 等来降低成本、提升消费者价值，从而获得更好的利润数值；

案例带给我们的思考：

1.战略性的唯一决策时选择与均衡；

3.当决策对成本或者消费者价值(支付意愿)有重要影响时，决策时"战略性"的......我们希望对这一影响进行评估；

3.系统中的竞争优势是一个整体：各项活动的协调一致很关键；

4.组建这样一个系统在组织上非常困难；

5.尽管扩张很必要，但是扩张很可能削弱系统的一致性；

 

定义业务(Define our business)、分析业务结构(Analyze the structure of the business)、如何差异化开展业务(What are we going to do differently)、自成本/支付意愿角度来看这个业务优势(How big an advantange does thisoneto[Cost-WTP])；

了解行业的竞争结构：产品性质、规章制度、工艺现状、行业历史、相关产品和市场；

行业分析(著名的5力模型-5-Force Model)：供应商、内部竞争、潜在进入者、替代者、购买者；

1.行业内部竞争的决定性因素：众多势均力敌的竞争对手、行业增长缓慢、高固定成本和高存储成本、缺乏分化或者转换成本、竞争者类型众多、高战略利益、高退出壁垒；

2.购买者能力/供应商, 产品对购买者成本存在显著影响、购买者过于集中或者购买量较大、产品未分化、低转换成本、购买者行业利润较低、购买者的后向整合威胁、购买者对产品质量要求较低、购买者掌握了有关产品成本和特性的大量信息；

3.进入威胁：规模经济、产品分化、资本要求、转换成本、取得销售渠道、与规模无关的成本劣势、行业增长；

4.替代产品威胁；

 

双边市场中的战略问题：

1.网络效应 - 正负效应、同边网络效应或者跨边网络效应；

2.定价：辨别赚钱方和补贴方(Subsidy side)；

3.赢家通吃：独占权、多平台成本、标准的出现；

成熟的双边市场通常被少数大型平台企业所控制，信用卡产业就是如此，在某些极端情况下，例如PC操作系统，极有可能是一家公司充当赢家，占据几乎所有的市场份额，并从中获取异常高的利润。

 

竞争优势的3个方面：

1.战略分析 - 竞争的基本理念、技术与能力、优势来源；

2.竞争者分析 - 可能的行动、先行者优势、模仿；

3.行业分析 - 成本和/或利益的主要驱动力、需要解决的问题、潜在战略的范围约束；

 

企业战略：内部环境(组织结构和程序、员工文化和领导力)、外部环境(行业分析、竞争者分析)；

从行业分析到战略：价值链 - 供应商价值链、公司的价值链(技术、产品设计、生产制造、营销、分销、服务)、顾客的价值链；

价值链：识别每个技术分离的环节、区分以下环节(成本占比重较大的环节、与其他环节的成本特性不同的环节、竞争者以不同的方式完成的环节、很可能产生差异化的环节、很可能改变与顾客或者供应商关系的环节)；

 

一般战略：建立并维持竞争优势是商业战略的目标，两种基本的优势类型为：成本领先、差异化，这2个应对策略经常被称为一般战略；

成本领先：企业的优势在于能够以比其他竞争者更低的成本来制造标准产品，因此企业在价格竞争上占优势； - 规模经济、学习和经验；

差异化：企业的竞争优势在于能够在其产品或者服务上赋予独一无二的特性，因此差异化可以避免直接的价格竞争；- 能够被消费者明显感觉到、难以模仿、必须经济可行；

在成本领先与差异化领先的战略上，成本领先适用于市场份额占比较大的情况，而差异化比较适用于市场份额占比比较小的情况，而介于两者当中是最赚钱的(介于成本领先与差异化之间的情况)；

 

 

二、企业扩张战略 - 商业战略与公司战略

 

公司增资的模式与方向：内部增长(并购与联盟)、同行业(业务增长或者合并)、上游或者下游(垂直整合)、新地理市场(国际化扩张)、不同行业(相关或不相关多元化)；

垂直整合：现有业务 - 向后或者上游整合- 原材料、部件、制造；向前或者下游整合(分销、销售、服务)；

垂直整合要点：将一个阶段的优势传递到其他阶段；管理层的专业技术可以在价值链各环节中传递；消除中间商，减少成本；通过获得更多的附加价值以提高利润；越靠近终端消费者越好；更大的控制转换成更多的利润；

何时垂直整合能增加价值：交易量必须足够大以支持整合，并且：市场中的销售商和顾客很少，很可能造成整合停滞；要求在特定资产中投入重资；交易收到可行性、质量、价格等高度不确定性影响...；上下游活动需要紧密配合，在技术上互相依赖；

垂直整合的弊端：使得基础资产和所有资本增加；降低了灵活度；不易获得外部专业技术；无法充分享受供应商的规模与效率收益(自己做的规模与效益差很多)；

外包带来的问题：专业联合或者场所联合带来依赖；市场力量所带来的延迟依赖；关键技术秘诀的损失；承诺/竞争信号减弱；竞争过于激烈；差异化降低；

对垂直整合的深刻理解：不是所有的垂直整合都是好的(或者不好的)；垂直整合会同时影响成本和差异化；只有垂直整合可以从根本上改变上下游环节之间的关系时，才应该予以考虑；当市场是有效市场时，垂直整合很少发挥作用；

 

多元化的理由：分散风险、使用可用资源、使得增长率最大化、获得规模经济优势、协同效应；

为何协同效应如此难以实现：现实中不存在那么多我们期望用来建立协同效应的概念；因为我们高估了益处而忽略了负面影响；因为我们低估了执行问题；

多元化与业绩：新行业/市场是否比现有企业存在的行业/市场提供更吸引人的机会？企业是否能够建立可持续竞争优势？市场进入/额外成本是否可以接受；新业务板块独立出来更好还是仍然留在公司内部更好？母公司在这一特定行业上能否比其他任何母公司增加更多的价值？

国际化扩张和全球化：扩张国际贸易？FDI(外商直接投资)增长；更多跨国公司？国家间相似需求增加;先前封闭的国外市场开始变得容易进入；产品生产更为分散；产品生产更为集中；

多国行业：某行业在许多国家存在，但竞争是以国家对国家为基础的；在多国行业中企业的竞争优势在各个国家间有很多不同；当跨国扩张时，公司无法轻易地把他们的竞争优势带进来；

国际扩张过程中的两大关键选择：产品和过程设计、活动布局；

产品与过程设计：标准化、适应性；

成功的国际扩张既需要本土化调整也需要全球标准化，并且在这2个标准之间做一个平衡；

 

战略管理 -- 金占明

---- 创新创业与战略系 教授 金占明教授 

Where- 战略引导你走向哪里？ What-战略管理的内容是什么？Why-为什么不同行业和企业的竞争优势和获利能力不同？How-如何选择竞争战略和获得竞争优势？

中国人有管理哲学，但没有管理科学；

管理的三个角度 -- 艺术远见、科学(分析)、技巧(经验)，缺少技巧的管理是无聊沮丧的管理，缺少科学分析的管理是零散的管理，缺少艺术的管理是紊乱的管理；

做正确的事儿比正确地做事儿更加重要；

20-30年代--生产制胜型企业容易成功；40-50年代--销售制胜型企业容易成功；60-70年代--营销制胜型企业容易成功；80年代以后(三个枪手)--战略制胜型企业容易成功；

 

为了行动而思考和为了思考而行动同等重要；战略是平衡的艺术；逻辑孵化了秩序，而创造孕育了新生；良好的管理是在无痛的过程中化蛹为蝶的艺术；睁开两只眼睛看比瞪起一只眼睛看好；睿智的将军懂得在退却中进攻，在进攻中防御；

找手软的男人的故事更具实战性 -- 心理学依据在何处；

明茨伯格教授从5个角度对企业战略的5P模型：计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective) 这5个方面； -- 策略思维

战略概念：向上看(观念)、向下看(定位)、向前看(计划)、向近处看(计策)、向远处看(未来，标准：高通和杜比)、向后看(模式)；

 

向下看 - 建立强大而灵活的态势，适当的定位；向上看 - 是一种观念；

工作重复最后是否产生价值 - 透过犯人盖楼与频繁搬动而无结果的鲜明对比来说明价值对于团队工作的重要性；(如何保证团队成果的价值是整个工作的核心之一)

一个人的个性由一下一些因素来决定： 自我认知、外部认知、期望的认知；

内部的公司形象与外部的公司形象 -- 对公司的个性特征的全面描述；(内部文化、内部精神；外部定位、外部市场观念)；

产品-》概念化品牌-》公司理念-》品牌文化-》品牌精神，企业内部的公司精神推广到社会上；

 

品牌地位越稳固，品牌等级就越宽 - 产品(无发展的品牌等级)、概念化品牌(低品牌等级)、公司理念化品牌(中度品牌等级)、品牌文化(高品牌等级)、品牌精神(最终的品牌等级)；

产品-》使命-》远景-》公司精神(使命)-》公司精神(使命体系)-》公司精神(使命体系、承诺与责任)-》公司精神(使命体系、承诺、行动)；

战略制定是艺术，但战略执行是科学与经验; ----《平衡计分卡：化战略为行动》

战略特征的"金三角"--- 全局性、稳定性、风险性(两不怕)；

 

战略分析-》环境、文化和利益相关者、资源和能力；

战略选择-》鉴别各种方案、评估各种方案、确定战略；

战略实施-》计划和分配资源、组织结构设计、管理战略变革；

企业战略分析的发展：50年代(财务预算)-》60年(长期计划)-》70年底(业务组合计划)-》80年底(外部环境和行业结构)-》90年底(企业的资源和能力)；

战略执行的挑战：战略实施的障碍 - 远景障碍、人员障碍、管理障碍、资源障碍；

 

五力模型：潜在的加入者(新加入者的威胁)、行业内的竞争者|现有企业间的抗衡、代用品(代用品或服务的威胁)、购买者(购买者的讨价还价的能力)、供应者(供应者的讨价还价能力)；

潜在的进入者分析：规模经济、差异化、资金需求、专利和专有技术、分销、政府、长期合同、首创品牌；

行业关键成功因子-》战略-》竞争优势， 战略由组织能力驱动，资源-》有形资源(实物资源、财力)、无形资源(技术、信誉、文化)、人力资源(专门知识与技能、交流和沟通能力、动机)；

按照活动顺序分类的价值链： 技术-》产品设计-》制造-》营销-》分销-》服务；

市场份额和市场地位分析：波士顿咨询公司的成长 - 份额矩阵，分为4个象限 - 明星、问题、金牛、狗类；

 

Hofstede对40个国家超过10万名雇员进行调查分析，区分不同国家文化的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义-集体主义、男性化-女性化；

多边形网络机制: 同边网络效应和跨边网络效应(开心网)；网站过滤方法： 用户身份鉴定、用户彼此评分；设定付费方与被补贴方；

企业战略可以分为：

公司级战略 - 成长战略，包括密集型成长(市场渗透、市场开发、产品开发、退出与巩固)、一体化成长(水平一体化、前向一体化、后向一体化、企业集团)、多样化成长(水平多样化、垂直多样化、同心式多样化、联合式多样化)；

竞争战略 - 一般战略，包括成本领先、差异化战略；

职能战略 - 营销策略、生产策略、财务策略、研究开发策略、人力资源开发策略；

 

四天的战略管理学习，自商业战略开始，逐步进入企业战略、竞争与竞争优势、战略分析、竞争者分析、行业分析、价值链、生态链、多元化、国际化以及全球化、战略5P模型、品牌、战略五力模型到多边形网络战略，从战略制定、分析、选择、实施、执行，对战略的全过程从各个维度进行了剖析与分析，伴随着大量的实例引入与讨论，让大家从不同角度既看到战略定位对于企业后续的成长与发展的纲领性作用，同时也看到了战略定位过程中各种角度的平衡与挑战，深度明晰了企业在扩张与成长过程中碰到的各种痛苦与烦恼，侧面也反映了成为优秀企业家之不易，体验到企业管理的科学性、技巧性与艺术性的中庸平衡之道，金老师之信手拈来的各类案例与段子更是让枯燥的理论显得更接地气，在众人皆以为战略乃企业发展的重中之重时抛出其实战略正确也不一定能带领企业走向成功的辩证思维，于思维的幽幽曲径之中拨雾前行，思索企业走向成功的真谛。