最高境界的工作

 

每个人都渴望得到成功的秘诀。本书讲述了19位澳大利亚成功小企业家的创业历程。这些故事证实了在企业经营中智慧的力量，同时也阐明了人际关系在其中的重要性。归根结底，企业经营行为是人的行为，不管是雇员、老板、银行经理、顾问还是合伙人，他们在企业经营中都同样重要。 　　这些故事给出了很多成功的启示，包括白手起家的原因和理由，创业中要汲取的教训，要避开的陷阱，成长和壮大的方式，建立更加和谐的劳资关系的方法等等。这些给人以灵感的故事虽然发生在澳大利亚，但其观点和信息却具有全球性的普遍意义。 　　当然，每个国家都有其固有的民族特征和文化积淀，这在很大程度上影响着企业的行为。在中国，“关心”原则体现了企业经营中的中国传统文化特征，这在澳大利亚也有其特有的版本，别的国家也是一样，其中并不存在利害冲突。因此，澳大利亚企业家的创业历程及其成功的原因同样适用于中国。在这一点上，两种文化殊途同归。 　　本书体现了以人为本的价值观，这种古老的观念正被越来越广泛地应用于当今企业界，正如一句古老的谚语所说的：“十年树木，百年树人。”这些澳大利亚企业家像重视产品一样重视对人的培养，这就是他们的成功秘诀。我想这个秘诀在中国早已广为人知了。 　　格洛里亚·梅尔泽 　　- 前 言 　　编写本书的目的有两个。 　　每个人都渴望得到成功的秘诀，本书则为读者揭示了很多这样的秘诀。这些案例通过对许多成功企业进行客观透彻的分析，总结出非常宝贵的观点和信息，这肯定会对管理专业的学生大有裨益，这是目的之一。另外，这些经验是由澳大利亚企业界的众多成功人士所讲述的，在现实世界中，任何一位打算创办小企业的人士都会从书中形形色色的创业经验中有所收获，这是目的之二。 　　我是在读完一篇关于吉姆割草集团创始人吉姆·潘曼的专访后，产生了把收集到的企业成功案例编写为一本书的想法。吉姆的事迹向世人特别展现了人性的一面。我想知道他能否像解释他的各种人际观念那样，为我们展现他在经营管理中成和败两方面的东西，并且让我把这些东西写进一本正在酝酿的书中。 　　吉姆同意向我讲述他的经营事迹、个人生活和信仰。我惊讶于他开阔的胸襟、坦诚的态度，尤其是当他谈到经营的失败、错误和个人性格的瑕疵时。他的坦率令我思索良久：他是不是惟一一位在事业方面取得巨大成功并且愿意公开日常经营管理细节的人？我还能找到像他这样的人吗？怎样才能找到这些人？他们会跟我进行那种真正意义上的交谈吗？ 　　我惊奇地发现非常容易找到愿意被写入这本书的人。一个企业的事迹常常引出另一个事迹。这种桥梁包括口述的文字、个人的推荐等，突然间我淹没在整个澳大利亚的“优秀企业经营事迹”的海洋中。我真没想到每一位被访者都能如此真诚地讲出自己的故事，这使我写成这本书的愿望更加迫切。 　　我尽可能让自己站在打算创业的人士的立场上，开始构思我认为他们想问的问题。我需要知道什么？什么样的答案会对我最有帮助？根据这些，我准备了一个标准的问题清单，尽管格式经常会因具体的人和企业而有所变化。但在每次访谈中，都涉及到特定的必备方面，包括：企业是如何、为什么、何时开办的；创业者的教育背景和工作经验；初期的问题、挫折、创伤和成长的艰辛；规模扩大和未来的发展方向；成功的秘诀；个人的长处和弱点；对刚开始创业的人有哪些忠告以及他们的经营理念。 　　这些事迹是经过精心挑选后选入本书的。我尽力不去选那些从父辈处继承家族企业或者那些靠家庭经济实力支持的人创办的企业，而是竭力把那些有自己的创业计划并为之奋斗的人写进书中。在这些人中，有的有一些存款，有的借到了资金，但是，通常他们是在有限的预算金额内，在没有固定的安全净资产去承担风险的情况下进行经营的。我想探究出是什么特殊的因素令他们的企业欣欣向荣，为人所瞩目。 　　在寻找令这些人取得成功的某些秘诀的过程中，我试图揭示出他们成功的神奇模式。 　　我想确定的事情之一就是一个人的受教育程度—文凭在多大程度上影响到成功的最终结果。这个问题的结果是很难预料的，甚至令人惊奇：本书中的企业家中只有七位真正完成了学业，只有一位取得了工商管理硕士学位。这一事实告诉我们什么？很明显，这表明还有其他更重要的成功因素，企业经营的成功跟正式的文凭没有必然关系。 　　大部分被访者都提到了以下16个因素： 　　* 成功的决心 　　* 每周工作60、80、100小时的毅力 　　* 勇敢面对问题和挫折的勇气 　　* 对产品和企业充满激情 　　* 对产品完全信任 　　* 毅力 　　* 有一位在身后支持的生活伴侣 　　* 优秀的合伙人 　　* 有专业技能的合伙人 　　* 巨大的激励因素 　　* 专心致志 　　* 承担责任 　　* 具备人际交往技巧 　　* 具备沟通技巧 　　* 具备倾听技巧 　　* 拥有优秀的财务顾问 　　在那些以产品为基础的企业中，有一点是普遍的，那就是挖掘自己的全球化潜力，在国际市场销售产品。每个案例都是这样。 　　这些事迹足以证明澳大利亚出口商品和参与海外竞争的潜在能力。显然，澳大利亚拥有这样一大批不同年龄段的人，他们的想法、动机和营销能力使得他们能参与全球竞争。 　　对付要求苛刻的日本市场是很难的，但像星星和玫瑰食品公司的吉娜·思达，靠自己的努力和坚韧不拔的精神在日本市场上取得了成功。专业塑料制造商安塔包装公司的文森特·帕帕卢卡为了满足日本严格的清洁条件，在他的塑料工厂建了一间特别的“洁净室”。 　　没有哪个市场比美国市场的竞争更激烈了，但皮肤护理公司的格雷戈里和理查德·帕克以及拜伦湾饼干公司的麦琪·迈尔斯都成功地打入了美国市场。极品布丁公司的利兹·萧尼斯和麦琪·迈尔斯都成功地占领了英国市场，而且利兹还打入了法国市场。从伦敦到纽约，从东京到巴黎，澳大利亚制造的产品都很畅销。 　　社会公众对于成功企业家的形象有一种老套的模式—强硬、冷酷、惟利是图。这些被定格的形象中很多都是正确的，这样的老板大概还不少。但是还有一种新型老板，他们有新的经营理念，用不同的方式同员工相处。虽然最终的目标依然是赚钱，但他们认识到这个目标可以通过更具创新性的方法来实现，这些方法提高了员工的满意度，最终带来更多的利润。 　　在确定是什么导致企业经营成功的过程中，有必要考虑一下是什么样的人开办了这些企业并将其带入目前这种境界。成功的创业不仅需要良好的经营活动、优秀的管理或专业技术，而且取决于创业的人—他们的个性、处世态度、人生观、性格和生活经历。 　　成功的企业不仅仅是用上百万的资产加上营业额来衡量的，它还是一个旅程，一条通向成功的道路。大部分成功企业家都走过这样的路：经历挫折、近乎破产、失去一切，尔后卷土重来。在托尼的例子里，为了弥补经营的损失并供养成立不久的小家庭，他每晚出去清扫办公室，并且同时做六份工作。成功不仅是到达顶峰而已，像托尼这样的人正处于第二级阶梯或第三级阶梯，他或许不能最终到达最高级的阶梯，但无论怎样他都是成功的。 　　这样的故事引人去思考，并昭示出“成功”的含义到底是什么。在完成了本书后，我强烈地感到，成功是一些不断进取的人喜欢踏足的小径，是旅程的艰辛而不是顶峰上的金子。它正在满足一些人对独立工作的需要，对发挥自己创造性的需要，对追求事业、永远向前、为收获而奋斗的渴望。它是人类精神的独特之处，是一种不懈的动力。 　　有些人为了这种内在的推动力而付出了巨大的代价。他们在这条道路上放弃了很多，比如朋友、个人爱好和社会生活，同时也危及了他们的健康，但他们依然不后悔自己的选择。 　　并不是所有的人都感到自己具备做生意的敏锐力，他们承认各自企业的投资计划是由那些具备专业技能的人制定的。有些人把企业的这一方面归功于企业合伙人。“雷是企业的幕后指挥，他是出点子的人。”比齐比姿清洁公司的瓦尔·库珀这样夸奖自己的丈夫兼合伙人。吉姆割草公司的吉姆·潘曼承认他自己不是一个好的经营管理者，但他周围的人全是。琳迪·梅尔泽则说如果她的得力女助手辞职的话，她的进口公司、投资公司都会垮台。 　　他们每个人都提到毅力。“坚持是关键。”吉姆说。这意味着当企业处于下滑边缘时要坚持，在销量下降或关于人的问题增多时要坚持。吉姆的箴言是：“为了解决问题，我将尝试10种、15种、20种、30种不同的方法。” 　　这些事迹肯定了当今经营管理活动中一种不断加剧的流行趋势，这种趋势被塞马恩美容美发连锁店的罗兰·塞马恩称之为“透明化管理”。这是一种不太正式但更加人性化的管理，与过去分层次的组织结构完全不同。企业的所有者不是传统意义上的“老板”，而是员工的“朋友”。他们和员工一同参加社会活动，让员工分享他们关于成功企业的梦想。为了做到这一点，必须让员工有一种工作上的满足感以及在公司成长过程中的参与感。利兹·萧尼斯说了这样一句话：“我对我所做的事情充满了激情，我想让我的员工跟我分享这种激情。”为了达到同样的目的，罗兰·塞马恩根据企业的生产和盈利状况给他的员工发放周奖金和月奖金，还鼓励员工定期举行聚会。文森特·帕帕卢卡说：“如果我做得好，我会希望我的员工也能做好。”伍德洛装饰品公司的詹姆斯·马克斯说：“如果你的员工因所做的工作而受到奖励的话，那么他们就是你最宝贵的资产。”利兹·萧尼斯和麦琪·迈尔斯都谈到鼓励员工挖掘潜力，开拓个人事业发展的道路，与公司同步成长。 　　吉姆·潘曼和家园家用器皿连锁公司的艾伦·韦因、蒙特库萨旅行者餐馆联合体的杰姬·巴雷特强调他们永远都有时间接待经销商和员工，不管出现什么问题，他们都愿意讨论解决这些问题的方法。 　　理查德和格雷戈里·帕克喜欢跟那些有相同价值观的人一起工作。他们不喜欢做得像“典型老板”那样。他们想让那些一起工作的人成为他们生活的一部分，并尽力对他们负责。他们是这样说的：“我们无法想像在经营管理中把人当做可消耗的、可替代的商品。” 　　过去的很多令人畏惧的经营障碍好像都被更多的平等主义观点扫除了，实际上这种意识最终将有益于企业的经营。“我怎么能坐着保时捷出现在工厂里，出现在我的工人面前呢？”这也许能概括为文森特·帕帕卢卡的“放弃”观点。 　　有的成功经营突破了传统类型的经营方式，比如网络直销。网络直销正在走向繁荣期，不仅在澳大利亚，而且在全球范围内都受到了更多的关注。这个行业的成功在很大程度上有赖于个人的沟通技巧。安德烈·帕克作为优莎纳健康科学公司的网络直销商，其经历充分说明了这一领域的运作模式和其潜在的风险。 　　我没有专门找出很多特许经营的企业，有一两个就足以代表了。但是在访谈的过程中，我才发现很多企业采用的都是特许经营方式。我决定把它们全纳入书中，因为我相信我在无意中发现了一种普遍的、不断增长的趋势，而且看起来采用这种运作模式的企业利润相当丰厚。 　　在为本书收集素材的过程中，我惊讶地发现了许多出色的人，这些创业者分布在不同的年龄段，有着不同的背景，却都有才华、有技巧和创新能力，在经营上取得了巨大的成功。我从他们身上学到了许多东西，这让我乐此不疲。 　　这些故事本身就蕴含了许多道理，无需再对它们进行说明。它们给出了经营成功的很多提示，给出了白手起家的原因和理由，给出了要汲取的教训、要避开的陷阱、成长和壮大的方式、建立更加和谐的劳资关系的方法。这些给人以灵感的故事指出了未来经营理念的发展方向，即更加平等，更加崇尚以人为本。正如一句古语所说的：“十年树木，百年树人。”这些创业者在发展产品的同时，也栽培和教育了企业中的人，从而为企业的发展打下了百年根基。 　　目录：   第1章 极品布丁公司1 　　创立一个一流的食品加工企业，除了合理的价格、精美的包装、极佳的口味，还要有永不言败的意志和创业的激情。 　　第2章 吉姆割草公司17 　　一个历史和生物学博士在研究终止之后，又把割草做成了一门学问，他的特许经营理念使企业发展壮大。 　　第3章 塞马恩美容院31 　　向传统的雇主/雇员、老板/工人式的等级制度挑战，“透明化”管理模式证明了以关心和分享为主题的新型经营之道的成功。 　　第4章 手工艺品进口商45 　　凭借对市场的敏锐洞察和对商品的独特眼光，在进口美丽的手工艺品的同时也改变了自己的人生—从高中老师到进口贸易商人的成功故事。 　　第5章 希望网络公司61 　　MBA的教育背景、平衡的关系网络、可靠的商业判断力、全身心投入的激情—澳大利亚第一个网上购物企业的成功手册。 　　第6章 拜伦湾饼干公司73 　　一个村舍小作坊发展为国际销售商的故事，一堂关于风险的宝贵课程，一个女人超越世俗、战胜失败、成就事业的传奇。 　　第7章 家园家用器皿公司87 　　专业的法律知识、天生的交际才能、强烈的工作理念以及敏锐的直觉，再加上一个出色的合伙人，澳大利亚最优秀的家用器皿独立连锁店应运而生。 　　第8章 乡间面包房101 　　她原本是一名成功的律师，却成为一种烘烤工艺的创立者和所有者。执着、自信、合作、牺牲，最终为她的冒险赢得了最好的回报。 　　第9章 包装业者111 　　把基本的手工工艺成功地与信用、常识、人际技巧和对工作的进取心结合起来，按照大公司的模式管理小企业，小企业也能做大做强。 　　第10章 餐馆老板123 　　在大的旅游景点经营餐饮联合企业，需要卓越的组织能力、优秀的合伙人，更需要长时间的工作、克服困难的勇气以及前瞻性的眼光。 　　第11章 皮肤护理公司135 　　不鼓吹产品疗效，为消费者“执棒”，准确地定位市场，有效地运用资金，在皮肤护理领域另辟蹊径…… 　　第12章 星星和玫瑰149 　　边缘性的设计、身体护理产品的独特概念、层出不穷的产品创新，使一家小企业在短短三年里就有了国际贸易的成功经历。 　　第13章 景观设计师163 　　一个优秀的景观设计师会充分调动人的智慧，与大自然和谐相处，创造出完美的景观，然后，给创造力开价…… 　　第14章 丽莎花边内衣公司175 　　开辟全新的目标市场，利用极少的资金，付出艰苦的努力，她在为大块头女性提供服务的领域获得了财富和成功。 　　第15章 高级室内装饰品公司185 　　拥有多家世界著名装饰公司的销售权，创立自己的装饰品牌，使员工成为企业的财富—一个销售企业的创业、成功与失败历程，市场残酷的见证。 　　第16章 比齐比姿清洁店197 　　她通过出售代理权使更多的清洁工当上自己的老板—从一名清洁女工到拥有400家连锁店的保洁业巨子的故事。 　　第17章 网络直销商207 　　创建市场体系之外的独有销售体系，“赚取100人1%的收入而不是我个人100%的收入”—网络直销的魅力所在。 　　第18章 汽车配件公司217 　　反复尝试、寻找合适的进口产品，抓住机遇，享受超长时间的工作—一位73岁老人的商界历程。 　　第19章 厨界巨子229 　　首先是一个好厨师，同时还是一个成功的商人—经历了生意上的挫折和重新创业的艰辛，他最终证明自己就是厨房里的国王。

 

第1章 极品布丁公司

20世纪60年代，当时只有十几岁的利兹·萧尼斯曾因严重的反叛心理而成了墨尔本很少见的街头少年。如今，她经营的“极品布丁”公司已经成为资产上百万元的企业，并且给那些处于困境中的年轻人提供了许多就业机会。 　　这位年近50而生气勃勃的女企业家浑身散发着干劲、精力、热情，还有最重要的一点—同情心。 她带我参观了不大的厂区，当时是晚上7点钟，机器在全速运转，年轻的女孩们正忙着搅动大桶里的布丁配料。利兹兴奋地谈到，由于企业的规模已超过了这些厂房所能容纳的范围，他们明年要搬到更大更好的地方去。 　　在她桌子上放着一排包装样品。极品布丁以其讲究的包装而闻名。这显然是一种有效的销售策略。 　　利兹善于与人交流。她用一种有趣的方式讲述着她的生活和经营战略：“我们有口味最佳的布丁，有最精美的包装，这是最好的产品……”?背景 　　利兹·萧尼斯于1951年出生在东墨尔本的一个信奉卫理公会宗教的家庭。她母亲是教堂的风琴手，父亲是教堂的引导员。利兹说：“教堂支配着我们全部的生活—一种耗费时间、完全僵化的生活。”因此，利兹和她哥哥都很痛苦。 　　她母亲死于脑溢血，终年42岁。那是一个下午，利兹放学回家后发现母亲失去了意识。在被送往医院抢救后，母亲只活了两个星期。“那时，我快12岁了。” 　　一年半后，她的父亲再婚了。继母是一个心胸狭隘的人，她对孩子们很冷漠，还让他们的父亲在孩子和新任妻子之间做个选择。他选择了妻子。后来的30年里，父亲和女儿一直没有见面，直到父亲临死的时候，他们才重新团聚。“但太迟了，我们什么也没说。” 　　作为一个处于青春期的孩子，利兹走上了错误的道路。“我只是爆发了。家里没有了爱，所以我把这作为一种报复。‘妈妈怎么能死呢？她为什么要这样对我？’这种想法与天生的叛逆结合在一起，结果是不可理喻的。” 　　20世纪60年代，社会正在经历着剧变，这在澳大利亚历史上是一段有特殊意义的时期。15岁的利兹离开了学校和家庭，出去工作了。她开始投身于音乐剧，成了一名未成年的夜总会会员。在接下来的一年半中，她搬了13次家。面对道德的危险品—毒品、厚脸皮的人、乌七八糟的房间，她从小接受的严格教育起了作用，使她不可能融入其中。于是，她成了这个“黑社会”场面的旁观者，而不是参与者。“我只对欣赏音乐和跟人结识感兴趣。” 　　不过，她的家人还是出面了。在把她送往当地警察局的车上，一位女警狠狠地骂了她一顿。 　　利兹从一无所有到拥有一家成功的现代企业，这种巨大的变化不是一夜之间发生的。 　　利兹曾经从事过一系列的办公室工作，接受了为期两周的接待员培训，这帮她得到了第一份发挥潜力的工作。她虽然没有正式的文凭，对此她曾耿耿于怀很多年并一直以此为憾，但后来她还是摒弃了那种要做出成绩必须先有一个学位的观点。“对我来说，这是一个转折点。我知道我可以做所有的事情。我意识到一个人所需要的一切就是基本的智慧。” 　　最终，她在夜校读完了12年级，并在斯文波恩理工学院修完了一门销售课程。尽管如此，她还是认为自己所学到的大部分东西是从工作中得来的。 　　接下来的12年，她一直在塑料行业工作，为一个年轻的有进取心的企业家处理办公室的事务。“除了开卡车外，我什么都干，完全是个杂工。我从最基本的东西开始，学到了经营管理的全部内容。这对后来经营我自己的企业是一项很好的培训。”利兹从那儿又跳到一个更高的职位，在地毯行业里做管理工作。她是负责生产计划和管理的经理。“我们的产品在地毯市场上是高档的，这些地毯的色彩由顾客自己决定，设计是一次性的，这意味着我要跟建筑师及室内设计师合作去创造美丽的居室环境。” 　　利兹在地毯行业里工作了九年。终于有一天，她刚刚走进办公室，就立刻意识到在这里的路已经走到头了。“我知道我必须前进。在那儿，我的精神已经奄奄一息了。”那是1993年，她决定创办自己的企业。?创业 　　怎样从地毯走向布丁呢？利兹曾一直帮一个朋友做周末食品供应。“我负责甜点。”利兹解释道。她去艾米莉·麦弗森图书馆查到了早期澳大利亚移民的食谱，其中之一就是现在非常有名的古尔高维布丁—后来这种布丁把她推向了成功之路，这就是后来的极品布丁。 　　“古尔高维”这个土著词语是位于新南威尔士西南方的一个乡间小镇的名字。那儿是非常落后的农村，贫瘠且被灌木覆盖。人们是在1800年把它作为牧区而来此定居的，后来为这里众多的大型牧场修建了一条铁路。利兹曾亲自到古尔高维去考察，希望找到一些浪漫的或不同寻常的东西，结果一无所获。 　　在19世纪初期，这个地区的女移民发明了一种不用面粉的布丁，这种布丁的原料有香蕉、面包和制作葡萄酒用的水果，比如无核葡萄。她们把这种布丁叫做“古尔高维布丁”。利兹对原始配方稍微做了一点改动，加入了大量的国王岛奶油。“它们简直美味极了，每个人都很喜欢，他们大口吃完又回来接着买。” 　　每天晚上，利兹都会用厨房的炉子烤三个特别大的布丁，用细棉布捆起来，然后把它们挂在走廊里。到了周末，她就把它们切碎，带到集市上去卖。“我是在观察消费者对布丁的反应如何，看看我是不是真能做出点成绩。我在市场上摆了个小摊，结果所有的东西都卖出去了。” 　　她发现产品很受欢迎，就决定把它推向航空公司。澳大利亚航空公司(后来的堪塔斯公司)给了她第一份订单—每周1 000个甜点大小的小布丁。那时是1993年，她没有厂房，没有生产用的厨房，没有员工，也没有足够的资金。 　　航空公司通知利兹要检查她的厂房。“我当时想，什么厂房？我没有厂房。但我却回答：‘哦，行。’我开始害怕了，但我实在不想因为没有厂房就放弃这桩生意。” 　　利兹很快便开始寻找生产用的厨房，找到了现在的工厂，这块地方后来被她扩大了。她从1993年5月开始一直租用至今。她又从一家私人医院买来两个蒸锅，现在她仍在使用这两个锅。这样，厂房就顺利通过了澳大利亚航空公司的视察，尽管那里还没有生产过一个布丁。 　　“我每四个星期做4 000个布丁，这两个蒸锅足够应付了。但是，我现在反倒不如以前了，因为客户在价格上给我施加压力，而我不能说我做不了。” 　　利兹说她有一种被推着向前走的感觉。她仍然担心自己走进了一个不熟悉的领域，她所拥有的一切只是一纸合同。?食品博览会 　　利兹决定全身心投入，并倾注了极大的热情。她亲自到新加坡食品博览会去看看食品究竟是怎么回事，去学习怎样真正开办一个食品企业。“那次博览会教会我如何介绍并推出产品，还给了我很大的鼓舞，让我觉得可以在这一行埋头做下去。” 　　利兹真正开始创办极品布丁公司是在参加完1994年墨尔本食品博览会之后。这次博览会上的一个展位要价大约是1 000元。食品博览会非常重要，因为那里是所有食品采购商都会去的地方。她从古董商那里借来了价值十万元的法国古董，用这些古董把展位装饰起来，使它看上去像一间法国的画室。虽然是首次参展并且只有一种参展产品，但利兹的展位出人意料地获得了博览会最佳展位奖。 　　“我只有一个布丁，但我让它看起来像是101个。”于是她的企业真正开办起来了。 　　一个月后安塞特航空公司跟她取得了联系，于是她得到了第一张价值75万元的大订单。她每天要在澳大利亚全国范围内为安塞特供应4 000个布丁，并且把产品冷冻起来送往全国各地。 　　航空公司要求她的第一批产品交货期不能超过五周。“我所拥有的一切就是两个蒸锅。我需要设备、洗涤机、洗碗机。我需要雇人。我对产品能否冻住一无所知。我也不知道怎样把小批变成大批。我需要设计出包装，想出保证食品不变质的办法。我要知道加工如此大量的食品需要多少原料。而我只有四个星期去做这些事情。” 　　首先要找到资金。利兹先去了她从年轻时就与之有来往的银行，但他们不想听她说下去，因为75万元的合同对银行来说根本算不了什么。她去了五家银行，都被回绝了。她快没时间了。“但我不会让这个合同泡汤的。总会有家银行给我贷款的。”11个小时之后，她在ANZ银行的借贷部终于找到了一个对整个计划充满信心的年轻人。 　　后来回想起这些，她说她可以理解为什么人们会觉得她那是蛮干。银行的理由是：“你自己从来没有经营过企业。”“食品业充满了风险。”“如果你失败了会怎样？”食品配备设备的转卖价是很低的，所以银行担心如何收回资金的问题。利兹说：“家里有我的资产，但由于我是个女的，这就暗示了我所做的一切是在冒险。” 　　后来，利兹离实现计划只有一个星期了。 　　她已经研究了所需的包装。“我订做了特殊的盒子和托盘。托盘必须制成能相扣在一起的样子。我必须做好准备，比如900千克的香蕉，还要有捣碎香蕉的机器。我知道自己需要什么，但还是没有员工。而此时已经是必须开始生产的前一天了。” 　　利兹经过深思熟虑后决定去联邦就业服务中心(CES)找人。“我脑子里充满了要给年轻人机会的想法。过去我在一些机构里做过很多志愿者性质的工作，工作对象是街头少年和贫困孩子。我请服务中心的人告诉我，哪些年轻人失业时间最长。这些年轻人不是没工作过就是长期失业，只有很少的工作经验或者没有工作经验。我承认这是一个可能会失败的实验。”但是它成功了。利兹说：“我们要做的一切就是在上岗前一天对他们进行培训。” 　　在联邦就业服务中心那里可以有很多选择，但她还是固执地雇了最先来找她的四个年轻人。这四个人中有一个现在还在她身边工作。“他刚来的时候是一个17岁的孩子，现在是我的生产主管。公司成长了，他也在和它一起成长。他成熟了许多，承担着越来越多的责任。” 　　他们第一次批量生产了600个布丁。“这离我们的目标还很远，但我们很快就有了存货，那个星期快结束时，我们可以发送第一批产品了，一共是24 000个。我们昼夜不停地干，终于准时完成了任务。” 　　与安塞特合作六个月中，极品布丁的合同履行得非常好，每次都能准时交货，因此合同又续签了六个月。 　　那种小古尔高维布丁不仅在初期进入了安塞特和澳大利亚航空公司，之后它又在安塞特的推荐下进入了凯利多涅航空公司和联合航空公司。截至2000年，企业的员工已经增加到十几个人，年产250 000个布丁，销售额超过100万元，并且每年翻一番。令利兹引以为豪的是，其客户名单简直就是澳大利亚的一本“著名企业录”。 　　极品布丁仍然与航空公司保持着联系，但航空公司之间的竞争和削减成本导致国内航班的菜单里删去了布丁。利兹仍然为头等舱和商务舱提供膳食，但正如她所指出的那样：“这方面的消费量不大。这不足以使工厂开工。”?壮大 　　1995年，利兹再次参加了食品博览会，这次是在悉尼和墨尔本两个地方举办的。她把12个月的市场营销活动集中到了参加博览会这四天里。“我发现这笔开销很值，因为你将会见到你想见的所有人，而不用花几个月的时间去找他们。” 　　现在，极品布丁主要是供给市场上的高收入阶层，在全国范围内的服务对象有麦尔—格雷斯兄弟公司、戴维·琼斯公司、悉尼里兹饭店和许多五星级饭店，还有高尔夫球俱乐部、餐馆、企业配餐公司以及私人医院。目前，他们正在打算与澳大利亚各地的医院签订购销合同。 　　尽管古尔高维布丁仍然是最受欢迎的甜点之一，但现在的布丁已经发展到十几个品种了。利兹自己发明了大部分配方。她满怀喜悦地夸耀着一些极好的配方：“比如我的巧克力和碎果仁布丁、梨和生姜布丁、枣椰和胡桃布丁、橙子和无子葡萄布丁……” 　　当墨尔本糖尿病国际研究院的理事开始考虑与极品布丁合作后，利兹他们又多了一件值得骄傲的事。糖尿病国际研究院希望利兹为糖尿病患者提供甜点，使患者们在没有糖的情况下吃得开心。利兹把所有的产品都拿出来由糖尿病研究院进行测试，结果有三种产品不含糖。“所以我们有三种产品不必更改配方就能满足他们的要求。” 　　利兹的一个理念是为顾客提供天然口味的产品，完全不需要任何添加剂。这意味着要在不使用防腐剂的情况下，使产品的保质期足够长。她已经设法实现了这一点，使布丁既有比较长的保质期，又能很好地冷冻起来。正如她所指出的：“把食品冷冻起来就是一个保质过程。” 　　极品布丁以类似的方式，被推上了国家心脏基金会为一流布丁开展的“√”计划。利兹笑着说：“这意味着我们将成为惟一一家拥有心脏基金会认可产品的澳大利亚布丁公司。”为了得到红“√”，他们必须对布丁配方做一些修改。“为了达到标准，我们把脂肪含量降低到他们要求的水平，还修改了配方。这是公司成功的又一个里程碑。” 　　公司的支柱之一是传统的圣诞布丁，一种被利兹称之为“美妙绝伦”的布丁。利兹仍然是亲自研究所有的配方，并以小批量生产的方式进行试验。“在制作这种绝妙的圣诞布丁时，我用了三种不同的配方，直到最后做成了我喜欢的那种。”她承认自己没有受过厨艺培训，这可能反而是个优势，使她自己发明了配方。“我知道什么样的食品受人喜爱，我知道哪种口味会受到人们的欢迎，因为我对食物有一种永恒的热情。这就是秘诀所在。”她不仅对甜点感兴趣，而且对澳大利亚丰富而奇妙的食物都很感兴趣，因此她能够采用多种配料。她说：“如果一开始就有很多非常好的配料，你就会情不自禁地要做出一个好的产品。” 　　这是极品布丁理念中的又一个部分：“我们想以最合理的价格提供质量最好的产品，这样才能拥有越来越多的顾客。即使我们的目标市场集中于高收入阶层，产品的定价也没有超过多数人可以承受的界限。非常合理的定价，精美的包装，极佳的口味，可以说我们让一切都尽善尽美。” 　　利兹在不断地开发新配方，尝试新包装，寻找新市场。他们现在的目标是把产品推向海外市场，目前主要是英国，其次是东南亚国家。她希望企业未来利润增长的大部分来自于出口，因为在澳大利亚，美食家和高收入阶层只是一个很小的市场，而在诸如英国这样的国家，热衷布丁的却大有人在。 　　“在英国，仅伦敦市区和市郊就有将近1 200万人，有很多人是喜欢吃布丁的。英国人把甜点称为布丁，它可以是从粘枣椰布丁到奶酪饴糖或冰淇淋的任何东西，然而在澳大利亚人的观念中，布丁是一种热的东西，只有在冷天和圣诞期间才吃。人们把它看做是冬季食品。” 　　利兹正在努力改变这种观念，对顾客进行再教育。“举例来说，我们有一种很好吃的烈酒麝香布丁和无花果胡桃布丁。它们不仅是极妙的甜点，而且放在干酪浅盘上也很好看。所以我跟顾客说：‘为什么不把布丁放在浅盘上呢？’” 　　他们生产与法国的大玛尼尔公司共同调味的巧克力软糖布丁，并从大玛尼尔那里获得了两个许可证，在许可的范围内生产两种产品。这意味着他们可以在包装上使用大玛尼尔的商标，从而成为澳大利亚仅有的四家获此许可的公司之一。 　　与大玛尔尼合作之后不久，克因乔公司来找利兹了。克因乔非常热衷于跟她联手做一些标准包装，这可以帮她拓展伦敦市场，还把利兹的产品拿到其法国酿酒厂的分店里。利兹把这看做是一项极其令人兴奋的提议，因为克因乔是一个很知名的品牌，尤其是在伦敦。目前利兹正在与克因乔和弗兰盖里克两家公司合作开发一些产品。“这两家欧洲的大酒作坊很乐意在这些项目上跟我们合作，因为它们也期望从合作中获利。” 　　现在看起来，极品布丁的壮大似乎是没有尽头的。他们还进军蛋糕业，制作一系列烈酒黄油布丁，并首先跟大玛尔尼公司建立了合作关系。随着品牌越来越有实力，利兹创建了康那瑟系列公司，其产品不止是布丁，利兹把这看做是进军其他行业的时机。 　　圣诞节是一年中最长的旺季，他们从5月就开始生产圣诞布丁了，截至6月底，他们已经完成了第一批圣诞订单，都是给大企业客户的，比如戴维·琼斯公司或麦尔—格雷斯兄弟公司。?初期遇到的困难 　　利兹认为任何企业最早的困难都出现在创业初期，而她遇到的困难是跟那些把创办企业看得很复杂的人打交道，尤其是银行。“人们仍然认为任何与女人、食品有关的东西最多不过是个小作坊，而不是严格意义上的企业。总是有人对我说：‘你是在家里制作产品的吗？’你不可能每年在家里制作250 000个不同形状和尺寸的布丁，但人们就是有那种感觉。当初我们的企业就被看做一个小作坊，现在我们已经远远超出了他们的想像。” 　　利兹坦率地承认极品布丁的发展是很神奇的，但这是一个可控的发展。很多人对销售额很重视，但对她来说更重要的东西是利润。“如果没有利润，我不会因很高的销售额而兴奋不已。虽然我们在很短的时间内取得了很大的进步，但我们还是确保把获得的每一分利润都重新投入到企业中去，这正是我们能生存下来的原因。我自己依然拿很少的工资。” 　　“我认为在企业的经营中有一个危险期，在我看来大约是五年的时间，我们的危险期刚刚过去。五年是被市场接受的一个期限，也是完全克服了投入资金多、收获却很少的困难之后的舒服日子。我认为任何新兴企业五年之后，都会在现金周转方面好过些。”?建立各种关系 　　现在极品布丁公司被其主要的竞争者和顾客看做是一个很重要的企业。利兹说：“这很像学徒挣饭吃。在这个行业，尤其是在这个国家，我们正在经历这样一个阶段，人们处在歇业状态，制造业是最艰难的一个领域。在这方面，食品行业跟其他行业没有什么不同。像麦尔—格雷斯兄弟公司这样的大公司，它对我们的信任是随着时间推移而形成的，因为我们始终坚持，从不妥协。我们在生产一个伟大的产品，在这五年里许多人都见证了这一点。” 　　“我相信企业是建立在一种关系之上的。的确，我们有一种神话般的产品，我敢说没人能在市场方面比我们做得更好。我们通过包装、产品和准时交货建立了信誉，同时也建立了广泛的社会关系，包括我们和员工、供应商以及顾客之间的关系。五年来我一直在邀请一些人订货，结果是一个订单都没有，但我还是建立了关系。最近事情有了转机，几年来一直受到邀请的一些人终于给我发出了订单，而且还是数目不小的订单。五年多的艰苦努力终于得到了回报。”?成功的秘诀 　　利兹·萧尼斯个人把什么带进了企业中呢？她成功的秘诀是什么呢？“我觉得自己好像是这里的一个守约人，是这个企业至理的守护者。很久以来，我觉得我就是这个企业，我就是布丁的同义词。但是，随着企业的发展壮大，我雇的人也比过去多了，现在我明白了，我只是企业的一部分，他们也是企业的一部分，用他们自己的方式为企业做着贡献。我仍保持着旺盛的经营热情。正是这份热情加上我对供应商、对员工、对顾客的尊重推动着企业向前发展。我心中充满着梦想。我告诉那些为我工作的人，我不苛求他们跟我分享所有的梦想，但既然他们来到这个企业工作，就必须分享其中的片段。这似乎难以理解，但是一旦你来到这儿看到我们如何富有计划性又充满激情地工作，你就能明白他们可以分享那个梦想的某些片段，并且成为它的一部分，成为企业发展壮大的奠基者。” 　　利兹说最好的一个例子就是一名女青年。她来公司将近五年了，是跟企业一块成长的。她最初的工作是整理订单，利兹看到她身上有很大的潜力，于是她成了利兹的助理。按利兹的说法，她现在也充满了同样的激情和热情。“她卖布丁能跟我卖得一样好，她知道她的未来发展是与企业同步的。我们把产品打入伦敦的计划令她特别兴奋。她明白自己是企业发展的一部分，这是一个很大的动力。其他的员工也会有这种机会。” 　　利兹是如何看待个人的成功秘诀的？“永不言败，以及做事的激情。我经常在办公室工作到半夜，研究新配方，试验不同的布丁调配方法。有一段时期我们在人力资源方面有些困难，那时我整夜都在工作，一直到早上5点，回家睡一个小时的觉，冲个澡，7点回来。实际上每天晚上我都工作到半夜，一般是上午9点回来。每周有6天都是这样。” 　　利兹设法让自己的生活远离工作，她觉得自己很幸运，有一个法国丈夫。当谈到房东变成生活伴侣对她个人的生活和事业是多么大的一个赏赐时，她笑了。在圣诞夜的生意结束时，他们会搭乘飞机前往法国。他们在那儿有另一个企业，在法国南部出租画室。他们去法国后，就在其中一间画室里住上四个星期。?险境 　　这个企业所面临的最大难题是产品的季节性。因为他们开发了一项成功的圣诞产品，所以大部分产量是在下半年完成。这意味着他们从5月到12月很忙，之后却开工不足。因此对利兹来说，最大的考验是她得保证有足够的活儿，使工厂在一年的12个月都能运转。对极品布丁公司来说，现金周转始终是一个主要的问题，这主要是经营的季节性造成的，这就是他们迫切进军英国和欧洲市场的原因。“这会使我们一年到头都有活干。” 　　为提高淡季的业务量而做的另一个尝试是分销从英格兰、苏格兰和威尔士进口的香草风味矿泉水。利兹认为这扩展了公司的经营范围，给公司又增添了一份力量，尤其是他们得到了维多利亚公司的分销权。这一系列香草和果汁饮品在市场上作为成人喝的酒和软饮料的替代品，使企业创出了更好的业绩。“我们的销售理念就是，如果你想要好好享用苏格兰威士忌，那么惟一的办法就是同时喝一种好喝的苏格兰矿泉水。”他们还出售来自威尔士的泰恩矿泉水。“这是一种由泉水制成的香槟，装在很漂亮的蓝瓶子里。”现在，利兹在销售布丁的高档品市场上同时还销售12种不同的矿泉水，这极大地拓展了业务，使公司可以脱离险境。?给他人的建议 　　“我认为一个人如果没有激情、恒心和耐力，那么他就不该介入企业的经营。开办企业是艰难的，绝对不是一条坦途，你必须有一种坚定不移的意志和继续前进的能力，同时你还需要情感上的耐力。在这五年里，我始终没有丧失对未来的憧憬和梦想，我认为这是必需的一点。你必须胸怀全局，目标明确，打破常规进行周密的思考，对突如其来的事情立刻做出判断。你必须用智慧和技巧机敏地把握局势。压力也是其中的重要部分。一个人需要有一种能力，使他能应付一个又一个的挑战而不会被击垮。” 　　利兹在开办自己的企业之前，已经在很多行业工作过，这使她学到了很多不同行业的知识。“这是我的学徒期。”正如利兹所认为的那样，你创业前的一切经验都能派上用场。这就像不断扩充一本大百科全书并且能够利用它。 　　利兹所拥有的另一个宝贵的财富就是良好的记忆力。她是个学习知识的能手。“我看到那些为我工作的年轻人正在通过学习和积累建立他们自己的知识数据库，这非常好。”?结论 　　利兹已经开始向亚洲市场进军，她还打算进军北美市场。从贫困到富有，这位聪敏而坚定的、有着敏锐的商业头脑的女性将会在布丁世界大显身手。 　　极品布丁是一个现代澳大利亚的成功故事，是一位顽强女性的赞歌，这位女性的坚强意志曾在墨尔本小巷的“底层生活”中得以锤炼。她本来可能以无家可归、意志消沉甚至毁灭作为结局。但与此相反的是，利兹·萧尼斯成了一个最终的成功者。 　　窍门?参加食品博览会?获得必备的启动资金?研究包装?提供一系列产品?寻找新市场?对产品充满热情?使用质量最好的原料?对消费者进行再教育?把利润投入到经营中去?用合适的包装?守时?跟人们建立良好的关系?与员工分享自己的以及他们的梦想 　　?鼓励并认可员工发展其潜力?永不言败，永远都别说你做不到?准备长时间艰苦地工作?要有技巧、机敏、恒心和耐力?设法排除你的压力?不要为产品定价太高?跟你的房东结婚(当然不一定非如此不可) 　　提防?人们对布丁有一种成见?布丁是季节性食品?女人和食品没被当回事?跨过五年的危险期?现金周转不灵?信誉问题 　　总结 　　利兹·萧尼斯的成功故事决不仅仅是一个喜欢烹饪的女人的故事和一个始于跟朋友周末配餐的企业的故事。 　　澳大利亚这块土地上有许许多多的厨师，并且家庭配餐和配餐公司到处都是。这是一个大量生产食品的国家，有丰富的新鲜水果和蔬菜，是好吃之人的乐土。对于那些对食品制作感兴趣并想以此为生的人来说，有无数个机会。很多人都加入了这一行，尽管大部分都处于小规模状态。 　　利兹以她的企业—极品布丁公司向我们说明了：要想把一项爱好或一个家庭式小企业发展成为几百万的大企业所需要的本领远远超过烹饪技术。它需要一些优秀的管理者的经验，而利兹在创办自己的企业之前已经有很多年这样的经验了。 　　利兹的成功还同样有赖于她个人的无穷精力、积极进取的性格、专一的精神、坚强的决心以及敢于冒险的魄力。她那有问题的成长岁月，被她变成一个积极的经验，变成日后发展和前进的一个起跳点，这对她最终的成功都起到了一定作用。她是典型的“顶级成功人士”，不论开办什么样的企业，她都极有可能获得成功。 　　不过，她的故事是一个令人鼓舞的故事，尤其对于那些喜爱烹饪的人。她证明这个行业没有最低限度，无论是以小规模还是大规模从事经营都行。

第2章 吉姆割草公司

 

1982年，30岁的吉姆·潘曼极富热情地开始了修剪草坪这一业务，最终创立了吉姆割草集团公司。21世纪初，该公司已成为一个成功的全国性企业，并拓展到海外，成为一个拥有1 600多个特许经营商、年营业额达8 000万元的企业。有几个关键的词语可以概括他的成功：创新、倾听、毅力和正直。 　　吉姆微笑着和我握手。他看起来好像刚刚割完草回来，随意地穿着牛仔裤和防风夹 [被屏蔽广告] 克，胸前印着“吉姆割草公司”的字样。他虽然身材矮小，但声音响亮、快言快语弥补了他在身高上的缺陷。 　　吉姆是个有趣的交谈对象。他很健谈，给我留下的最深印象就是他似乎找到了解决生活、事业、社会、失业、毒品、贫穷等问题的全部方法。他是一个神奇的人物，言语就好像连珠炮，他的生活与经营理念是建立在强烈的摩门信仰和同样强烈的公平竞争原则之上的。有两个词在整个交谈过程中贯穿始终，那就是：顾客、服务，顾客、服务，顾客、服务……?背景 　　吉姆从八岁就开始从事园艺工作了，那时是为了挣零花钱而给邻居们干活。“我喜欢总是在室外。我喜欢树，喜欢草。1982年，我开始从事全职的割草工作。”在此之前，他一直在大学里，先攻读历史学专业，后来获得了历史学和动物学博士学位。他的研究是建立在一个围绕灵长类动物行为得出的社会理论上的。简而言之，这种方法把历史看做一门科学，看做动物学的一个分支，以观察智人(即人类)这一动物物种的社会行为为基础。他原本准备成为一个学者和科研工作者，但是他的理论颇具争议性，而且几乎没有在学术界获得一席之地的前景。“所以我开始把学生时代的兼职工作—割草作为全职工作了。我从来没有梦想过将来有一天会以此为生，而且把割草发展为一项成功的事业。”对他来说，一直萦绕于心的依然是研究工作。他说他赚钱的主要动机是有一天拥有足够多的资金建立自己的研究机构，在实验室里验证他的非正统理论。?初期的困难 　　吉姆的企业在初期遇到不少困难。“我开始创办这个企业的1982年夏天，是很多年来最干旱的时期，草坪枯死了，同时经济陷入衰退期。”吉姆一方面承受着经济低迷带来的债务；另一方面由于干旱，他实际上没有了割草的业务。但他决心扭转这一局面，寻找新的机会。“我开始提供普遍的园艺业务，比如除草、打扫垃圾、砍黑莓、清理排水沟。我一天工作12个小时，经常是在摄氏40度的高温下。” 　　最后，天终于下雨了，草重新生长。吉姆开始接活了，这些活他一个人干不过来，所以他开始雇人干，或者转包给别人。为了干完那些活，他不断地试验不同的方法、不同的想法。 　　“我遇到的另外一个问题是如何推销割草业务。”吉姆坚持认为他不是一个天生的商人。他对自己的弱点非常坦白，简直令人惊讶。“这次问题出在我身上。我过去一直都非常讨厌推销。我没有个人技巧，我是那种不能接受拒绝的人。但是为了我的企业走向成功，我必须推销割草业务，而且一个月接一个月地做下去。有一天，一个朋友对我说：‘没有人能比你更好地推销自己的业务了。’他是对的，最终我仅仅通过改变方法就学会了如何去推销。我甚至开始喜欢推销了。当然这仅限于我了解和喜爱的事业。我还意识到最重要的事情是有人信任你的诚实。” 　　在企业启动初期又出现了别的问题，吉姆把大部分原因归咎于他自己。“我很懒惰，不爱遵守纪律，说实话是‘由着自己’。”而且他刚刚认识了他的第一任妻子，她后来成了他的五个孩子的母亲。初恋用尽了他的精力，以至于他几乎没有时间去做别的事情了。 　　这期间，他还被一位闯入他生活的“巨商”欺骗了。这位“绅士”主动提出通过卖掉吉姆的所有顾客资料来帮助他还清债务，给他一个全新的、没有债务的开始。在成功地出售了顾客资料后，他给了吉姆一张支票，后来这张支票被银行退票了，而他也消失了。 　　吉姆说：“那是1982年的圣诞节。我是一个30岁的破产者。我的公司和房子都没有了，还欠下3万元的债。”他得出的结论是他没有做生意的天赋。 　　结婚使事情发生了转机。他把婚姻看做是扭转生活的一个关键因素。婚姻使他感到稳定，使他重新燃起斗志，树立起全力投入、努力工作和走出困境的决心。 　　他的启动资金仅有24元(用来印刷传单)。他和妻子走街串巷把传单投到信箱里，慢慢地带来一些业务，在短短的几个星期之内，他的营业收入就达到每周600元。到1983年1月，他开始走上创立新公司之路。 　　在企业开始运转的过程中，存在一些长期问题。对吉姆来说，其中一个最头疼的问题是由于他总想把公司扩大，所以花的钱似乎总是超过预算。“直到最近我还没有很好的会计报表。我甚至不知道我在银行里有多少钱。我只能从支票簿里计算出我到底有多少。虽然过去我有过一个会计，但没有逐日、逐月的数字来告诉我工作进行得如何。现在我终于有这些数字了。我还有了一个全职的会计、两个财务助理和一个外部会计。”他认为自己不是一个优秀的经理人，但他现在意识到了周围人的重要性，他们可以称得上是优秀的经理人。?特许经营 　　截至2000年，吉姆割草集团公司的年营业额已达8 000万元，该营业额是由1 600多个特许经营商共同实现的。这一系统分为三层：特许经营的授予者、主特许经营者和特许经营者。吉姆通过主特许经营者来了解特许经营者的经营情况，而他作为本国特许经营的授予者，直接监管主特许经营者。整个澳大利亚有1 300多个特许经营者，新西兰有200个，北美有40个。 　　不过，吉姆诚恳地指出虽然表面上这个数字很令人称羡，但这种体制运行的利润是非常微薄的。每次特许经营者整理一块草坪，就上交给国内办公室25分，这25分中的20分用于援助之类的事情。所以吉姆个人仅能拿到5分。那么他是如何赚钱的呢？“有很多很多个5分。”他微笑着说。 　　主特许经营者是监管特许经营者的重要人员。主特许经营者出售特许权，并且负责提供一份业务保证。广告费用由特许经营者共同支付。业务要求传达到总公司的中心系统，系统根据特许经营者的需求和地域给他们发放工作。他们只要为顾客提供良好的服务，就可以在自己喜欢的任何地方工作，惟一的要求是每月要交给总部一定的经费，通常是把营业额的10%交给主特许经营者，主特许经营者再把其中的15%交给国内办公室。 　　对于这个系统的特许经营者来说，优势就是业务量。“我们非常善于为他们寻找工作，给他们提供大量的业务。虽然我们有一些竞争对手，但与它们相比，我们规模更大一些，而且发展得更快一些。在有些地区，我们甚至不用再做任何广告。我们靠我们的名字、声誉和服务而赢得业务。我们的服务还不是尽善尽美，但是比大多数对手的服务要好。大多数情况下，我们接到一项业务后就能在当天完成。当我们提出报价后，通常都能接到那份业务，因为我们的人员去得早，而且表现出良好的素质和精神风貌。” 　　人们为了买进吉姆的某种特许权要支付6 000~20 000元不等，这要根据他们买进的东西而定。他们必须经过审查确定为符合要求才行。在签约之前，他们会得到一张合同和一本公开文献，这本文献可供他们参考核查。 　　培训是必需的一项活动。他们要参加在职培训，每个月的第二个星期在总公司要举行课堂会议。“我主持了一些会议，但现在大部分是由别人主持的。我们的培训项目包括类似顾客服务这样的内容。我会用一个半小时阐述顾客服务以及人们为什么需要提供这样的服务。” 　　那么如何实现以顾客为中心呢？举例来说，在这些会议上，他们会仅就顾客投诉进行一场完整的讨论。“我们规定每个特许经营者每年被顾客投诉的次数不能超过两次。如果超过了规定的次数，我们会对主特许经营者施加压力，并追查事情的原因和为此采取的对策。” 　　他们对特许经营者进行长期监督，不断地施加压力，并适时地给他们激励，这都是为了促进他们提供良好的服务。吉姆说：“我不能每天都出去逐个检查公司员工修剪的15 000块草坪，所以我只能信赖这些外部压力。” 　　工作的重点是以最低的成本提供最多的服务。所以他们所做的一切都经过严密的计算。吉姆相信他的系统是一个非同寻常的系统，这超越了其他特许经营商运作的方式。 　　对于特许经营的授予者来说，重点应放在特许经营者身上。因为，如果你关照你的特许经营者，你就会拥有优秀的人才；如果你拥有优秀的人才，你就会实现良好的顾客服务。“所以我们花了大量时间去弄清楚如何使我们的特许经营者更满意。”吉姆举了个例子。他们委托一个市场营销公司对其特许经营者中的10%进行了一项匿名调查，提出的问题是吉姆系统的哪些部分是他们所喜欢的，哪些是他们不喜欢的。根据调查结果，吉姆了解了需要继续加强哪些工作。 　　这项调查显示，特许经营者喜欢的是系统中的业务部门。大多数问题是有关沟通的，没有充分交流或方式不适宜。“所以接下来我们做了很多工作以改进被投诉的工作。” 　　吉姆很健谈，是一位热心的交流对象。“我与客户交谈。我与特许经营者交谈。如果他们在我们的监管中，我会问及他们的经营情况，他们喜欢什么，不喜欢什么。我们召开主特许经营者会议，一坐就是好几个小时，聆听那些能使我们做得更好的意见。” 　　目前，公司正在编写一个计算机程序以加强对特许经营者的监管，从而使其能更好地为顾客服务。有六个来自不同部门的特许经营者参与到程序的设计中来，他们仔细检查该程序，告诉设计者他们喜欢什么，不喜欢什么，应如何去改进这个程序。所以在程序编写之前，特许经营者就已经被问及他们想要什么，然后编程者重新编写程序以使其更符合他们的要求。程序编好之后，他们会进行反馈。吉姆说：“我们会问他们，我们还可以做什么，他们还希望做什么。如果有必要，我们会再次对程序进行修改。”?壮大 　　吉姆割草集团公司的业务现在已经拓展到其他领域：清洁汽车、给狗洗澡、干杂活、修剪树木、围篱笆、安防盗门、整理衣橱、流动机修、安装天线、家庭贷款等。公司明显需要进行多元化经营。目前非割草部门只有200人，但是吉姆依然希望公司尽可能扩大规模。你的特许经营者越多，成本优势越明显，广告的作用越大。这些非割草部门互为补充，交织在一起。举例来说，当一个人预定割草业务时，他可能还想要给狗洗澡，反之亦然。这都有助于公司建立良好的声誉，从而接到更多的业务，而且管理中心的成本也会更低。 　　吉姆公司的清洁部从事商业和家庭清洁工作。在1 600个特许经营者中，有1 400个从事割草的，200个是其他部门。新部门多半是在1999年成立的。谈到将来的发展规模，吉姆说：“全球也许能容纳1 000万、1 500万个特许经营者，所以这就是我们的目标。当然，这意味着向其他许多国家发展。限制我们成长的不是资金，而是人力资源。” 　　最近，一些来自中国的人找到吉姆，他们有意在中国创办类似的公司。“他们来这儿了解我们如何经营服务业的公司。我用几个小时的时间告诉他们我们做些什么。有一个人留下了他的名片，他告诉我，他希望自己成为一名主特许经营者。如果经证实他是适宜的人选，我们可能会进军中国。为什么不呢？我还希望到欧洲、非洲、亚洲等更富有的国家去发展。” 　　“我们在三年前发展到北美，主要是加拿大。有一个温哥华人在看到有关公司的材料后就跑来见我。我们对他进行了培训，并帮他开业。这次不是特别成功，因为他们在这方面有不同的文化观念。为什么我决定去那里呢？就是要征服新的世界。我想让公司发展壮大。”?个人理念 　　吉姆是后期圣徒的耶稣基督教会的一名积极的会员，一名摩门教徒。这个教会有非常强大的社会背景，有一整套社会服务的基础设施，非常像一个关系紧密的大家庭。他的奋斗源于成为一个更好的人的愿望。“一个好的教会必须能够帮助人们处理现实世界的问题，处理生活中的危机。如果不是受到教会的影响，我的事业决不会如此兴旺。教会使我具有更强的自我约束力，使我更能专注于某件事。” 　　吉姆说他不是一个特别善于交际的人。相反，他承认自己很孤独。“我没有一大圈朋友。我也不太喜欢聚会。从社会学的意义上说，我天生是个性格内向的人。但是我很自信，是所谓的‘曲高和寡之人’，意志非常坚强，固执己见。我非常专注，如果不这样，我是不会拥有现在这样一家企业的。我不是特别有理性的人，相反对事物有非常强烈的成见。我只是倔强地朝着目标前进，执著超出常人。” 　　他生活简朴，开着一辆破旧的、磨损得很厉害的汽车，这辆车他已经开了18年了。如果明天去卖这辆车的话，可能连1 000元都不值。他的房子价值13万元，这比墨尔本的平均房价要低。他只有三双鞋，且在很长一段时间内只穿一套衣服，而这套衣服他已经穿了15年了。他不需要太多物质方面的东西。“我认为可以用钱做更好的事情，而不是花费在个人享受方面。我想要的是一个强大的、成功的企业，它在不断成长，并能很好地关照客户和特许经营者。我还是一个家庭主义者，我喜欢照顾家人，而且有幸能够做到这一点。我有七个孩子，来自三次失败的婚姻。” 　　吉姆相信社会是公正的。大约十年前，他看了一个电视纪录片，是关于世界望项目在埃塞俄比亚某一地区的执行情况的。该地区一直遭受非常严重的饥荒，世界望组织来到这里，带来了一个项目，支援和培训当地人改善他们的农业系统。他喜欢世界望组织的援助方法，还因为这是一个基督教组织。“他们的方式是教人们自助，在我看来这是成本最低的对付贫穷的方式。” 　　1999年，他来到世界望组织，表示可以用他的企业为其筹集资金。他陪同一个世界望小组来到中国，考察了非常贫困、多山的云南省红河地区。在曾经的一个项目中，世界望组织通过利用绿色肥料和不同的育种方式把粮食产量提高了八倍。“我希望看到红河也出现类似的项目。过去的几个星期里，我一直在全国各地向我的特许经营者们游说如何支持这个项目，同时给客户们发传单，向媒体发言。我们保证要筹集到100万元。” 　　“人们出去娱乐一晚上要花100元。这100元如果用在合适的地方，就能把一个家庭从贫困中解救出来，比如帮助类似云南红河地区的人们改善他们的农业状况。我认为，我们有责任去照顾那些不幸的人，尤其是你恰好生活在最富有的国家之一，还恰好是一个像我一样在资产方面比较富有的人。我认为那是生活的全部内容。” 　　“世界上有无数种事业，我希望能做一些有益的事。对我来说，能帮助世界望组织非常棒，能够参与其中给我带来了无穷的快乐。能够去中国看到人们的生活因为我所做的一些事情而改变，这会比 　　1 000辆新汽车或者1 000座豪宅、1 000顿大餐更好。我从那些东西里得不到任何快乐。我热爱我的事业，热爱工作，热爱工作中的挑战。这很有趣。而物质享受不会给我带来满足。” 　　令吉姆不满的是我们对待社会失业问题的方式。他觉得完全没理由把8%的人口扔到垃圾堆上。“你所需要的是一个负所得税体制，这是个极简单的概念，在这种体制下，你要对低收入阶层进行补贴。这样每个人都会有工作。政府应该撤掉贫穷的陷阱，人们不应被挡在工作门外。我们容忍目前的状况就是反人道的犯罪。我们能够做到，而且它成本不高。倘若如此，整个社会会更富裕，因为失业者也可以贡献他们的力量了。” 　　“我确信在正确的体制下，失业率可以在六个月内下降到2%。如果有一个不同的工资结构，我的公司明天就可以再雇1 000个人。我们需要对低收入工人给予政府补贴，就像美国做的那样，在美国失业率已经降至4%。这是非常理性的经济学，只是看是否有人有勇气及热情去付诸实施。我认为发放救济是可怕的、非人道的、使人失去斗志的做法。人们的生活应该得到保障，有一个最低的生活标准。把8%的人口扔到垃圾堆上并不能节省成本，反而是高成本的、非人道的。” 　　吉姆高谈阔论的另一个问题是吸毒。他坚信有很多对付吸毒的有效途径，比如通过消除潜在需求来控制人们的毒瘾。他提出了这样一个问题：为什么在某些文化并没有受到毒品影响的情况下，人们还是要吸毒？而在150年前毒品根本不是一个问题。在他看来，是人类自身已发生了变化。“我问自己，为什么一个相对富裕的社会现在有一个阶层的瘾君子？导致人们去吸毒的需求是什么？我的看法是特定的人在特定的时期有吸毒的倾向，有些人免疫力差，有些人则不是。部分原因可能是基因的问题，但我还是认为一些与我们的生化结构有关的因素使有些人容易成为瘾君子。因此，如果你了解了生物化学，就能改变生物化学。这是我想要建立的机构所研究的部分内容。”吉姆的理论可能具有争议性，甚至是异端的，但他为未来的研究而努力工作着，并向人们证明：“我是一个具有创造性的思想者。”当然，他的热情是最富感染力的。?成功的秘诀 　　吉姆的割草业务曾遭遇很多问题：接连不断的现金周转危机，为求得快速发展而决策错误等等。但是这个公司的实力就在于吉姆是位伟大的实验者。他坚持尝试做不同的事情。如果他遇到一个问题，他会尝试10种、15种、20种、30种不同的解决方法，直到最终找到奏效的方法为止。 　　从错误中吸取教训是他最擅长的事情之一。“在很大程度上是因为我犯过很多错误，所以我得到很多实践经验。”他开展了大量的业务，但他说：“从没有一次就做对的，而且有时候我根本就做不对。” 　　吉姆从来没有过公司计划，而只有一些原则，他把这些原则应用到他的公司经营上。他关注某些特别的事情，比如总是尽力去做能做好的一切事情，尽力用各种可能的方法来改进自己所做的，尽力使做事情的成本降到最低，降低管理费用，尽力为顾客提供更好的服务，关照顾客，关照特许经营者—他们首先是你的顾客。 　　所有这些要点之中，最主要的一个是以顾客为中心。首先要照顾你的顾客—询问他们是否满意，如何在成本不会大幅提高的情况下为他们提供更好的服务。要使他们高兴。“对其他相关方的真诚关注是世界上最好的营销工具。” 　　为此，吉姆不断地倾听，不断地改变。“作为一个企业，我们不断地变化。我们一直在倾听。我听了很多。实际上，这是我成功经营的另外一个秘诀—倾听、倾听、倾听。” 　　“不断地创新是又一个秘诀。从个人角度出发，我认为具有高水平的完整性是经营过程中非常明显的优势。”吉姆不喜欢层级制度。正如他所说的：“我不是老板。我不把自己看成是那样的角色。”他讲了一个为他清扫房子的女人如何成为他的好朋友的故事。“有时候她告诉人们她打扫的是老板的房子，我就对她说，我不是你的老板，你才是你的老板。你是我的客户。”他的口头禅是“权力均等”。“我讨厌权力不平等。这就是我为什么不穿商业服装的原因。我的穿着跟我的特许经营者们一样。同样，我并不认为我有雇员。为我工作的人不是我的雇员。他们是我的客户，他们为我工作，我付给他们工资。每个人都是因他们的客户而存在。‘雇员’是个使用不当的词。在法律上，特许经营者不是雇员，他们是由一纸契约安排的独立经营者。这是一种非常不同的关系。” 　　吉姆承认他的公司本质上也不是完全民主的，但它是一种“高度参与式的专政”。他说：“我当然不会把自己描绘成一个独裁者。我是一个强有力的领导者，人们乐于接受我的意见。许多人比我能干得多，但我的关于顾客服务和高效率的基本思想得到了广泛认同。因此，我们在同行业内开展了非常不同的业务。” 　　如果让吉姆告诉人们如何在创业中取得成功，他会说最重要的一点就是坚持，不要放弃。人们之所以失败是因为他们放弃了。坚持努力，永远不要让自己泄气，成功就会来临。?结论 　　1982年，吉姆·潘曼写了一本名为《利刃》的经营著作。最近他修订了最新的版本，书名是《因成功而惊喜》。这本书于1999年出版，销量超过一万册。他写此书的目的是出版一本经营方面的经典之作，一本关于他的理念和经营原则的综述。任何想要买进主特许经营权的人都应该读读这本书，以理解吉姆集团在努力做什么以及为什么这样做。“这实际上是我们的一个销售工具，因为它勾起人们购买特许经营权的欲望，特别是它促使人们拥有吉姆式的态度，那就是关注顾客。我的书更能吸引我想要的那类人。它还是令我们获得知名度的有效工具。” 　　作为一个生意人，吉姆从不满足。对他来说，“足够”是没有意义的。“你不能说我已经做够了，我所得到的已经足够了。我的目标并不仅仅是成功，而是做得更好，我在工作生涯中的每一天都努力去改进我所做的每一件事。” 　　窍门?尝试不同的事情?想尽办法去尝试并改进所做的一切?尽力降低管理费用?尽力为顾客提供更好的服务，让他们高兴，关注他们?竭力关照那些特许经营者，考虑如何能更好地关照他们?开展培训项目，包括像顾客服务这样的主题?要坚韧，决不放弃?永远不要让自己泄气?以最低的成本提供最多的服务?多听，一直倾听、倾听、倾听?作为一个企业，要不断地变化，做好准备随时改变?不断地创新?高水平的完整性?身边要有优秀的财务和经营顾问?与当前的技术—最新的办公室管理实践操作并肩而行?在个人生活方面要满足 　　提防?经济衰退?债务累累?企图发展得过快?把个人生活放在首要位置?天真?相信不道德的商人或骗子?花的钱比拥有的钱多?看不到自己的弱点 　　总结 　　吉姆·潘曼的公司是一个特许经营的典范。尽管取得了巨大的成功，吉姆还是开诚布公地承认有一连串问题差点使他破产。他还说明了为避免那些问题再次出现而被迫采取的措施。 　　人们可以用不同的方法建立和运作监督型的特许经营企业。吉姆的方法可能是独一无二的。当然他在参与的程度方面也是独一无二的。 　　对于他进行参与(他会把这看做是帮助或指导)的程度，有些人会将其看做是对他们自主权的一种侵犯。吉姆的故事没有给出特许经营者关于这个问题的意见。 　　他坦然承认，他的公司是一个非同寻常的系统，它不像其他特许商普遍采取的运作方式。他们的系统更紧密，或者是具有他所谓的“先知优势”。 　　另一方面，任何想成为吉姆公司的特许经营者一定要做的事情是：培训、强调顾客服务、不断的详细审查以及责任性、沟通。他们会成为一个三层系统的组成部分，这三层分别是：特许经营的授予者、主特许经营者和特许经营者。 　　吉姆的特许经营系统最大的优点是总公司为特许经营者寻找业务。他说：“我们擅长为他们寻找业务。他们不会被置之不管的，特许经营的授予者是他们的‘导师’，这令他们备感轻松。” 　　吉姆是一个肩负使命的人，还是一个被成功愿望激励的人。他兼具谨慎与诚实的品质。任何想要建立特许经营企业或要成为特许经营者的人，如果先跟吉姆这样一个性格复杂的多面人物谈谈，将会大有裨益。

第3章 塞马恩美容院

 

　从32岁开始，罗兰·塞马恩与他的两位合伙人在四年的时间里开了三家高级美容院。他们计划再开十家。他们的企业以一种叫做“透明化”的管理方法为基础，使员工既分担管理又享受企业的利润。这种方法不仅运作得很成功，而且令塞马恩美容院的盈利率在最初的两年以7 000%的速度增长，达到每年100万元的营业额。1998年，他们获得了澳大利亚小企业类的顾客服务奖。

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　　罗兰·塞马恩是一个在发型设计领域获得成功的青年。他独创的经营之道可能会变革该领域的传统经营方法。这种方法是建立在“职责陈述”原则上的。职责陈述上说：“在塞马恩美容院我们创造一种氛围，当顾客离开这里的时候都感到自己有魅力、与众不同、心满意足。在这里，所有的员工共同学习、成长和分享利润。”美容院的氛围轻松而友善，员工热情而专注，他与合伙人还设计了价值观念列表，这些正是他们在生活和工作中所遵从的：

　　在塞马恩我们总是—?满怀敬意并令人信任?公开而诚实?学习并成长?一个密切合作的团队?自然而亲和?重行动而不重空谈?彼此支持，共同分享?工作经历

　　罗兰·塞马恩1969年生于黎巴嫩，1971年移居澳大利亚，在墨尔本长大。上完九年级之后，他就去做美容学徒，19岁的时候成为一名合格的理发师。

　　他说：“有许多年我大概只是一个手艺平庸的美容师，但我擅长与人沟通，可以让我在多个职位上跳来跳去。”后来他在一家高级整形美容院谋得一份工作，那可是当时澳大利亚首屈一指的美容院。他是通过巧妙的谈吐被录用的。“六个月后我就被揪出来了，他们发现我根本不是一个卓有才能的美容师，当时我意识到，要么继续在一家又一家美容院之间跳来跳去，要么变得认真起来—对于我来说一个关键时刻到来了。”

　　于是，罗兰在那里呆了五年，得了数不清的奖。“这正表明如果你全身心投入，就会做出成绩。当你走上顶点的时候，你必将有所作为。”

　　这家美容院注重回头客，这些事情罗兰在以前并不感兴趣。他在那儿成长为头号美容师。“这花了我四年的时间，然后我想进一步拥有自己的企业。我想从那家美容院得到特许，开设该企业的分支机构，但是他们限制我只能开一至两家，而我的抱负是有朝一日要开十家以上的美容院，我想要在这一行业占有主要份额。是我自身的成长激发了我，因为这是我取得的最大成就之一。我感到这个行业缺少点什么东西，这正可以成为我的切入点。”

　　罗兰承认美容业是受利己主义驱动的，很有派别倾向。他认为学徒和员工都没有受到很好的对待。为此他想创立一家真正由服务、价值观念和诚信驱动的美容院，营造一种双赢的局面。?创业

　　罗兰找到了两位特别优秀的合作伙伴，三个人共同制定了一套理念和成为“与众不同”的连锁美容院的市场方案。在一种经营模式下，三个合伙人都各有专长。

　　“我不是一个生意人，我是一个充满激情、每周可以工作100个小时、可以激发员工能量的人。但是我对各种比率、组织费用懂得不多。我的合作伙伴之一，杰拉德·雪莉，在商务、管理和顾客服务方面有15年的经验，而且是一家再定位家族企业的第四代首席执行官。我们的企业所涉及的会计和财政事宜都由杰拉德处理。他从莫纳什大学获得了商学学士学位。起初，当拥有一家美容企业还是我的一个梦想时，杰拉德就和我计划如何将他的商业系统方法与我对这一行的热爱结合起来。另一个合作伙伴，布赖恩·克拉克，是1981年度的维多利亚小企业杰出成就奖的得主，专注于人才问题和战略。开始时他借给我们启动资金，由于他的帮助和参与，我们也分给他塞马恩美容院的一部分股份。作为一个新企业，因为银行不感兴趣，我们不能去贷款。当我进一步深入这一行业的时候，布赖恩的用人技巧让我认识到他是一位卓越的市场开发者。早在20世纪80年代，他最先开始从事Film-Flams，就是歌唱电报业务，因为他总按人性化的方式做事，所以他也从中赚了一小笔钱。我喜欢他把人性化的方式带入这个企业。”

　　1996年4月，他们在南墨尔本的克拉伦敦大街开办了第一家美容院，1998年在波尔克大街开办了第二家。2000年，第三家开在阿姆代尔的主街。“接下来我们还要在里士满、卡姆维尔和布里顿开办美容院。这些店不是特许经营的，全都属于我们。”他们现在雇用的员工有23人。

　　开始创办美容院的时候，寻找一个恰当的位置是很重要的。他们找到合适的房子租下来，接着就购买设备，开始只用最基本的几件。罗兰说：“杰拉德的原则是，在花钱之前先要赚到钱，所以让我们只购置必需的东西。我们开办第一家美容院花了约20 000~25 000元。而且我们确信，在头一家美容院盈利之前，我们是不会再开第二家的。”他们设法让每家美容院在营业12个月之内还清为购置固定装置和其他设备而贷的所有款项，并且第二年内开始赚钱。从那以后，他们每年都能成功地开设一家新的美容院，计划最后达到每年可以开两家。?塞马恩理念

　　塞马恩美容院是在一套特殊的理念指导下运作的，即他们所谓的“透明化”管理方法。他们的管理体系建立在密歇尔·格博的著作《“E”神话》的基础之上，“E”代表的是“企业家”。格博说，你不应该被陷在自己的企业里工作，而应该在你的企业之上工作。据罗兰·塞马恩的观点看，“透明化”管理就是应当把与企业有关的所有事情和员工分担。在塞马恩工作的每一个人，在公司里都会发挥必不可少的作用。“我们认为不管你是一个初来的学徒，还是一个高级美容师，都要有所进步，那样才会有负责的精神和对个人事务的负责能力。”

　　每个美容院都有团队领袖。通过这种方法，他们试图使人们都对自己的团队负责。如果他们雇用了一个行动不合标准的人，那么团队就会经常提醒他，让他做得更好。“我们训练员工，让他们明白反馈信息不是对他们的个人攻击，他们要正视这一点，这是团队理解他们的一种方式。如果他们的表现仍没有进步，那么在例会中，员工们就提起这件事。他们积极有效的行为管理与布赖恩·克拉克在这个体系中所提供的组织和支持是密不可分的。”

　　通过这种与员工的积极约定，公司还没有解雇过谁。然而在某些时候，有些接到反馈意见的人更愿意换一个不同于塞马恩美容院的地方去工作。罗兰说：“那是可以的。即使他们做出这样的决定仍然会受到尊敬。而且我们会鼓励他们在余下的时间里愉快地工作，直到他们离开的那天。我们不希望任何人在离开塞马恩时有不愉快的感觉。我们认为不论他们的个性如何，都应该得到尊重。我们甚至会鼓励一些人到不同于我们的美容院去工作，因为我们的经营模式不一定适合每一个人。我们甚至多次把几位美容师安排进管理上比我们更公开的美容院去工作。”

　　一个人要成为团队的一员，必须能自我激励，并且能在无人监督的情况下作业。因为最终你是为自己负责的。自我管理就是要对自己和你的团队负责。他解释说：“如果你在一个十个人的团队工作，那么就有十个人为他们自己的美容院负责，而这些人正确地行使权力是很重要的。他们每个人每月都可以从中得到利润奖金。”

　　罗兰感觉到他们的每一位员工都把自己看做是大家庭的一份子。通过谆谆教诲，他把这种感情灌输给每一位员工。“每家美容院都把自己看做是他们这个大家庭延伸的一个部分，这使得所有的美容院在另一种层面上达到团结。”

　　一个先前调到州际美容院的员工最近给罗兰写了一封信，她在信中说：“这里的朋友问我为什么你们这些人如此特别呢？我回答说，我从未在一种工作环境中看到过这样一群精力充沛、乐于付出并充满爱心的人。一想起这些，我的脸上就挂满笑容，内心感觉十分温暖。”

　　他们和员工也有社交聚会，如去野餐、打保龄球、赛车等，而且每一个美容院也举行自己的宴会、烧烤、小型会餐，社交活动非常愉快，并不仅仅限于工作。

　　关于这个管理体系的另一特性，罗兰夸口说：“作用显著，甚至比我想像得还好，就是每一位员工都分享企业的利润。为了特别的乐趣和极优秀的训练业绩，每个月我们在纳税之前拿出总利润的12.5%用以奖励美容院里的所有员工。一旦一个员工超额完成了他的周定额，我们将把超出部分的25%奖励给他们，累积到月末，当我们计算所有员工应得的12.5%的生产率奖时，一并发给他们。”罗兰是这样看待这个问题的：“这些不仅仅是激励他们，让他们做得更好，而且是教给他们一个企业是怎样运作的。我们把盈亏财务报表给每个员工看。我们有一个账本，全部向员工公开。我们想让他们明白，如果一个人在企业里一周内创造12 000元的价值，那么大概会有10 500元的管理费和行政开销需要支付。所以说我们可以教会他们如何经营一家企业。”

　　罗兰承认许多别的美容院的业主都认为他这样做是愚蠢的，但是他认为：“如果没有什么可遮掩的，为什么不将它与你的员工一起分享呢？如果你不与他们分享，你怎么还能到处对人们讲你们是一个团队呢？我们努力做到公平。”罗兰说这种做法是他的合作伙伴布赖恩·克拉克带进这家公司的。“这是一个工作的好地方，我渴望人们加入，我们坚信这样的观点，即最初的顾客就是我们的员工。我们和只有CEO是惟一得到奖励和荣誉的人的大公司不同。我们相信如果帮助员工获得成功，我们所有的人自然都会成功。”

　　罗兰说：“这种特殊的企业管理方法是我曾体验过的最了不起的事情。这是一种开放的、非常诚信的、由价值观念驱动的管理体系，它是为了塞马恩美容院的人，事实上是为了任何与塞马恩有关系的人—它的合伙人、指导者、员工、临时工、学徒而设立的。”?以顾客为中心

　　塞马恩的管理方法是双向的：一个焦点是员工，另一个焦点是顾客。他们被给予了同等的优先权。同时，塞马恩用以让顾客满意的方法超越了绝大多数其他美容院。其所采用的策略是由罗兰的两名合伙人杰拉德和布赖恩制定和设计的。罗兰说：“我们所做的一切就是让顾客十分着迷，为达到这一目的，我们积极地培养顾客，并且发现我们所确立的管理体系和方法是起作用的。”例如，当人们第一次光临这家美容院，为表示谢意，美容院会送给他们一件小礼物。他们被邀请填写一份自己的基本信息表。这些信息将被存储在计算机里，当他们第二次来时，员工只要扫视一下数据库就知道那位顾客喜欢什么杂志，乐意喝什么样的茶或咖啡。他们初次光顾之后的一周内，将会接到一个电话询问他们是否满意自己的发型，随之也会收到一封短小的感谢信。顾客生日时，美容院会发出贺卡，请他们来领取一份小礼物，比如一张签名票或一瓶香氛治疗精华液。人们因为推荐其他顾客而会得到奖励。他们的顾客几乎有70%是被推荐来的，顾客保持率达到85%。据罗兰说，这大概要比业内的平均水平高30%。

　　每个周日，美容院会向顾客提供优惠服务。罗兰解释说：“到时我们就把这个地方设计成一个纵情享受的地方，有自由流溢的香槟和水果切片。”他们向顾客提供的另一种特殊服务是，下雨的时候，向顾客提供雨伞并提供免费补妆服务。其他的服务正在考虑中，如当顾客在美容院坐定以后，给他们做电子足部按摩。

　　他们偶尔举行特殊的顾客聚会，顾客会被邀请来加入塞马恩员工的行列，大家围着桌子一起吃喝。顾客的反馈意见无论是正面的还是反面的都会受到欢迎，而且这些想法的90%已经付诸实践。

　　罗兰说：“我们所做的这些事情可能很小，但正是这些小事情支撑着我们的事业。我们创造一种氛围，当顾客离开这里的时候都感到自己有魅力、与众不同、心满意足。有这样一句措辞得体的职责陈述是必要的。但是我们还必须建立起一套体系，让顾客真的感到与众不同。”很明显他们的方法已经奏效了。“我们的大部分新生意靠的是顾客的口碑。”

　　由塞马恩美容院的员工所实行的特殊方法已经获得了应有的回报。1998年，营业后只有一年，塞马恩美容院就获得了全国惟一的小企业类顾客服务奖，裁判还称赞了这家企业热情而受人欢迎的气氛。库博斯·里兰德咨询公司被请来就塞马恩的顾客做了一次样本测试。他们随机调查了50名顾客，还与专业水平各异的员工谈了话。对于员工而言，这是对他们成绩的一种认可。罗兰说：“得奖并不能说明什么。能否取悦顾客决定着我们能否在这一行生存与发展。这个奖只是征途上的一个路标。”(当时，为了坚持他们在企业里人人平等的主张，几个合伙人邀请了他们最年轻的学徒上台领奖，并代表整个企业和团队的成员在坎塔斯举行的正式集会上做感谢演讲。)

　　塞马恩每年都会因入围兰蔻彩妆大奖赛而受到高度评价。最令人得意的成绩是他们的一个新学徒当选了年度最佳学徒。毕业后，这个年轻人去了伦敦进一步发展他的事业。2000年，这位年仅23岁的青年成功地在世界领先的一个美容院—伦敦的维达·莎宣美容院得到一份工作，而且他可以选择到莎宣遍及世界的任何一家美容院去工作。他是因为对顾客的关注而优于其他20位申请者得到这份工作的。罗兰说：“我们为他所取得的成绩、他的成熟和发展而感到骄傲。我们给了他机会和成长的氛围，但我们不是为他一个人而做的。当他离开时，公司捐出一笔钱帮助他去伦敦发展。这是我们给他的谢礼，因为他走到这一步是从我们这儿开始的。”

　　塞马恩的合伙人还有一种为社区服务的理念。每个月，他们的每家美容院都会给从妇女避难所选出的一位匿名妇女进行一次免费的头发护理：剪发、洗发、染色，任她选择。他们还支持政府的青年培训计划，从1996年到1999年，直到这个计划结束，吸收了不少长期未被雇用的青年来做学徒。?挑战

　　他们发现最大的挑战就是为新美容院找到合适的人选。“最近我才认识到，决不要用一队新人去开办一家新的美容院，这给了我很大的压力。现在我还不知道如何从各家已营业的美容院抽调出一人，把他们放进一家新美容院里，但是将来我肯定会这样做的。我独自开办了主街的美容院，用的是一支全新的团队。我发现他们非常拘束，我得教会他们企业的管理体系、文化和理念。现在我们已准备开第四家美容院，并决定要从我们的另外三家抽出一位作业员，在新美容院开展工作，这意味着，要让塞马恩美容院和它的文化从第一天起一同起步。现在主街的美容院还有很长的一段路才能赶上另外两家。在那里，为了创造利润，我们所雇用的团队工作非常紧张。我们雇用的人数确实是适当的，因为薪金总额不能超过全部开销的40%。”

　　“偶尔会有顾客利用我们的关心。我曾经不得不对一位顾客说，这家美容院可能不适合她。我认为作为一家以顾客为中心的企业，人们可能会想当然地滥用顾客的特权。令人感到欣慰的是这种事不常发生。但是遇到这种事情，我们会毫不犹豫地建议一些人最好另找别家试试。过去有个家伙经常来我们美容院，他正好是一个令人不快的人，不论他什么时候来，都会使整个团队没精神。我很有礼貌地请他不要再来了。我想他生气了，但是他的行为举止使我的团队情绪低落，团队对我非常重要。他每六周40元的消费，不值得我有十个不愉快的员工。所以我让他离开。更重要的一个原因是顾客告诉我们，他们愿意光顾是因为我们有一支快乐的、相互关怀的团队，所以精心维护我们的企业形象是很重要的。”?合伙人

　　罗兰的合伙人个个都有专长，有助于增进业务和加强合作。

　　罗兰在美容上有精益求精的热忱，他在现场工作并进行业务指导。

　　杰拉德·雪莉用他的财政学背景，一直在密切关注和增进公司的支持体系，以加强财政基础的稳定性。罗兰说：“当我们为一些狂热的想法插翅欲飞时，他让我们脚踏实地。这个世界上所有的好主意，如果没有可持续业务来支持的话就等于乌有。”

　　布赖恩·克拉克负责员工的挑选和发展，保证新员工理解他们的使命陈述不仅仅是写在纸上的字句而已，由他来进行入门和顾客服务培训，设计并帮助组织召开团队成员的年会，参加团队的会议。他的主要精力放在顾客服务、营销和人力资源方面。在与人协调方面他显示出突出的才能，据罗兰讲：“当布赖恩面试新员工的时候，更像是一次一小时的长谈，他集中于探知人的性格，探知他们的生活方式和他们的背景。事实上，选择员工时，我们看的不是他的资格，而是他的性格。我们可以把人培养成好的美容师，教会他们好的技术，但是培养一个人的友善是非常困难的。所以我们乐于选择友善的人来培训。”布赖恩还编辑了《片断》—塞马恩美容院的简讯，这是一份光亮的四页的新闻报纸，上面刊有美容指导、新闻花絮和一些与该行业相关的信息。

　　当三个合伙人意见完全一致时，他们才会做重大决定。罗兰坦言他们也有意见上的分歧，但是任何分歧都与企业的问题有关，而不是个性上的分歧。布赖恩这样说：“我们的分歧产生于不同的观念，但我们总能找到共同的交汇点。我们不掩饰任何冲突，并不害怕分歧；相反，我把它视为一次成长、学习和解决问题的机会。”布赖恩强调他尊敬合伙人的能力和正直品格。?个人的力量

　　罗兰认为他将一种强烈的热情带进了他的企业。“我对我所做的工作有一种很强的热情，我的事业因它而兴旺。我喜欢被有素质的人包围着，我指的是善良、诚实、用价值观念驱动的人。我寻找那些善良的、易于共事的人，他们想在自己的事业上出人头地。我喜欢有自己的价值观而且关心别人的人，经营美容院也是本着这样的原则。我本可以通过做老板赚更多的钱，不要合伙人，付给员工最少的薪水，把每样东西都留给自己，但是我想要的是一种双赢的局面。在我们的公司里，每个人都应是那种乐于帮助他人的人。我不是一个笃信宗教的人，但我认为，如果你关心他人，他们就会以自己的方式来回报你，这就是人性。我相信人人都有一颗善良的心，如果你努力寻找，它就会随你而来，正如谚语所说的‘真心付出，才有所得’。”?成功的秘诀

　　罗兰·塞马恩坚信，应该向生活中的其他人学习。“我15岁离开学校，而现在经营着一家非常成功的公司。我接受的不是学院式的培训，而是人的培训。我听取人们的意见，人们给我反馈，当他们告诉我一些事情时，我从来都是洗耳恭听。”

　　拥有良好的为人之道是其成功秘诀的一部分。“我向每个人学习，我向出租司机学习，向我的合伙人学习，向我的员工学习。我让自己的大脑像海绵一样，吸收每一样东西。不是所有的观点都会对我起作用，但许多会起作用，我想那就是我的秘诀。”?给他人的建议

　　罗兰的建议是：“首先要弄清楚你是否有那份热情。干完一天回家你会非常疲惫，如果你对某件事没有热情，就不可能坚持下去。要不断探索，尽量多地与人交谈。在我真正开自己的第一家美容院之前，我考虑了五年之久。我磨砺着、喘息着，在最初的18个月里，我提前两小时开始工作，在工作结束后三小时才离开。我渴望成功，没有什么能阻止我。只有工作、工作、工作，特别是在营业的第一年里。”?发展前景

　　罗兰最终想要做的事是与自己公司的人建立伙伴关系。“我们发现不能只是购买美容院，然后把我们的人安排进去，再把我们的招牌挂在门上。我们希望接下来要开的美容院的合伙人出自我们的集团内部。”

　　他解释了运作的过程。如果他的任何一名员工表达了想要开一家美容院的意愿，他都会同意。“因为他们已经通过了塞马恩方法的培训，并且在塞马恩的文化之下成长！而且我们总会有一部分股份在其中，因为塞马恩这个名称所代表的内容需要培养和保护。”

　　这意味着，如果罗兰的现有团队中有一人想要加入这一行，开一家美容院，那么在这一家美容院将会有四个合伙人。“他们将会是这家企业的持股人，在这条征途上，我们始终是合作者。这一新创造的合作关系将会分担装备和启动费用，并共同做出重大决定。无疑，这是对进入这一商业领域的任何一个团队成员的激励。”

　　目前，罗兰负责所有员工的培训，他发现在一周内走遍全部三家美容院是很难的。在不久的将来，他希望建立一所美容学院。“在那儿我们可以培训自己的学徒，使他们成为合格的美容师。这是一所完全内部的学院，由我亲手执教，我们会把一些人培养成培训师。我们要创造一个完全内部的循环。我们也希望有一天能购买自己的产品。公司将会建立自我培养的运转机制。2001年，这个内部培训学院已经开始发展了，基地在阿姆代尔。”

　　罗兰的未来计划包括在不久的将来再开另外三家美容院，最终在墨尔本周围开到约十家美容院。

　　另外一个未来计划是在2001年末，建立三项内部员工奖项。第一项是年度美容师奖，获奖者会得到为期十天的欧洲学习之旅；第二项奖是给进步最大的员工，获奖者会得到一份个人满足礼包，价值1 500元；第三项奖是颁给杰出服务员工，获奖者也会得到价值1 500元的个人满足礼包。

　　罗兰总结了他的经营哲学：“我不是受金钱利益驱动的，而是受企业的成功和公司的员工驱动的。我想这大概就是我们的秘诀，我们集中力量做到最好。我们的确想过，通过给雇员、业主、顾客和我们的供应者创造一种理想的环境，来变革这一行业。这也是驱动我们公司的力量。”

　　窍门?正确地研究自己的企业?在企业里拥有一个金融投资人?拥有在不同领域有专长的合伙人?拥有一位具有人事技能的合伙人?拥有一位具有优秀的财政与会计技能的合伙人?在美容技能方面要有很高的资格并训练有素?为美容院找到合适的位置?找到合适的房产?不能为了发展而牺牲利润?提倡一种“透明化”管理方法?给予员工一份利润?雇用合适的员工?创造一种让员工能够成长的氛围?经常给予员工反馈?教会员工“自我管理”?奉献社会?拥有良好的人际技巧

　　提防?不要将自己放在一个显要的位置上?不要把成功认为是想当然的?不要用一队新人经营一家新的美容院?不要让古怪的顾客利用你的员工?不要雇用那些与工作环境或企业文化格格不入的人?要警惕这可能会是一种被私利驱动的行业?不要囿于企业的内部事物，而要高屋建瓴

　　总结

　　塞马恩美容院的经验有几个方面是值得称道的。首先，有三位极为合格并乐于奉献的合作伙伴的投入。

　　这三位合伙人，罗兰·塞马恩、杰拉德·雪莉和布赖恩·克拉克，将他们各自的专长结合起来，营造了一个极好的工作空间。布赖恩·克拉克认为，如果人们真正是团队的一部分并平等地贡献，他们就应该平等地分享团队的成功。像这样，所有的员工在一个具有明显的平等主义气氛的组织里，就会被看做是公司不可缺少的组成部分。每个人都从他们的美容院得到利润，他的得失与美容院的盈亏相挂钩。几个合伙人都认为，如果他们的员工具备了如何经营和运作企业的知识，他们的工作表现就会更为出色。同样，如果他们自己的努力得到了回报，他们就会感到自己在企业里获得了利益。

　　塞马恩美容院的经营之道证明雇主/雇员或老板/工人式的等级制度已经过时。他们的“透明化”管理方法几乎适用于任何企业。起初这种方法对于企业的主人或创建者而言，可能意味着较低的收益，但从长远来看，这绝对是有利润的，是行之有效的，而且可以在不同的层面上产生积极的效果。这是不能仅用账面上的数字来衡量的。

　　一个企业真正把自己树立成一个关心与分享的榜样时，那么它所获得的回报和附带利益是数不尽的。

第4章 手工艺品进口商

 

琳迪·梅尔泽曾是一名高中教师，忙碌的工作使她厌倦了教学。20世纪80年代，在印度的一次旅行把她的事业引上了一条全新的发展道路。最初，她只是一个很小的礼品进口商，然而十年以后，她的企业斯达特斯投资公司的流动资金已达100多万元。在她的案例中，成功靠的是不断寻找新的商品，并且判断哪种商品可能会畅销。此外还需要具有一种能力，安然地度过订单减少时的萧条期。 [被屏蔽广告] 　　试图和琳迪聊聊她的企业是很难的，她可不是一个容易就范的人。 　　“到时来我们乡下的家吧！”琳迪建议说，“我们可以在花园里找一个安静的角落谈。”琳迪和丈夫有一处60公顷的地产，位于雅拉山谷，离墨尔本有一个小时的路程。在370平方米的房子里满是印度手工制品和纺织品，四面墙上挂满了印度街景的照片—摄影是琳迪的爱好之一。 　　然而，她所谓的安静的花园一角是不存在的。我们坐在一条进口的木雕长凳上，四只狗趴在我们的脚下。那只奇娃娃狗蜷在琳迪的大腿上，不停地狂吠。她丈夫开的拖拉机轰隆隆地在一边作响。到处都是人。那天琳迪的四个孩子请来了一堆朋友，他们弹着吉他四周乱转，还总是要吃东西。 　　琳迪·梅尔泽就置身于这团纷扰的中心，应付这些事，她轻而易举。她具有平静、自信、自我控制力等令人羡慕的素质，她的进口企业的生存与发展很大程度上取决于此，当然也有其他因素，比如她的商业头脑。她明白如何同印度这种文化多样性的国家做生意。她认为印度及其人民、文化已在某种程度上改变了她和她的生活。?背景 　　琳迪说：“以前我并未考虑过做生意，我是被逐渐卷进去的。”在一个假期，她去印度旅游，带回来一条念珠项链。那是在克什米尔的一条船上，一名男子总是跟着她，为了摆脱他，她才买了那条链子。那条项链在朋友中引起了极大的关注。于是她想试着找到供应商，看能否进口一些项链。这是在1986年，印度的首饰还没有在西方流行起来。 　　她收集了一些商务名片，那是她从克什米尔的首府斯里尼加的商店里得到的，于是她跟这些人取得了联系。“同时，我决定也进口一些纸制品，比如小盒子、蜡台、碗等，都很美丽，是非常典型的克什米尔手工艺品，克什米尔因此闻名。” 　　琳迪同制造这些产品的厂家联系，有两家给了回音。她接受了报价最低的那一家。然后厂家提供了价值300元的克什米尔纸盒和100条项链。琳迪把这些东西拿到学校宿舍里去卖，同时也送了一些样品到几家商店里。项链和纸盒很快销售一空。 　　进口任何商品都需要海关代理商的服务。有人给琳迪推荐了一家可靠而收费合理的代理商。海关代理商处理所有的手续、文件证明，确定应交多少关锐，并负责送货上门。琳迪所进口商品的关税在5%~11%之间，诸如床罩、壁挂等，都是关税最高的商品。“纺织品的关税较高，是为了保护本地市场。” 　　接下来的18个月，她继续进口纸制品，用的是同一个供应商。她发现了一个新的销售渠道，墨尔本周围有许多大医院，她在医院的门厅里设摊位，结果大部分商品都卖出去了。 　　她的企业最初注入的资金是2 000元，那是第一次进口时的费用。琳迪继续教学，把所有的初始利润打进独立的账册，用它们购买更多的商品。那时她仍将此看做是一种嗜好，而不是一项生意。 　　不过，她决定到印度去寻找更多的商品，并约好纸制品供应商在德里的酒店会面。这是在1989年。 　　她以前从没有单独到别的地方去旅行过，所以就带上了12岁的女儿埃莉结伴前往，或者按她的话，那是一个“小保镖”。对于独自去印度这件事，不管她是否带上女儿，她的丈夫并不很乐意，但是也未加阻拦。事实上，他的支持使琳迪的事业成为可能。 　　琳迪继续讲述她的经历。“我们的飞机降落在德里，气温高达45℃，这是我第一次到德里，我们在一家古老的殖民地式酒店过夜。外面的高温难以忍受，所幸酒店里的空调不错。第二天我们出去，走上德里熙熙攘攘的街道。一个乞丐向我们凑过来，埃莉睁着她的大眼睛注视着我说：‘妈妈，你把我带到什么地方了？带我回酒店吧！’她的眼里含着泪水。当时我想，我究竟做了些什么！” 　　“我在酒店的门厅里见到了我的供应商。我不知道他的模样，但我告诉过他我是深色卷发，他告诉我他戴一副眼镜，我们都发现了对方。我们一起去看了他能供应的各式各样的商品，我向他订购了一些。我感觉这次旅行取得了很大进展。在接下来的一两年里，我继续进货，有几种商品根本就没有存货，非常紧俏。”?贸易博览会 　　几年后，一位朋友建议琳迪在贸易博览会上订一个展位。参加贸易博览会是很花钱的，为此，她找了一位经营念珠商店的妇女与她共租一个展位，这样就降低了参展的总体花销。 　　而现在，澳大利亚每年的五个礼品交易会琳迪全部参加。她有自己的大展位，用来展示商品。以墨尔本为基地，所有商品都有标签、定价，用卡车发往各个展会的会场。“然后，我们就把所有的东西卸下来，支起展台，把商品安排到搁板上。一般我会请几个年轻人来帮我。” 　　贸易博览会的价值在于它是一个推出新商品的好机会。“我们的买主遍及澳大利亚。现在我们已经为人所知了。为了留住顾客，并获取新顾客，我必须持续不断地进口新货。顾客一经订货，每隔六个月，我们就会给他们发出新的商品目录。这样就给了他们一个再次订货的机会。” 　　关于她的第一次参展，琳迪说：“我几乎没什么可卖的，只有一点首饰盒和一些首饰。但是只要有顾客来与我交谈，我就记下他们的姓名。总而言之，有些人对我的货颇感兴趣。” 　　在第一次贸易博览会上，她同一位来自新西兰的印度进口商的接触是卓有成效的。他在她们展位前站下，与她攀谈起来，给了她一些印度供应商的名字。这些名字中，有一家在德里的后来成了琳迪的头号大供应商。“至今我仍然与这一家做生意。” 　　在这次交易会上，有一家礼品店的业主与她接洽，给她看了一只黑色的丝绒首饰盒，问她在印度能否给他找到同样的东西。琳迪把这件事记在心上，下一次到印度的时候，在一个布满灰尘的橱窗里发现了相似的首饰盒。她走进店里问从哪儿可以找到这种首饰盒的供应商。接下来她坐上了一辆人力车，被拉到一个不知名的地方。她走进一个房间，里面有五个人，他们一句英语也不会讲。她自言自语地说：“我在做什么？我在这儿做什么？”已经是下午5点半了，天色越来越晚，她承认自己有点紧张。然后进来一个会讲英语的人，他向她保证，他可以为她制作同样的丝绒首饰盒。“从那时起，我一直和他打交道。”?与印度的贸易 　　琳迪很快认识到，西方人要想同一个第三世界国家取得贸易上的成功，相互间对彼此文化、宗教、习俗和传统的理解是很重要的。就琳迪的观点看，跟印度人做生意不是一件轻松的事。她举了一些例子。 　　“如果你要定一个具体的送货日期、时间，印度人总会说‘行’，他们能办到。但事实上对他们而言按时交货是非常困难的。”困难源自于这些商品都是手工制作的，而且常常是由穆斯林工人制作的。他们有许多宗教仪式，那个时候所有的工作都得停下来，他们就休假了。毫不夸张地讲，他们是放下工具，停止工作，什么也不干了。“还有别的情况，”琳迪解释说，“有时候一位长者去世了，工人们回到各自的村子里，往往就不再回来了。” 　　所以有许多问题难以预料，从这一方面讲，那些出口商就把自己的手脚捆住了。 　　另一个例子是，当一种手工艺品在一个家庭团体或村民团体中做成以后，他们的代言人会拿着样品去给出口商看，出口商又会拿给买主看。如果买主喜欢某种特殊的商品，他们就会下订单。村里或家庭的代言人就会把订单拿回去。这意味着许多人被卷进了这个链条，而环节越多，不确定性也越多。 　　1992年，琳迪参加了德里的首届贸易博览会。“把所有的出口商汇集到同一个屋檐下，这种想法实在令人激动，这使我接触到更多的供应商。” 　　在这次交易会上，她找到了一个新的手工艺首饰盒供应商。“每个首饰盒他要价1元，而过去每个盒子我一般付给我的供应商1.6元。”她打电话给她的第一位供应商，告诉对方她可能会给别的供应商下订单，除非他出的价格与新价格持平。他说他达不到，所以她就给新的供应商下了订单。“后来证明这个供应商是极为可靠的。” 　　德里贸易博览会为结识不同的人、认识新商品提供了一种可能性。琳迪现在每年都参加这个博览会。她有一个由七位供应商组成的核心团体，而且每次交易会都能使她增加几个新的供应商。有时候，这些人跟她只是“一锤子”买卖，因为他们的商品不畅销或服务质量差。在这种情况下，她就再也不与这些人打交道了。“如今找一个新供应商并且与之保持合作非常难得。”?初期遇到的困难 　　琳迪不断地尝试新事物。她认定秘诀就是保留旧有的商品，但在此范围内要不断地增加新的商品。事实上，进口礼品的全部要诀就在于供应商要不停地更新其产品。 　　有一段时间，琳迪进口印度布料，但是行不通。“对布料这种东西你必须内行，即便那样也是很困难的，在印度以外有几家非常大的布料进口商，与它们竞争我不占优势，而且我也不想与它们争。” 　　有一段时间，琳迪尝试做家具生意。她去距德里不远的一个城市看家具，并且买了几件，过了不久，她就放弃了，因为没有赚到一点钱。“家具带来的麻烦超过了它的价值，它非常笨重，占用很大的空间，而且运来时往往已破损或折断了。” 　　琳迪也尝试过进口大金属锅。这些锅也很笨重，最后不得不放弃。礼品进口的一个很大的困难就是人们总是想要新商品，潮流在变，去年还是畅销的东西，今年就容易变成积压品了。琳迪认为，礼品行业已成为一个以潮流为导向的行业，因为人们总是想要新商品。“除非你有新东西，否则人们是不会向你购买的。” 　　现在，琳迪进口的商品品种各异。她有许多种珠饰晚宴包，全珠饰的针织首饰盒，各种各样的珠饰靠垫、床罩、手织壁挂、相框、铁艺蜡台以及玻璃和银制的首饰。她能赚钱，因为存在这样一个事实—印度的手工艺品在西方逐渐流行起来了。?壮大 　　琳迪最初从事进口业时，还继续做了三四年的教学工作。在此期间，她认识到应该做一个严肃的决定了，即成立一家进口企业。她感觉到这个企业能为她带来足够的收入后，就放弃了教学，专注于企业。 　　在开始的十几年里，她设法在家里经营这家企业。她的家人对印度工艺品充斥的走廊、起居室和餐厅习以为常了。然后，她投资搬进了里士满的一所大仓库。 　　“把企业从家中搬出去，这个决定做得十分及时。因为当地的议会已开始过问此事了。他们允许你在家里做生意，但仅限于一定的规模。他们通过企业使用房间的数量和房子的大小计算出百分比，来确定你的企业规模。当时，我们使用着一所紧挨着我家房子的公寓，而且企业占用了整个公寓，所以议会认为占用的空间太大了，我们必须搬。恰巧在这时，我们买到了一所仓库。” 　　斯达特斯投资公司从去年开始雇用四名全职工人和一名临时工人。琳迪没有进一步扩张的打算。“从规模上讲，不能再大了，仓库都满了，已经够我们忙的了。” 　　琳迪不断地寻求新的礼品品种，2000年5月末，她首次参加了坎顿和香港的交易会。“我的商品与来自中国的产品相比不很畅销。于是我买了几样东西，用它们补充、填补我的商品空白。尝试新事物总是件好事。中国人看起来比印度人要好打交道。” 　　“现在我们每年的营业额约有100万元。经历了多年的努力我们才达到目前的水平。这个企业每年都在持续发展，当然我清楚那不是利润，而是营业额。” 　　琳迪认识到，为了保持同一水平的营业额，商品就必须持续地更新变化。“因为不更新，很快就会落后。从某种水平上讲，我们的企业在发展，那不是就数量而言，而是就新商品而言的。”?险境 　　进口中的一个难题就是必须为商品提前付款—而为商品付款和资金回笼之间的时间间隔大约为五个月。“如果选择一位新的供应商，在商品制作之前它会让你预付30%货款，那么这个时间间隔就更长了。预付款要比把货装上集装箱提早两个月的时间。大约经过八周的时间货物才能运到这里。从我们接到订单到收回货款又要经过两三个月，还要记住，不是每样商品都卖得出去。商店平均用30天能支付货款，有些商店要90天，有些商店甚至要120天才能付款，而你必须为货物提前支付货款。在进口中，这是一个很大的问题。所以你必须提前找好资金，而且要谨慎，不要购进太多的货。如果你感觉自己不能完全承受的话，就不要把钱花出去。” 　　尽管每个月琳迪都给那些延期支付的顾客发结算清单，但这并不总能见效。于是琳迪就每周给他们打电话催款。“我对他们讲我是在经营一家企业，而不是做慈善事业，负担那些账我承受不了，有时候我真的很生气。”琳迪不止一次地遇到这种情况，她的顾客有的破产了，有的跑得没了踪影，所以她也就无法收回这些坏账。“现在我们的管理更为严格了，不允许任何人在付清现账之前再次订货。” 　　有的时候，琳迪会积压一些不畅销的商品。发生这种事情时，她在交易会上会尽量压低价格或者以进价出售，甚至低于进价，为的只是把这些货清掉，以为别的商品腾出空间。“发生这种事情时我就得承受损失，然后继续前进。” 　　最近，琳迪从某国购进了半集装箱的商品，打算在墨尔本的交易会上出售。“它们几乎卖不动，现在就积压住了，我还从没有积压过如此之多的东西。”她打算大幅度削价，这会使她损失一笔钱。 　　“进口需要有许多费用。参加交易会要一笔钱，还有员工工资、货款，所有这些都得计算在内。”琳迪说。 　　过去，在支付以上费用以外她还得按货运价值和集装箱的容量缴纳销售税。销售税现已废除，取而代之的是商品与服务税(GST)，就她的情况看，这比销售税要低。“最后，我把这笔钱加在顾客的账上才能收回来。”她接着解释说：“尽管我可以把这笔钱收回来，但那也要经过三个月，所以我必须有能力预先支付。”最近，她的两集装箱的货所缴纳的商品和服务税是32 000元。还有一些其他的费用，比如来自印度方面的关税和运费。一般每个集装箱总共要花5 000~5 500元。“这会给许多进口商带来影响，特别是那些刚起步的，更要引起注意。” 　　与海关打交道也不是完全没有问题的。“我的上一箱货，有人通知我说其中一份很重要的文件不见了。一旦这些商品到达，它们就会被滞留在海关。过上几天又会产生贮存费。我们就整天发电子邮件，到处去追查遗失的文件。就在当天晚上7点，我被告知那份遗失的文件找到了。作为一个进口商，你会经常遭遇这类事情。” 　　琳迪举例解释了进口中的另一个大问题：从印度进口的所有的木制商品必须在印度经过烟熏消毒，并且要出据一份消毒证明。琳迪说：“我们遇到许多次这样的事，当集装箱运到时没有消毒证明，那么所有的商品都需要在澳大利亚消毒，对我们来说这是一笔附加费用。最近我们遇见这样一件事，商品在印度已经消过毒，但所用的化学药剂不对，对这种药品我国政府不认可。因此所有的商品都得重新消毒，这又是一笔开支。” 　　有一段时间，琳迪进口皮鼓，这些鼓必须有海关代理商的检验证明。如果只购进了几箱鼓，它们和其他的商品被塞在一个集装箱里，海关就会清空整个集装箱找到它们并检查一遍。这将花费大量时间和金钱，费用全由进口商负担。海关检查是很花钱的。“他们对皮革制品的检查非常严格。对于鼓一类的东西检查得更严，因此以后我不再进口鼓了。” 　　有些商品运到时已经毁坏或破损了。“里面有破损的商品你一般不会察觉，直到你准备订单时打开并检查它们才会发现。比如一个镜框里的玻璃破了，一般你不会知道，除非你把整个镜框包装完全拆开来看。我们往往得不到破损费。昨天刚有人把一个盒子退了回来，原因是盖子上的铜扣没有像预期的那样圆。这件事十分可笑。这个盒子的价格是3.5元，她把它从帕斯退了回来。我们得支付所有的邮资。为了一个3.5元的盒子我们花了9元。做进口生意，你不得不忍受各种各样的愚蠢举动。” 　　如果破损费很多的话，将由供应商来负担这笔费用。“我们曾有一批浅茶色的蜡烛燃烧器，250件商品，其中有100件到货时在罩子上都有折断的尖钉。我们没有发觉这个问题，把它们发给了客户。然后，人们又陆续地将它们退回来。你必须预料到有一定数量的损失，很不幸，这也是进口游戏的一部分。” 　　琳迪是幸运的。因为她起步很小，她从不购买超过自己承受能力的东西。“所以我可以一直把钱用于进货，把它用于家庭只是近两三年的事。”?成功的秘诀 　　对这种类型的企业而言，取胜没有什么大的秘诀，据琳迪说，秘诀就是要认识到每一个人都有自己的职责，当然运气也是不可缺少的。“但是企业真的就是像一个环，每个人都有一项工作要做。如果这个环里的每一个人都能把工作干得相当好，那么你就有了成功的机会。我可以到印度去选购商品，那是第一步，接下来的一步就是经营和组织这个企业。我有一个极好的女雇员，她从一开始就跟我干，现在已不仅仅是我的得力助手，还是办公室得以顺利运转的关键人物。我能采购，但如果这些商品没有及时地送到商店里，或者不恰当地派送出去，或者店员打包的商品不对，那么一切都没有意义了。从本质上看，企业不是一个人的事，它关系到团队中的每一个人。从这方面讲，我一直很幸运。” 　　琳迪认为，要不断地改进推出商品、经营商品的模式。“我的女儿说我们应该用独特的商标经营商品。我们经常在《时尚》和《佳人》这样的杂志上做宣传，但可能还做得不够，因为那十分复杂，我每天只是忙着经营，而忽视了商品促销。”?个人的力量 　　为了工作，琳迪有时非常强硬。“印度人知道他们不能敷衍我。”如果他们做错了，就一定会从她那里听到抱怨。琳迪认为，印度人的本性是不喜欢敌对的。“为了让你谅解，他们会给你杜撰一个悲伤的故事，但如果你不对他们强硬的话，那么最终失败的是你。我的要求不是没有道理的。我告诉他们如果货晚到六周，那是不可以的。如果我订的是X种货，就不准备接受Y种货。他们知道我强硬却公平，该付款时会付款。他们也知道我不会接受严重的错误或组织涣散的企业。如果他们有兴趣跟我做生意，就一定会尽力。毕竟我的要求不是什么不可思议的，每个人都会这样。现在这个世界真小，人们正与中国和亚洲其他地区做生意，这些地方的人更为严谨，交货的时间是6月5日就是6月5日，而不会拖到7月5日。这一点印度人也慢慢接受了。那些接受不了的、完不成进度的人将无法在市场上生存。” 　　琳迪很友善，她努力去适应他们的文化。“我喜欢他们的公司和食物。我想他们也欣赏这一点。” 　　琳迪很有眼光，能发现适销对路的商品，形成了一种准确的判断力。 　　琳迪说一些印度人曾经问她：“为什么你总是对一个卢比斤斤计较呢？”琳迪回答说：“那可不是一个卢比，如果我付了那多出来的一卢比，最后到了我的店里就贵多了。我要弄清楚的是顾客愿意出多少钱。”?印度的影响力 　　印度已经改变了琳迪的生活，在去印度之前，她从未只身到什么地方去旅行过，现在她到哪儿也不会害怕了。“印度给了我生活的崭新一面，那是另外一个世界，现在我已经能非常轻松地融进去了。” 　　通过采购旅行的方式，琳迪现在每年去印度两次。她总共去了25次，通常是二三月份去，正好能赶上德里的礼品交易会，八九月份再去一次。经过这么多次旅行，她与她的供应商及其家人逐渐熟识了。他们邀请她去参加盛大的家庭聚会，邀请她去参加他们儿女的婚礼。“有时候他们邀请我和其他来自海外的买主一起去，他们中有来自南非的，有来自欧洲的，为我们举行特殊的晚会，我们会围坐在起居室里品尝甜点，然后吃上一顿美味的印度饭。” 　　琳迪的一些供应商定期请她去赴宴。“从这些方面看，我的生意是非常令人愉快的。有一家人非常好，我与他们的交往也很深。这家的母亲坐在大街上卖手工艺品、床罩和壁挂。有一天，她把我带到她家，我才知道在街上卖东西的人也十分富有，他们有满屋子的货，一直堆到天花板了。我开始与她做生意，现在与她的儿子做生意。她的儿子结了婚，有一个孩子，他们住在一起。我喜欢与他们打交道，这比与出口商打交道更本地化、更人性化。星期天我经常去他们家，他们派车接我，中途我们会停下来买甜点和水果，然后一起进午餐。他们的英语很糟糕，但我们还是放声大笑，开很多玩笑。在那里我过得很愉快。” 　　琳迪在印度总是设法在两周内把生意处理完。她的丈夫经常开玩笑说：“我猜你用三天就可以把生意做好回到家里。”琳迪说那是不可能的。因为印度人上午很晚才开始工作。他们从来没有在上午10点以前到酒店去接过她。当她到达他们家时，已是11点钟。“然后我们喝杯茶，两三个小时后停下来吃午饭，如果我们谈话时间长一点的话，那就到晚饭时间了。他们总是留我吃饭，要么带我去饭馆，要么让人把食物送来，我们的许多时间都花在了聊天上。” 　　聊天对于琳迪来说也是工作的一大部分，她喜欢这种做生意的方式。“工作的一部分就是去了解与我做生意的人，他们也逐渐了解我，通过这种方式我们建立了某种默契。如果只是四处奔忙，我可不感兴趣。见见他们的妻子，与他们的家人聊天，去了解他们，我喜欢这样。” 　　有趣的是，琳迪在印度感到非常安全。“现在我独自走在德里的街上感到十分安全。这对我一点问题都没有。”晚上她不仅会独自外出，而且总是穿得很得体。“我总是用披巾或一件长罩衫把自己遮起来。印度妇女总是裹得严严实实，我不想太引人注意。” 　　与印度人做生意意味着要面对贫困。“你会遇到一些真正纷乱的事情。当遇见红灯时，一个小孩子会敲你的车窗讨几个硬币。有一次我正在一辆人力车上，我们在红灯前停了下来，这时一个用双手和膝盖行走的年轻人穿过来往车流向我走来。我给了他一些钱，他望着我，我记得他非常英俊。我对他笑了笑，他也对我笑了笑，那情景就像两个普通人相视而笑。然后他又爬进了来往的车流中。那次经历深深地刻在我的脑子里。” 　　印度这块大陆成了琳迪生活的延伸，对于她的家人也是如此。“他们也逐渐喜欢上了印度，并且发现它是一个有趣的地方。印度这个国家为摄影师提供了太多的素材，沙漠、堡垒、废墟、色彩与对比、首饰与布料……你走进一家商店，毫不夸张地讲，他们总会将那些有着多样的、跃动的色彩的布料抛在你面前。你外出上街，在小电车上会有一个腿断了的人靠过来向你讨几个硬币，这些对比是如此强烈。印度是一个令人惊叹的、多样化的国家，能和这样一个国家扯上关系，我体会到了某种优越感。” 　　窍门?理解你与之做贸易的国家的文化和具体问题?强硬而公平?不断更新你的库存，加入新货?不要落后于变化的时尚?把初始利润归入企业—不要靠它生活?尽量降低初期管理费，如果可能的话在家里工作?如果积压了卖不动的商品，降低成本也要把它们卖出去?一个妇女与像印度这样的国家做生意，要衣着得体，以免引起愤怒或闲话?参加贸易博览会?寻找新的途径来经营你的商品?确保每一个与你的企业有关的人都各司其职，工作有效率?具有发现适销产品的眼光?努力寻求可靠的能以最佳价格提供最佳商品的供应商?寻找一家经验丰富的海关代理商 　　提防?进口商品需要一定的专业知识，而你却不具备这种知识?积压太多的或不对路的商品?靠初始利润生活而不是把它划归企业?不得不为商品提前付款?追着支付迟缓的顾客要钱?某种文化背景下的供应商很难按西方人所要求的按时交货?对海关关税、税收、检疫、贮存费用没有准备 　　总结 　　进口是一种不同凡响、充满魅力的生意，比如国外采购旅行的诱惑。到异国旅行、参加国际贸易博览会，所有这些都为平凡的日常事务增加了某种有趣和冒险的意味。琳迪的进口经验证明了这一点。同印度人做生意给她提供了扩大视野的机会，使她接触了一个第三世界国家的文化、习俗、人民、景观和不同于西方的生活方式。她欣然承认：“印度已经改变了我的生活。” 　　然而，任何商业投资总会存在障碍、困难，进口生意也有其独有的难点。你要时刻把风险记在心上，比如商品要被包装、运送、传递、收取，要提前支付货款，而且在按期交货、保证货物安全无损地到达方面还存在问题。琳迪被迫依赖于以农舍企业为主的制作体系，它们受宗教和文化习俗的困扰，有很大的不可靠性，这直接影响到商品的制造和出口，因此好运气也十分重要。 　　要成为一名进口商，就必须拥有足够的财力来应付面临的所有费用，要有足够的资金使你在顾客的账款汇入之前能度过难关。在琳迪的案例中，她很谨慎，直到能够自立才放弃了她日常的教学工作。她也很明智，把所有的初始利润重新投入企业，用于购买更多的货物，而且她这样坚持做了几年。她很幸运有足够的空间，使她多年来可以在家里经营她的企业，这样就降低了她的日常开销，比如房租、电费、电话费，而且在澳大利亚，在家用房产经营企业可以免税。 　　红利来得很晚，她和家人可以用这些利润到印度旅行、参加国际商务交易。早年她的行动非常谨慎，从来不把钱花在她负担不起的东西上。 　　一个进口商的生活并非没有旅行的压力。琳迪被迫一年做两次采购旅行。谈到把家人抛在身后让他们自己照顾自己，琳迪也很内疚，她曾想过自己再也不去了，但是如果她不去，就无法维持一个企业。于是她一如既往地工作着，年复一年地来到像德里这样的城市，街上到处是乞丐，被扔进一个40℃~50℃的湿热的蒸笼里是不舒服的，旅游的魅力也随着每天讨价还价、寻求新供应商、适应印度的污染与交通混乱而暗淡下去了。 　　现在琳迪多年的辛勤工作和投入已得到了回报。 　　回报有许多，但那需要时间、耐心和毅力，同样也需要一定程度的幸运。一个进口商的命运悬在峭壁上，十分容易走下坡路，但如果成功的话，那就是刺激的、有趣的、令人满意的谋生之道。

第5章 希望网络公司

 

 

1978年，七岁的哈依作为“难民”中的一员跟家人一起离开了越南。20年后，也就是1998年，拥有了莫纳什大学经济学学士学位和哈佛大学工商管理硕士学位的27岁的哈依创办了一个电子商务企业—希望网络公司，这是澳大利亚第一个网上购物企业。不到一年，公司就从5人发展为90人，业务增长了十倍。两年里，他们是澳大利亚惟一一家在大多数互联网公司垮台的形势下，继续经营并壮大的电子商务公司。 [被屏蔽广告] 　　我发现哈依非常平易近人，与之交谈起来很轻松，他身上洋溢着由年轻、成功和自信所带来的热情，而这种自信来自于个人专业所带来的安全感。 　　希望网络公司的地址是在北墨尔本的一间大仓库，作为办公室兼库房。来到这里，人们马上会产生这样一种感觉：这是一个年轻人发展的地方，这个年轻人正走在把理想付诸实践的路途上，他前途无量。 　　如果勤奋、责任、技能和专业能力都是成功的标志，那么希望网络公司将会继续成长并在澳大利亚企业界留下光辉的业绩。如果网上购物是未来社会的购物方式，那么哈依促进了这种未来方式在澳大利亚的形成。?背景 　　1971年，哈依出生于胡志明市，1978年，作为越南难民，他跟父母、两个姐姐和一个哥哥来到了澳大利亚，他们跟另外41个人一起在渔船上呆了四个月。在新加坡时，又有很多难民搭上了这条船，然后就向澳大利亚出发了。哈依说：“我们没有打算来澳大利亚。海上的风浪太大了，没过多久，我们就在东帝汶附近抛锚了。然后我们又返回了印度尼西亚，在那里被安置在一个难民营里。”哈依的父亲给澳大利亚驻雅加达大使写了一封信，说明了这个家庭的情况。与澳大利亚目前的难民政策不同，几个月后他们被准许在澳大利亚避难。 　　哈依仍能回忆起他们从越南逃亡的恐怖经历。但是当时只有七岁的他还记得这次海上经历的另一面：“我清晰地记得看海里的鲸鱼的景象。当时我想，这真是太神奇了。” 　　哈依的父亲在越南时是一个商人，但离开越南的时候已经一无所有。哈依的母亲为了买船票而变卖了所有的结婚首饰。他们决定冒险去澳大利亚当难民，“因为他们认为对我们每个人来说，这里的机会将多得多。”?创业 　　哈依在莫纳什大学学习经济学，尔后在管理咨询业工作了两年，为高层管理者做经营战略、改进和业绩方面的咨询，此后到美国的哈佛大学获得了工商管理硕士(MBA)学位。回到澳大利亚后，哈依就创办了自己的网络公司—wishilist网络公司。关于希望网络公司的计划是哈依一家围坐在屋里讨论创业方案时产生的，哈依说这个主意实际上是他姐姐佳丹想出来的。当时是1998年，他们第一次开始讨论合伙做生意。“一段时间以来，我们都在考虑合伙办个企业。这是个时间问题，而不是办不办的问题。主意有了，但你还需要有其他的东西—人、团队，而最重要的是有做这件事的热情。”哈依相信如果一个人有了正确的想法，去实现它的过程就像孵小鸡，等着梦想破壳而出。他说：“将要发生的事情就是这样。你有一群或一个天生就有企业家才能的人。他们的脑子里有些吱吱作响的东西，他们不断地对自己说我能做什么。这确实是个实现梦想的过程。” 　　这个公司的运转是由哈依、他的两个姐姐佳丹和婷、哈依的妻子凯茜和佳丹的丈夫戴维负责的。他们五个人都投身于这个事业中。 　　希望网络公司是一个互联网公司，顾客们可以在这个网站上达成交易。最初，他们跟当地的企业做买卖。“在这个阶段，我们的规模还不够大，还不能直接从海外进口商品。我们更愿意支持当地的供应商。”要想进行网上交易，顾客只需登录到希望网络公司的网站—wishlist.com，浏览商品目录，就可以实现网上购物了。 　　在1999年初，他们刚开始创办这个公司时，哈依和佳丹在北墨尔本的一个废弃建筑物里租了一间办公室，每星期35元钱。“当时我们还在制定公司的计划，并且跟顾客们联系。”哈依意识到一开始就让顾客接受他们这种买卖方式是很困难的。“人们还不太相信互联网和电子商务。为此，我们需要时间去为企业筹集资金。” 　　哈依和他的家人把他们所有的积蓄都投进去了，另外还借了些钱启动公司。哈依承认开始时很艰难。“最初的六个月里，我们一点工资都没有。”他们获得的第一笔投资来自个人投资者和投资机构，这笔资金使他们能做点广告，给自己发工资了。“我们之所以得到了这笔资金，是因为我对他们游说了很多次，把希望网站的计划卖出去了。”被卖掉的东西包括点子以及卖点子的能力。那时，他们已经建立了初步的运作模式，除了争取支持企业的风险投资外，主要就是建设管理队伍。“投资者们所依赖的就是把计划向前推进的队伍。” 　　他们以自己的10万元资金起家，后来筹集了1 700万元用于市场营销、技术开发、人力资源等等。哈依说：“显然，我们能证明自己是可信的，这样才吸引了那些资金。而现在，营业额已经很接近我们的预期了。” 　　希望网络公司是依据顾客在网站上的订单运转的。公司有软件工程师，他们在某种意义上是在线商店的设计师。公司有跟不同供应商打交道并负责货物入库的采购人员。当出现了一个在线订单时，库房里可能有也可能没有这件商品。如果已经有了，那么只要把它取出来、包好、写张卡，然后就可以寄往澳大利亚的任何地方了。 　　他们跟澳大利亚BP公司合作，使BP服务站成为顾客们的提取点，就像一个全天候的库房。哈依说明了它的运转过程：“首先是靠市场营销，靠品牌意识。当你驱车经过大多数BP站时，你会看到我们的名字就挂在那儿。其次就是顾客采购方面。BP通过分发促销材料或跟我们联合促销帮我们把顾客拉到wishlist.com。第三就是提取点的优势。当你在我们的网站上购买你想要的产品时，屏幕会给出两个离你最近的BP站，你可以在那里提取你订购的东西。”据哈依说，他们的顾客中有30%左右目前正在利用这种便捷方式。 　　哈依说澳大利亚BP公司对于此次合作非常热情。“每个月有800万人经过BP的商店。通过我们，BP的商店迎来了更多的顾客，这在很多方面给BP带来收益，这正是BP跟我们合作的原因之一。我们合作了一个‘广义顾客概念’的项目，这个项目可以帮助BP随时把顾客细分。另外，BP还推出新产品，wishlist.com也会成为其中的一个新集成的部分。” 　　如果仓库里没有顾客订购的某种商品，我们就派出一辆货车到合适的供应商那里去取货，把货送到仓库，然后从仓库里把商品发送出去。哈依解释道：“事实上，我们不能在工作场所储存所有的货物，所以我们根据订单不断地进货。” 　　希望网络公司可供选择的商品种类极其丰富，从保健品和化妆品到食品、书籍、音乐、录像机、家用器皿、体育用具、玩具等等，商品种类不计其数。哈依举了个例子，是他们的易腐产品，如无粉巧克力蛋糕。“我们的供应商每天送货，事实证明这种蛋糕占了销售额的很大一部分。” 　　订购商品的交货周转期是1~3天，根据商品以及顾客所选择的交货方式而定。 　　希望网络公司提供的服务项目之一是联合项目。“它的意思是各种各样的人都可以在不同程度上成为一个零售商。在线企业具有可溯性，从而使人能完成在离线状态下不能做到的事情。联合项目为每个顾客提供了带有链接的网站，用户通过点击可以直接找到wishlist.com。如果接下来他们要在我们这儿买东西，我们就知道了这个顾客是来自哪个特定的网站，那个网站的主人就会从那次买卖中获取佣金。”哈依说他们的联合项目是成功的，因为在经营头一年里就有将近1 000个合作网站。“它们遍及澳大利亚，并且是国际性的。有意思的是，我们的一个合作伙伴是在英国的澳大利亚足球俱乐部。”?初期遇到的困难 　　哈依非常清楚地意识到希望网络公司的最大竞争对手是离线零售商。但是他同时强调，自己所提供的东西当时在澳大利亚是独一无二的。他相信他正在掀起一场改变顾客行为的革命，这正是他的事业所在。“它是以一种不同的方式跟供应商打交道；它是建立一个新的行业；它是如何管理一个团队；它是把5个人(多数是家庭成员)发展为90个人，而实际上这是突然发生的；它是由此而带来的压力。” 　　在线购物是一个与通常的零售不同的概念。你不能只是开个店，在店里摆满商品，然后招聘销售人员去卖这些商品。哈依承认，在线购物的经营模式使他必须招聘将近100个具有不同背景的人，从设计师到技术人员再到市场营销人员，这与传统经营完全不同。行业性质的改变如此之大。他不情愿地承认：“有时为了适应这种改变需要做出一些残酷的决定，因为有些人不能随着业务性质的改变而做出调整。这也是经营的一部分。” 　　他反复说明被认为是“残酷”的经营与只是进行合理的经营活动之间的差别。“我认为‘残酷’是指在做决策时仅以底线为基础，没有考虑到内部的员工。而另一方面，我们可以通过合理的商业判断来确定哪些人更适合与公司一同发展。举例来说，如果某个员工很明显没有好好干，那就说明他对成为公司的一份子不以为然，同样公司对此也不用客气。这是一个原则，因为它最终影响到公司的财务指标。”他相信这并没有改变事情的本质，但肯定会对员工产生影响。他又加了一句：“我喜欢把自己当成一个有同情心的老板，但我肯定有时人们并不这样认为。”?成长 　　希望网络公司现在搬到更宽敞的地方去了。该公司的第二个办公场所包括办公室和仓库，每月租金是1 000元。但是，很快这个地方也不够用了，他们在那只呆了八个月—从1999年3月到11月。后来他们搬到了位于北墨尔本的更大的工作场地，而现在这个场地又不够用了。“所以我们把隔壁也租了下来，这样我们的地方就是原来的三倍了。” 　　哈依说，回顾过去的18个月，他们有许多时候可以轻易放弃这个事业。他说：“有了这种经历后就会更加珍惜现在。我最初的目标是能好好干上12个月。过了这个期限，如果我们还能继续干下去，并且做着想做的一切，那么这就是意外的收获。”事实正是如此。他们度过了许多压力极大的艰难时刻，如筹集资金和招聘合适的人员。“这促成了一整套对人的看法，你要学着跟这些人打交道，既在生意上，又在个人方面。这是很困难的。”哈依承认时常出现非常紧张的局面。“有时我能很妥善地处理这种紧张局面，有时却不能。但总体来说，我们依然存在并不断成长壮大。” 　　哈依认为经济学给他提供了一些手段和技巧，帮助他分析不同的问题，比如市场报价问题、供求问题。“它还给你提供一个框架，你必须从头考虑经营是什么，如何配置和提供稀缺资源。这就是经济学所涉及的一切。”虽然他是哈佛的MBA，但他也感到人们常常会高估正式教育的作用。哈依说：“作为一个企业家，你正努力在一张空白画布上创造一些东西，这是一件困难的事。你需要一个MBA去做这件事，去取得交际和筹资的信誉，毕竟MBA有众所周知的优势，但是如果你以为一个MBA就足够了，那就大错特错了。” 　　一个成功的企业还需要很多其他的东西，尤其是一个好的团队。“我们很幸运，因为我们从一开始就有一个优秀的团队，这个团队是我的家人。我们是一个非常团结的家庭，想出了一起努力的办法。我的妻子负责产品开发，我的姐姐佳丹是市场部经理，婷负责技术。” 　　wishlist.com现在已经从5个人发展为90个人，后来的员工带来了各种专业技术，而这些技术可能是起初企业所不具备的。?个人的力量 　　哈依认为成功的窍门是弄清楚你擅长什么、不擅长什么。“我认识到我不擅长处理细节问题和过程管理，因此公司的发展壮大需要更多的人手。” 　　哈依认为，他个人带给公司的东西是：他非常专注。“我做事时非常专注，这有时会影响到生活中的其他方面。”他把wishlist.com当做一个需要强有力领导和专业引导的小孩。“我们共同努力去承担这些责任，但最终只推举出一个人来对此负责。不论好坏，眼下这个人就是我。我不确定自己是否具备领导素质，但我必须承担这个责任。”?壮大 　　从希望网络公司成立开始，他们的订单数量就一直在飞速增长。“现在跟一年前相比，我们的订单数量增长了十倍。”wishlist.com是澳大利亚最重要的在线零售商，是1999年和2000年圣诞节期间最热门的澳大利亚购物网站。它在2000年圣诞节的销售额比上年同期增长了600%。 　　在2000年下半年，也就是他们经营的第二年，wishlist.com取得了可持续发展，公司内部成立了三个不同的分公司，这些分公司是在线零售公司、希望公司和希望零售联合公司。哈依对后两个新成立的公司所扮演的角色做了说明：“在希望公司里，我们带着基于网络的技术和做生意的技巧去大公司设计和实施奖金激励计划，现在我们有30多个大客户和300多个账户。而希望零售联合公司则是为满足一些零售商的需要而成立的，这些零售商希望利用我们的技术和专业知识帮助其实现在线业务。它们尊敬并信任我们，因为我们被视为澳大利亚惟一以在线零售模式运行的公司。” 　　哈依相信他们已经远远超出了以前的竞争对手。“从第一天开始，你就必须考虑更广的范围，这就是目前我们之所以建立一个多元化的电子商务企业的原因所在。” 　　澳大利亚BP公司仅仅是他们成功的零售联盟之一。他们还跟乡村之路公司、亚马逊网上书店和美国R玩具公司建立了类似的联盟。2000年底，他们决定收购澳大利亚最大的女性网站thelounge.com。“因为我们总在寻找增加价值和拓展业务的机会。” 　　截至2001年2月，wishlist.com已经完成了第三次1 000万元的筹资，这来自其先前的主要投资者JP摩根投资公司和艾伦—巴克瑞投资管理公司。哈依指出：“来自成功的跨国私人财产投资商的支持对我们的多元化战略和在电子商务市场上的信誉来说，是一种非常牢靠的担保。这笔资金中相当大一部分将投向新成立的希望公司和希望零售联合公司。” 　　哈依认为这次投资的意义特别重大。“因为我们是在一片嘘声中获得这笔资金的，整个金融市场的看法是电子商务公司不应再得到任何资本了。没有一家IT业公司能在此时获得资金。但是我认为，投资者在技术差的公司那里赔了本，并不表明整个行业都不好。这次投资本身就证明了他们对我们的信任及其对这个行业未来的远见。”在哈依看来，很多电子商务公司的问题在于它们的经营没有按照计划去进行或者计划本身就有缺陷，因而导致投资者对此失去了信心，并撤回了他们的投资。 　　正因为wishlist.com制定了正确的计划，所以它才取得了长足的发展，为此，2000年wishlist.com被《金融评论》杂志授予互联网奖，这一奖项是用来表彰在互联网行业有杰出业绩的公司的。wishlist.com还赢得了最佳电子商务企业奖。?成功的秘诀 　　哈依认为，他的成功秘诀最终可以归结为在个人生活里拥有一个平衡的关系网。“我所说的关系网不仅仅是指工作上的，还有工作之外的—拥有一群强有力的家人和朋友，当你处境艰难的时候，他们能做到真正支持你。我非常庆幸即使企业垮了，我还可以跟一群很棒的家人和朋友一起生活得很美好。”哈依承认这是一把双刃剑，也就是说你可能不会非常努力。但是他说：“认识到在你生活中还有其他重要的东西，这也给你一种难以置信的奢侈感。有这样一个牢固而安全的网，会使你向更高的目标迈进并竭尽全力。” 　　在哈依的生活中一个重要的平衡点是他的妻子凯茜。“我们在大学里相识，她在那个大学里也学经济学。凯茜不是越南人，她是澳大利亚人，来自一个根本没有生意人的家庭。她本人更热心于非营利性组织。所以有这样一个对立平衡非常好。” 　　事实证明，对于哈依来说，开办企业就是专心致志、全身心投入。他并不因为这些变成他生活的一大部分而感到后悔，但他确实为几乎没有时间去做他喜欢的其他事情，如打高尔夫球和跑步而感到遗憾。只要周末有空，他就愿意和妻子、父母及弟弟在一起。 　　“现在我每星期用在工作上的时间是70~80个小时，即使在周末我的大脑也没歇着。不管是坐在办公室的桌子后面，还是在家里或者在外面的餐馆里，这些似乎都无关紧要，除非我真去努力跟环境保持一致，否则我的大脑总是不停地思考企业所面临的问题。对我来说，晚上10点钟接到来自董事会的电话并不奇怪。” 　　在2000年这个众多互联网公司陷于低迷和破产的时期，正是这种强烈的责任感使wishlist.com幸免于难。哈依承认这个行业被过分渲染了。他还觉得问题出在一些企业家对互联网的盲目乐观和金融市场的贪婪。“很多人在寻找快速取得利润的办法，股票市场的泡沫破裂了，其中很大一部分是互联网股票。这正是投资者寻找越来越高的利润以及对互联网行业期望过高所带来的后果。这就像多米诺骨牌，一个地方出问题就会产生连锁反应。” 　　哈依预计wishlist.com作为一个公司会在未来真正成熟起来：“我们要精心建立这样一个公司，它不仅有正确的战略要素，还要有充足的人力资源和强有力的运作体系。”针对一些过于乐观的看法，他说：“我们在这个行业才干了不到两年，所以前面肯定还有危险。” 　　窍门?专业文凭—经济学加上MBA 　　?以小规模起家，租金便宜，最初不拿工资?在背后有一群优秀的人?引进具备你所没有的专业知识的人?强有力的领导?保持专心致志?具有可靠的商业判断力?在生活里拥有足够的平衡和关系网，这样就有了一个牢靠而安全的后盾?由生活伴侣提供的支持和平衡 　　提防?筹集足够的启动资金问题?最初两年的紧迫和压力?努力创造出从来没有的东西?作为首席执行官(CEO)你是肩负重任的?从事一个全新行业—电子贸易或在线贸易的问题?学习以新的不同的方式去工作?在人力方面不得不做出残酷的决定?认识到有些员工也许不能跟企业同步成长，并针对这种现象采取措施?没有时间做个人感兴趣的事(嗜好) 　　?来自离线零售商的竞争?改变顾客的行为?互联网行业面临的问题?企业发展要求永不停息、全身心的投入?每星期工作70~80个小时?员工人数的迅速增长所带来的压力 　　总结 　　哈依是新一代移民成功故事的典范。他的互联网企业反映了年轻企业家的类型。是的，他用哈佛MBA武装了自己，这保证了他在世界任何地方都会有良好的职业前景。但很多有MBA资历的人并没有开办这样一个具有革新性的新型公司，这种新型公司促使社会彻底改变其购物方式，让消费者从根本上改变了传统观念。 　　在这个故事中，哈依有这样一个优势：他的家人具有商业意识并且全力支持他，他们共同创立了wishlist.com这样一个家族式企业。在一个人冒险去做一件全新的事情时，运气与合适的时间通常是成功的因素之一。哈依在一个全新的领域创业时，这不仅意味着冒险，而且他年轻的肩膀还要承受巨大的压力，是他的家人给了他最大的支持。 　　这种压力伴随着2000年众多互联网公司的垮台而加大。作为极少幸存者之一的哈依用事实证明了自己的支撑力和生存能力。更重要的是他还展示了自己敏锐的商业头脑，这种敏锐使得他的公司拓展了经营范围，并通过独特的扩展计划取得了更大的增长。 　　wishlist.com故事里的运气可能部分源于合适的时间。到目前为止，崭新的在线贸易仍然属于新信息技术(IT)革命的一部分。信息技术革命继续席卷全球，并且在地球的每个角落和每个商业企业都留下了它的印记，哈依占领了有利地位，为将来的发展铺平了道路。

第6章 拜伦湾饼干公司

 

　麦琪·迈尔斯最初在悉尼开了一家高档时装店，后来倒闭了。接下来她在纽约办了一个成功的针织品设计公司。她的第三个也就是目前的生意始于对拜伦湾星期天市场的嗜好，当时她在破旧的农舍里烘烤饼干。十年后，拜伦湾饼干公司的营业额高达300万元，饼干销往澳大利亚全国各地，并出口到英国、加拿大和美国。

　　麦琪流露出自信、友善、恬淡的天性，人们通常不会把这些特征跟一个成功的商人

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联系起来。我们来到了她那美丽的拜伦湾家中，她的家坐落于灯塔之下，从这儿可以眺望维特湾的美景。四年前，她和丈夫加瑞重新装修了这个拜伦湾周末别墅，现在它成了一个很有品位、很时髦的家，掩蔽在郁郁葱葱的热带植物之中，从这儿到海滩步行只要几分钟。?经营史

　　麦琪·迈尔斯于1956年出生在塔斯马尼亚，15岁时辍学，找到了一份接待员的工作。17岁时，她离开了塔斯马尼亚，当时口袋里只有60元钱。接着她在阿德莱德工作了四年，在那里，她与她的丈夫加瑞相识了。他俩一起前往悉尼，在悉尼的东郊开办了她的第一个企业—时装店。

　　正当他们扩大规模买进第二家时装店时，他们破产了。不到一年，他们就面临被收购的命运。这是怎么回事呢？麦琪讲述了这段故事。

　　“我们开办第一家时装店时，只有16 000元钱，这是我们所有的财产。用这笔钱，我们盘下了一个店铺，购进了只够装满两排货架的时装。以前我没做过买卖，但这家店我经营了三年，生意非常红火。然而第二家时装店却成了一个累赘，最终拖垮了我们。那时，正好是20世纪80年代初期。”

　　麦琪说她开的第二家店地理位置不错，只是每个经营这个店的人都是不到一年就破产了，所以“并不是我一个人这样”。她的第二家店在开业还不到一年的时间，就把第一家店的盈利耗尽了。“我们投资过多，但不能撕毁租约。房东不肯让步。租金让人无法承受。债务一天比一天多。我知道自己犯了一个大错，决定在三个月内把这家店转卖给别人，但是我卖不出去。那段日子非常艰难。”

　　麦琪继续经营第一家时装店，努力偿还债务。“但是最后我们只得关门。我想卖掉第一家店，但是当你走下坡路时，很难峰回路转。最后由于欠债太多，我们无法经营下去了。”她找到会计，会计告诉她已经不可能还清债务了。“那12个月几乎让我放弃了做生意的念头。没人能比我更尽力了。欠了别人的钱不还，是非常丢脸的。这是我最不愿意面对的事情。”最终她别无选择，只得申请破产。“我参加了债权人会议，面对着所有的债权人。那是件非常痛苦的事，那么多愤怒的人在那儿，我感到自己应该对此负责，这是我的错，我欠他们钱。”

　　“一个人总是相信自己是一贯正确的，直到后来有个东西打在你头上，你才意识到你并不是永远都正确。在那个时刻之前，我一直非常自信。我相信只要是我想做的事情就一定能做到，没有什么是不可能的。那个时期对我来说是个巨大的创伤。当时我只有25岁。”

　　麦琪强调这是她一生中在生意场上受益最大的一次经历。“这次经历为我的未来提供了可以借鉴的东西。我以后再也没有犯过这种错误。它教我在做生意时变得更聪明，教我更好地分析经营状况。如今我的格言是不要信任任何人，也不要奢望任何事。”

　　破产后，麦琪和丈夫加瑞搬到了纽约，在那里，加瑞得到一份大公司的工作。麦琪当了几个月的家庭主妇后，决定重新创业。她开始设计和编织各种复杂式样的毛衣。用她的话来说：“那是些了不起的作品。”她来回于麦迪逊大街和第五大街之间，想把毛衣卖出去。“我去了无数个地方，每天在冰天雪地里奔波十个小时，在大街上跑来跑去，就是为了用毛衣敲开小时装店的门。最后，我终于在麦迪逊大街找到一个店，那个着迷似的女店主认为我织的毛衣好极了，并订下了我能织出来的所有毛衣。”

　　麦琪为那个店织了20件毛衣。她设计出许多样式，并在第五大街上租了一间小办公室。接下来的两年里，她雇了25个人编织毛衣，这些人在家里工作。“后来我们的毛衣销往美国各地。”在纽约这段时间，她增长了许多见识。“在纽约做生意可真难啊！我在纽约的两年里学到的东西抵得上在澳大利亚学20年。我是一个澳大利亚人，一个女人，在纽约，在生意场上，在服装业，在所有方面我都被人小瞧。所以我学会了如何机敏地去跟人做交易，而且我做了几笔成功的买卖。我更加了解自己，了解自己的聪明才智。在纽约，我必须找到自己独特的经营之道。我那样做了，并从中学会了坚持，学会了相信自己。”

　　六年后，麦琪离开纽约。“我卖完了存货，之后我们就离开了。”1990年，她和加瑞回到了澳大利亚。“我们在大城市里呆够了。加瑞放弃了商业的世界，他想找一个靠近海滩的地方写写小说。所以我们就在靠近拜伦湾的地方买下了10英亩土地，上面有一间破旧的农舍。从那时起，我决定制作饼干。”?创业

　　圣诞节来了，麦琪想烤一炉圣诞蛋糕、布丁以及一些美式饼干，把它们拿到拜伦湾及其附近地区众多的周末集贸市场上去卖。“显然，干这个并不会使我发财，但在决定再次开办企业之前，这却能带来一些收入。”

　　她做了馅饼，然后开始按照祖母留下的配方做番茄酱、辣酱和腌洋葱。所有的食品都是在他们的农家小院里做成的。“在一个又小又旧的农舍里，有一间破破烂烂的厨房，食品是在一个旧迈特炉上进行烘烤的，炉子只有一半能用。我一个星期能做24打饼干。”

　　圣诞节过后，麦琪想加工小松饼和其他花样的饼干，并去当地商店推销。“从那时起，我开始批量销售饼干了。”饼干非常受欢迎，她开始增加饼干的品种并把它们销往布里斯班和黄金海岸，有市场营销经验的加瑞在那里帮她把饼干卖给昆士兰的商店。“我们用玻璃纸把饼干包起来，系上细绳，我还找人做了小标签。小松饼在出售的时候新鲜而松脆。”

　　加瑞每星期开车去布里斯班一趟，送去饼干并带回新客户的订单。他们接下来的行动是参加美食博览会，这是在布里斯班举办的每两年一次的一个大型商贸会。他们在展会上搭建了自己的展台，展台用花布和帆布装饰起来，给人的感觉是来到了一个乡村小店。通过在博览会上亮相，他们受到迈克—格雷斯兄弟公司的青睐。

　　当时迈尔正想为全国所有的连锁店找一家饼干供应商。麦琪说：“迈尔选择我们，是因为我们的饼干味道好极了，是手工制作的，比市场上其他同类产品好得多。没有人用手工制作饼干，所以当时我们在这个市场上没有竞争对手。”

　　他们告诉迈尔需要三个月进行准备，然后将饼干送到公司的分店中。首份订单是32打，装在两个纸箱里，送往迈尔所有的66家分店。

　　“在那之前，我们一直在小农舍里加工饼干。这时候我们不得不找个更合适的地方。我需要在三个月内找到厂房，招聘工人并对他们进行培训，还要想办法把食品送往全国各地。迈尔同意我们的条件。”

　　在那三个月里，麦琪找到了厂房—一间位于拜伦湾工业区的空房，然后把它装修布置了一下，使之符合食品加工的卫生要求。“我们到银行去借钱，几乎所有人拒绝了我们，但最后终于有一家银行答应给我们贷款作为启动资金，但我们必须拿房子作抵押。”

　　当时，他们得搞清楚需要什么样的设备以及如何使用这些设备。“在这方面我们没有经验。我们想出了一个理论上的办法。我们得买所有的东西，包括烤箱、水槽、有托盘的手推车、冷却器和工作台。想当初，我用的一个小木桌还是用木块垫起来才够高，厨房的地板也是木制的，用的是家用的普通器皿。而现在，我们得用不锈钢的现代设备。我们还必须制定一个生产计划，还要招聘员工。开始我们只有五六个人，现在我们已经有40个人了。”

　　麦琪想出了第一天的工作计划，然后调整了细微之处，估算了成本。与此同时，她还要培训工人。

　　她和加瑞不想在厂房上花太多的钱。“我们所做的一切努力不只是为了惟一的一个大订单。如果全国各地都有我们的分销点，那么我们就能打入各地的市场，开更多的账户。”

　　当时他们并没有跟迈尔签订一份书面合同。他们拿到的只是最初那一份价值超过两万元的订单。一切都是为了实现第一批饼干的准时交付。这件事一做完，加瑞就去了悉尼，开始去咖啡馆推销饼干。

　　目前，他们与迈尔—格雷斯兄弟公司之间的业务量占98%。“我们十分清楚对于企业的经营来说，把98%的生意给了一个客户，这不是一个有益的数字。现在必须分散这种风险。”

　　他们继续以“泡菜、馅饼和裙饼”为名做生意，直到1997年，才换了一个更合适的名字—拜伦湾饼干公司。?初期遇到的困难

　　“起初有很多饼干在运输过程中碎了。在头12个月里，碎饼干的数量很大。”找一家合适的货运公司，能把饼干完好无损地运送到商店是令他们头疼的一件事。

　　他们最终用改进包装的方法解决了这个问题。“我们现在把饼干装在纸箱里，然后把纸箱放在托板上，用叉车装卸。这与那种抛掷式的单个装卸装置相比，是一个巨大的进步。我们必须生产足够多的饼干，才能用这种发送方式。”

　　另一个问题是生产成本非常高，劳动力成本也高得惊人。“我们意识到如果要继续经营下去的话，就必须克服这些障碍。这一点是显而易见的。”

　　在传统意义上，整个食品业的销售额很高，但其产品的销售额并不高。“下游顾客是小零售店。由于价差，你可以从每个店都赚到钱，但你不可能和100万个这样的小店做生意。”他们决定寻找分销商，专门销售他们的产品。

　　“我们对食品业中的传统分销商不感兴趣，它们可能还代销很多种其他的产品。由于我们在一个非常专业化的市场上，所以需要一个专业化的销售力量。”

　　他们登了广告，在每个州都找到了合适的人选，帮他们建立分销点。这些人大多是新手，还没在食品业中干过。“我们选中他们是因为不同的原因，比如有销售经验等。这是五年前的事了。如今，我们可以在这方面进行更好的调整。这样做完全改变了我们的经营路线，这是我们成长过程中的惊人一步。我们意识到为了达到更高的水平，必须找别人替我们做事。”

　　还有一个问题就是增加在零售包装食品市场上的市场份额。“人们通常买包装好的产品作为礼物送人，但他们肯出的钱是有限的。我们的饼干本来就贵，如果再加上包装的费用，就会因成本太高而不具竞争力。在这个市场上，我们的竞争对手主要经营机器加工的饼干，它们的成本要低得多。”为此，他们大幅降低了利润率，并尝试不同的包装。“我们必须让市场了解产品的价值。在礼品包装领域，这个价值就是美观。包装是要冒很大风险的，我们已经在不起作用的包装方法上花了很多钱。”

　　雇用到合适的员工可能是他们最大的问题之一。拜伦湾在这方面有其特殊性，很多人都到外面工作去了，而其他的住在那里的居民又不想工作。“我们需要那些非常讲职业道德的人。员工们应该分秒必争，整日勤勤恳恳工作。我们经过严格挑选，花了很长时间才找到合适的员工。有时我们会遇到很大的麻烦，特别是在发展速度非常快的时候，经常需要重建组织结构。所以我们正在不断扩大队伍，而且把员工们搞得筋疲力尽，因为要降低成本和保证质量，每个员工都必须在很大的压力下努力工作。与十年前相比，市场对企业的要求越来越严格。”

　　随着业务的发展，公司需要更多有专长的人，招聘人才越来越难了。“我们很容易招到生产工人，但是招聘高级管理人员却很难，这里的人才库实际上是空的。如果你想从城里招聘一个人，人家认为拜伦湾不是一个发展事业的好地方。很多来到拜伦湾的高级人才是为了到海边换个环境。但是，我们在拜伦湾之外的地方开展业务，在诸如墨尔本和悉尼，我们跟竞争对手一起谨慎地经营着各自的公司。具有讽刺意义的是，就我自己而言，来这里是为了改变一下生活方式，相反却经历了一生中最辛苦的十年。”

　　麦琪充分认识到在拜伦湾做生意既有优势又有劣势。“优势就是拜伦湾没有多少工业。我们大概是这个地区员工比较多的公司之一，只要工作态度端正的人来到我们这儿，我们会对他们进行培训，传授给他们生产技术，他们可以跟公司一道成长。我们这里的机会非常多。公司员工的年龄从17岁到60岁都有。他们不会的东西，我们来教，如果有人学不会，那只能被淘汰。所以我们对员工有一个相当严格的挑选过程。因为流动性强，我们的许多员工可能只在这儿工作12个月，而我们要培训三个月，因此我们要求他们至少工作一段时间来弥补培训所需的费用。”

　　公司的生产工序衔接得非常紧密，如果一个人没来，就会使这一天的生产全都停下来。“我们有预备员工，但是必须有足够的活儿让这些预备员工去干，这样才能留住他们。疾病可能会产生很大的影响。如果流感侵袭了这个地方，我们必须共同想办法把生产进行下去。同时，我们还必须让顾客看到我们这儿的一切都很正常。所以这需要一个很好的平衡。”

　　他们的员工中70%都是男性，按照麦琪的说法，这也会产生问题。“我们有很多未成年的小男孩，所以你必须既要当妈妈又要当老师。你必须教他们如何生活，如何在工作环境中，特别是机器大生产的环境中注意自己的一举一动。”?壮大

　　到目前为止，麦琪已经在这个行业里干了十年，并且使企业不断壮大。“现在我们在每个城市都有分销商，它们从我们这儿进饼干，然后再卖给所有的顾客。每个分销商可能把饼干卖给500个咖啡馆。”

　　在获得了迈尔的订单后，麦琪把自己的产品打入每个州，向咖啡馆这种高消费市场出售饼干。“那时在咖啡馆里饼干是不常见的。我们在创造一个全新的市场，引领一种新时尚。我们在咖啡馆里建立了整个体系。这并不容易，其中有一个问题是价格。我们的饼干价格很高，我们必须让咖啡馆相信顾客会买我们的饼干，并反复向它们证明这一点。”

　　“随着公司在全国范围内的成长和壮大，我们该更新自己的形象了，这样才能更好地展现公司和产品。我感到乡土气息不能再反映我们的市场形象了。我们需要以一个崭新的、充满活力的、精美的形象继续前进。于是我们决定进行一次改装，树立一个全新的形象。竞争总是越来越激烈，对手们不断侵袭你的市场。但是，竞争也会让你警觉。它促使你永远向前，永远创新。竞争是件好事，因为你需要一种推动自己前进的力量，尤其是你在这个行业干了十年之久，生意越来越大，问题也越来越多，一切都更加困难了，因此需要一种动力来激励你。”

　　由于激烈的竞争紧紧相随，所以麦琪决定彻底改造公司。“我们的新形象和新包装使公司在竞争中脱颖而出。人们一直在效仿我们，到处都在模仿我们。我可以把这看成是对我们的赞美，但是有时也会产生一种刀架在脖子上的感觉。所以我必须保持创新性，永远发挥这种创造力。”

　　单是在2000年，与上一年相比，公司的增长率就达到了50%。麦琪说：“几乎没有公司能在开办十年之后还能保持这种增长速度，但是我们做到了，我们正在推动公司继续向前发展。在2000年4月，我们的产品开始出口到英国，现在我们在伦敦已设立了一个办事处。我们的饼干在伦敦的哈维·尼古拉斯商场—这个欧洲最高档的百货商场里出售。这家商场非常高档，非常时尚，拥有一家饭店和一个餐厅，规模都很大。我们的产品就摆在货架上。另外，我们对美洲也非常感兴趣。但是我们的大部分增长额来自国内市场，全国各地的咖啡馆如雨后春笋般地多起来。”

　　麦当劳的咖啡馆叫做麦氏咖啡馆，也卖他们的饼干。这些咖啡馆设在某些麦当劳店里，为那些带着孩子去麦当劳而自己不吃快餐的人提供热牛奶咖啡和法式蛋糕。

　　“我们采用新包装的一系列饼干在戴维·琼斯商店里卖得相当不错。这些饼干在其连锁店的销售量排前十名，这真是了不起。我们现在在点心/饼干行业的排名是老三，排在漫游者脆饼后面。”

　　公司现在生产21种不同系列的饼干，2000年的销售额已达300万元。“在最初创业时，我加班加点干一个星期，才能做出100块饼干。现在我们一个星期大概能生产8万块饼干。”

　　2000年底，拜伦湾饼干公司通过了HACCP认证。HACCP是食品行业的食品安全标准，它分析了所有的生产过程、工作人员的健康卫生状况和操作过程，并且分析了所有的工序以便识别出可能会出现的一切危险。HACCP最初产生于美国，为航天部门服务。麦琪解释说：“当人们首次登上月球的时候，显然食品不能出现任何问题，所以人们采取了适当的预防性措施，以保证食品是安全的，是没有任何问题的。”

　　“澳大利亚的许多食品公司仍没有获得认证证书，但是现在越来越多的大客户要求食品公司通过HACCP认证。你必须让客户相信你的产品是安全和卫生的。目前法律对此还没有明确规定，但是以后会有的。在世界上许多其他地方都有这样的法律。这种合格鉴定一直是公司所追求的目标，现在它增加了我们的信誉。比如，我们和麦当劳这样的大公司打交道时，它就要求我们通过HACCP认证。毕竟对这些大公司来说，声誉是至关重要的。举个例子来说，如果客人因为吃了它们的一块饼干而生病的话，这些公司就会被起诉。”

　　麦琪一直坚持对卫生和清洁采取很高的标准。“这正是我想要的工作环境。我已经辛辛苦苦地打拼了十年。我把我所拥有的一切都放在这个企业和这个行业里了，人们必须尊重这一点。没人会欣赏那种做事时不全心全意的人。”?成功的秘诀

　　麦琪认为有几条秘诀通向成功。她相信这些秘诀就是要能驾驭事情，在经营中始终保持这种驾驭能力。“坚持推动企业前进，不要停下来。要专心致志，一旦你不能专心致志，一切都会垮掉，因为你的员工都是根据你的指挥行事的。不要放弃，没有不能或不会发生的事情。”

　　麦琪把她的成功部分归功于她的丈夫加瑞。她说：“不管我想要做什么事情他都全力支持我，为我鼓劲，这在我的生活中是非常重要的。我把这看做是一生中最宝贵的财富。多年来他一直是我的顾问，我非常敬重他。一个人要经过多长时间才能遇到像他这样的人？如果在你的有生之年遇到了这样的人，那么你要想想你有多幸运。我们俩个性都很强，但我们能共同进步。我们总是有相同的目标，而且有着共同的生活道路。他是一个优秀的市场营销专家，有着丰富的国际营销经验，我们的事业很大程度上得益于此。”?个人的力量

　　麦琪·迈尔斯说她的能力是在经营中表现出来的具有创新性的远见卓识。“我有一种与生俱来的预见能力，能规划公司未来的发展，这对经营大有帮助。”

　　“我还是一个十分注意细节的人。我能综合思考和规划公司的每个细节。我能够管理40个员工和整个生产过程，并处理各种问题。我善于解决问题，对我来说，只要想解决，就一定能找到解决的办法。如果你用点心思，就能像我这样。在市场营销方面，加瑞比我厉害得多。我只会做实实在在的工作，非常实际。我不擅长跟客户打交道。加瑞的交际能力很强，他在这方面做得非常棒。”

　　麦琪承认事业已经夺去了她个人生活的一切。“我每天工作14个小时，一星期工作七天，几乎每个星期都是这样。我们现在正试着让适当的人去干一些管理工作，这样我会轻松一些。但是由于我没有时间跟朋友们见面，我与很多朋友之间的来往已经很少了。事业占去了我一天中的绝大部分时间，以至于除了跟丈夫在一起外，几乎没有时间和别人相处。然而我不是天生就这样的。我的天性是友善、热情，我喜欢交朋友，喜欢与人相处。”

　　麦琪承认自己的弱点，但她不把这些弱点放在心上。她说：“我的弱点很多，但我不会老想着这些。我的弱点影响到经营的哪一方面，我就请精于此道的人去做，这很重要。我不可能样样精通，我也不是样样精通。”

　　她也认识到了自己的主要缺点，那就是她是一个完美主义者。“那是我最大的缺点，也可以是一个强项。但是对于经营来说，有利的作用是微乎其微的。我喜欢每件事都尽善尽美，我只有在心里知道某个东西做好了，才会把它交给别人。这对我个人的有利影响也是微乎其微的，因为它使我陷入纷繁的事务中，我对此十分苦恼。但是我的其他长处可以弥补这一点。”?给他人的建议

　　“不要仿制我的产品。”她大笑着说。她的主要建议是：“如果准备投身于一件事，要放弃很多，要有所牺牲。”

　　她告诫说，更为重要的是，要努力工作，要坚持不懈。“你肯定会遇到很多问题。在头五年里，你会前进一步(如果你很幸运)，然后倒退五步。如果你能抛开私利，不感情用事，客观地看待这些问题，就会把生意做得更长久。”

　　麦琪说：“我付出了代价，但是后来我从中受益了，这是用其他方法所得不到的。我选择了这条路，就会走到底。保证资金稳定以及能从生意中脱开身是我眼下的目标，因为我想做很多别的事情。正是关于这些事情的梦想使我度过了难关。你一定要清楚自己的目标和梦想，并且对这些梦想坚持不放，正是梦想把你推向成功。”

　　麦琪感到掌握多种技术是非常重要的。“你学得越多，对你越有帮助。有时我觉得做某事要花很大力气，因为我没有深入地学习过。我在解决问题时，只是借助常识和自己的经验，但这不是一种轻松的方式。”

　　麦琪说，她认为很少有人第一次做生意就能成功。“我想这种情况非常少见。没有任何经验比失败更能教人学到东西了。我从不回头看曾经的失败或者问题，也不为它们遗憾。我在那时犯了错，但我从错误中吸取教训。我收获最大的一次是我破产那次，我学到了很多东西，并把这些东西用在今后做的一切事情上。”

　　“20年来，我一直远离舒适安逸的环境。这让人感到筋疲力尽，也很可怕，但它会让你知道你能干什么。”

　　麦琪下决心再也不能把生意弄砸了。“我不想再看到我又变得一无所有。我已经在这方面投入太多，我没有精力东山再起了。但这也没准儿。”

　　麦琪·迈尔斯没有想过如果她没有选择现在她走的这条路，她的生活会怎样。“如果我一直呆在塔斯马尼亚，我可能19岁就会结婚生子。幸运的是，我内心深处有一种声音说我不想那样。我要超越那种生活。”

　　窍门?把眼光放长远?巧妙地工作，不要太累?好好分析你的企业?为工作制定计划(按照计划去工作)

　　?相信自己?了解自己，了解你的经营能力?做预算、定目标，并将其实现?关系网—在生意/行业圈内表现活跃?不信任任何人(比喻的说法)

　　?有实力的人在你身边支持你?学会倾听?不停地推动企业前进?坚持不懈?专心致志?不要放弃?解决问题?尽可能掌握各种技能?把具备你所没有的专业技能的人招进你的企业，让他们当经理或助手?坚持梦想—这是最重要的一点

　　提防?缺少资金?盲目扩张?破产?做事情毫无计划?以为自己不会犯错?个人牺牲?过分追求完美

　　总结

　　麦琪·迈尔斯的创业史是一堂关于风险的宝贵课程，这种风险是各种企业都会遇到的。这个故事还告诉大家经营中的一次失败如何促成未来的成功。麦琪说：“失败给我的未来提供了可以借鉴的东西。”她还认为这是她在经营过程中收获最多的一次。

　　第一次创业时，麦琪的店倒闭了，这很容易归结到她太年轻，尚未成熟以及迫切希望迅速扩大经营规模，也许所有这些都有影响。然而，她从这次经历中吸取的教训给她的未来提供了可借鉴的东西。她变得更加成熟，更加谨慎细心，而且更加精明了。这有助于她避免将来出现类似的困境。但是她承认，谁也不能保证今后不会出现这样的困境。在企业的经营中，什么事都可能发生，即使最精明的玩家也可能破产。

　　麦琪在纽约又经营了一家公司，而且经营得很成功，事实证明，这是她后来成功经营拜伦湾饼干公司的前奏。这教会了她更多的方法，给了她继续前进的勇气。

　　无论对麦琪个人来说，还是对她的企业来说，具有专长，特别是国际市场营销知识的生活和事业伴侣是一个无价之宝。她非常感谢丈夫加瑞对她的巨大帮助。

　　这不仅仅是一个关于加工饼干的简单故事，更不仅仅是关于一个女人在一间破旧的农舍里按照她祖母的配方加工饼干，并把饼干带到星期天市场上去卖的故事—每天都有很多人做着类似的事情。这是一个充满无穷的干劲、下定决心取得成功的人的故事，一个有着多年经验和娴熟技术的人把一个村舍小作坊发展为一个国际销售商的成功故事。很多人都在做饼干生意，但是很少有人利用这门小手艺实现数百万的营业额。

第7章 家园家用器皿公司

有些人靠天性和机会就注定能成功。有些人天生就有成为企业家的潜力。艾伦·韦因有许多头衔，每个头衔都是响当当的：小企业咨询委员会的第一任主席，维多利亚马加比公司的董事，维多利亚州政府基础设施计划委员会委员，联邦以色列难民救济基金会外籍委员。对于这个律师出身的商人来说，最耀眼的一个头衔就是家园家用器皿连锁店的执行董事和老板之一。15年里，他和合伙人把墨尔本最初的两家小店发展为遍布澳大利亚的65家商店，成为全国性的集团公司。 [被屏蔽广告] 　　艾伦·韦因能说会道，是个天生的交际家。他谈锋甚健，语速很快，以至于在交谈过程中，我很难利用两句话之间的间隙向他提问。这样的人在生意场上通常是充满活力的。他受到的法律方面的教育可能大大提高了他的演讲能力、说服能力和谈判能力。有两样宝贵的东西为他从商打下了良好基础。在他25岁的时候，他带着这两样东西—法律知识和交际才能，走入了商界。这两个优点对他后来取得成功起了极大的推动作用。?背景 　　艾伦·韦因于1958年出生于墨尔本，他是大屠杀幸存者的后代。他从墨尔本大学法律专业毕业后，从事律师工作五年，然后转行到商界。“我决定在做生意方面全力以赴，我适合干这一行。” 　　早在墨尔本大学读书期间，艾伦就和他的一位律师朋友布莱德里·韦因(两人无亲缘关系)—艾伦现在的合伙人，一起开办了一家营利性的事务所，这是一家很成功的保险调查公司。卖掉这家公司以后，这两个好朋友决定今后再也不在法律界干了，而是一起转入商界。他俩花了18个月的时间，经过了许多挫折之后，终于找到了一个合适的行业。艾伦解释说，这是因为他们一直在寻找那种有广阔发展前景的朝阳产业。 　　“有时，你的脑子里突然就灵光一闪。我非常清楚地记得那一天。那是1984年9月10日，我无意中听到我的妻子和她母亲的一次谈话，是关于在一家叫做‘家园’的精美礼品店购物的事情。当时，我对‘家园’是个什么样的店以及它在哪里都一无所知。” 　　第二天，艾伦就用电话查询方式弄清了“家园”在何方。那时“家园”有两个店，一个在卡姆波维尔，另一个店和总部都在卡尔顿。他当时就很敏锐地觉察到“家园”是一家与众不同的店。“它与那些卖一次性产品的家用器皿零售店大不相同。” 　　尽管对零售业一无所知，但他还是到这两家店里看了看，所见所闻给他留下了深刻的印象，并且让他感到很兴奋。“我觉得可以在这两家店的基础上把规模进一步扩大。”对艾伦来说，这是一个机会。 　　“我在零售业没有一点经验，但这并不能拦住我。我这个25岁的毛头小伙子决定找到‘家园’的主人。我给‘家园’位于卡尔顿的商店打电话，要求和店主谈谈。这个店主名叫迈克尔·简。我告诉他，我非常想跟他谈谈我的想法，我要买他的一部分股份，或者干脆全都买走。那家公司没有上市，他被我这种冒昧而直率的方式吓了一跳。我们约定当天就在我家见面。”艾伦承认他做事很冲动，简直是“胆大妄为”。 　　艾伦一见到迈克尔，就明确地提出如果他们之间没能成功地达成协议，那么他会考虑自己亲自去开展类似的计划。迈克尔和艾伦建立了一种相当好的关系，随之而来的就是一连串的碰面，在此过程中，迈克尔要求艾伦起草一份公司发展计划。 　　双方对合作兴趣盎然。经过几次会面之后，迈克尔·简告诉艾伦，他很想把艾伦和布莱德里介绍给他的金融合伙人史蒂文·本奈特和彼得·威尔，这两位是当时的乡村之路时装店的董事。艾伦和布莱德里听后意识到这是他俩经营生涯中难得的机会。“我们两个毛头小伙—一个25岁、一个26岁，跟澳大利亚的两个商业巨子谈生意，这两位可是创办起‘乡村之路’这家大公司的人物。” 　　艾伦对本奈特和威尔充满敬意，他相信迈克尔·简是一个具有非凡天赋和超前意识的人。“我认为简之所以乐于接纳我们作为董事会的一员，是因为他看到了我们能给他的公司带来好处，同时也由于企业家的那种渴望发展壮大的精神。”?壮大 　　1984年，艾伦为迈克尔·简起草的那份24页的公司发展计划书详细说明了如何通过特许经营来扩大公司的规模。即使艾伦承认他对这个行业以及这种公司的日常经营一无所知，但他的公司发展计划还是勾勒出他对“家园”公司发展方向的基本想法。“前几天，我的会计找到了那个文件，嘲笑说它在今天看来是多么得不精确，简直让人吃惊。然而有时幻想不只是做梦，它们能变成现实。” 　　艾伦和布莱德里都是从特许经营的计划开始的。“我们认为这是一种能更快实现增长的途径。我们还有关于特许权的法律背景知识。我们知道如何整理特许权文件，知道所有的调整要求，我们自己完成了关于特许权的所有书面申请。” 　　他们在1985年4月就跟他们的第一家经销商签订了协议，这时距艾伦第一次听说“家园”这个公司仅六个月。他们的第一家特许经营店在柴得斯冬购物中心。“它至今仍是我们在柴得斯冬的经销商，现在它是按照跟我们之间的第三期特许协议进行经营的，这可是一个不一般的数字。” 　　艾伦解释了建立每个新的特许分店时所涉及的要素。首先，他们要跟一个合适地点的房东签订租赁合同，通常六个月之后再跟经销商达成协议。“这样我们就有几个月的时间去审查经销商的申请。”如果在他们那里登记过的人当中没有人表示对这一特定地点或相应的特许权感兴趣，他们就会在主要的媒体上发布广告。 　　“很走运的是，最近几年里，我们有很多合适的申请人，他们都很坦率地进行过申请，如果要开的这家店的位置对他们来说不合适，我们就会把他们记录在案。所以我们招聘特许经营商的广告数量实际上已经减少了。” 　　艾伦解释道：“目前，关于特许权的《贸易行为法案(1974)》与《经营特许权法》对特许权经营有具体的要求，同时还有时间周期和冷却期的规定。这是件好事，因为这样就防止了骗子和容易受骗的人参与进来。” 　　申请人在接受面试的时候，必须填写一张申请表，上面详细列出了他们过去的经历、目前的工作状况以及金融信誉和稳定性。艾伦说：“我们不要求他们以前必须经营过特许店，也不要求他们必须在家用器皿行业或零售业干过。举个例子来说，我们最开始的一个经销商是工程师出身，后来事实证明他在特许经营方面干得非常棒。” 　　一般来说，第一次见面后不会达成任何协议。“等他们走后，我们再认真考虑。之后我们通常会跟他们进行第二次会面，让他们把问题和关注的方面提出来。我们还鼓励他们跟我们的任何一个或所有的经销商联系。我们相信最能说明我们的经销商业绩的人不是我们，而是经销商自己。我们的经销商对任何一个上门来的申请人都应该坦诚相待，这对我们来说永远是一个非常有效的行销策略。” 　　当前，买进特许权时要先付标准费用五万元，然后再按销售额的4%付特许权使用费，并按销售额的2%付广告费。这些都是按月支付的，但由于是以销售额为基数，每个月要支付的金额不等。 　　当某个经销商第一次经营分店时，家园公司就会开展一个支持性的店内培训活动。“我们还预订该经销商要出售的货物，同时供给它必需的产品。这种支持性的活动在开张后持续几天，很快我们鼓励他们不再依赖于此，而是自己积极起来。之后我们就定期跟该经销商联系，它也可以随时跟我们联系。我们会定期去视察分店的经营状况，对那家店的经营业绩进行不间断的监督。如果业绩下滑了，我们也会询问并调查其原因。” 　　艾伦认为特许经营的主要优点包括： 　　(1)可以通过一种更快的方式扩大你的生意。 　　(2)需要投入到企业中的资金是经销商的资金，而不是你自己的。这是一个非常大的优点。 　　(3)不用直接雇人。这是又一大优点。人们在一个可靠的运作系统和已有的品牌指引下进行独立的经营。 　　艾伦认为特许经营的主要缺点包括： 　　(1)放弃了某些控制权。比如说，在一般情况下，如果某家店经营不善，原因是管理方面的问题，那么你可以改变管理方式或改换员工。在特许情况下，就不是这么简单了。你跟那个经销商之间存在合同关系，特许权协议通常规定只有在经销商业绩为零的情况下才能终止合作。 　　(2)业绩标准和经销商的能力大相径庭。这是这种经营方式受挫的大部分原因。 　　(3)一个经销商将会成为最好的还是最差的那个，一般在最初的面谈过程中就能明显看出来，但是，有时那些面试情况很差的人或者你对其有疑虑的人却成为非常成功的经营者；另一方面，有时面试情况很好的人可能令你大失所望。 　　根据以上内容，艾伦说，迄今为止他们从生意上吸取的最大教训就是，他们很容易对某个具体分店的业绩得出带有偏见和消极的结论。“我们还通过艰难的处境认识到，由经营者或经销商不同而导致的分店业绩的差距有时是极大的。这种业绩差距能高达100%。” 　　艾伦和布莱德里都主张：“应该根据基础设施的情况来决定要开设的分店数目，必须保证给分店足够的支持。不要在基础设施没有增加的情况下，就每年开办20个分店。在建立每个分店时，都要使其具有成功的前景。” 　　由于始终坚持这种观点，他们在接下来的15年里没有进行跨州经营，仅在墨尔本开设了一连串的分店。他们打进的第二个州是昆士兰。然后他们在新南威尔士开设了分店，在那里他们看到了巨大的市场潜力。之后他们在西澳大利亚、南澳大利亚和塔斯马尼亚都开设了分店。到2000年为止，他们已经在全国各地开设了65个分店。“现在，家园公司的分店已经遍及澳大利亚的每一个州和每一块土地，雇用了150名员工，销售额达到数百万元。” 　　艾伦坚定地认为公司的发展已经超过了他们的预期，既表现在销售额潜力方面，又表现在它不断发展的状态方面，规模更大了，经营状况比预期的更好。他把柴得斯冬分店作为一个主要的例子。这个分店最近新增的店面反映了公司新的设计模式。他说：“把这个设计跟先前在卡尔顿开设的分店设计相比，卡尔顿分店完全是史前的东西，而柴得斯冬分店是‘艺术时代’，因为现在我们要变成世界级的公司。” 　　新的模式还包括在普通店面140平方米的基础上再扩大些。“我们现在正展开300平方米的模式，在每个地点都把规模扩大。我相信这就是前进的方式。” 　　艾伦打算在未来十年内，在澳大利亚全国各地再开设50~60个分店。他相信：“按照国际化原则，我们的计划会非常吸引人。”?合伙人 　　艾伦·韦因与他的合伙人布莱德里是在大学里相识的，当时他们都在法律系学习。“我们在学生时代就是很好的朋友，直到今天我们依旧保持着这种朋友关系与合作关系。”艾伦说，他们是非常不同的人，但这也正是吸引人的地方。他承认任何一种合作关系都存在着积极因素和消极因素。“我可以非常肯定地说，我们之间的积极因素非常多，而消极因素很少。”他认为一个很大的积极因素就是他们之间的合作关系是以好朋友之间的友谊为基础的。“对我来说，我们之间的友谊比事业上的合作关系更强。在我们的合作关系中，没有什么东西比友谊更重要了。这已经成为我们事业的坚实基础。” 　　他们工作关系中的一个重要方面是明确各自的责任。“我们不去计较每个人的工作时间长短，也不去想谁比谁工作得更卖力些。我们各自的责任是慢慢形成的，我负责产品开发和制定计划，包括采购以及所有的产品和计划方面的工作，而布莱德里负责特许权管理方面的工作。我们根据公司运作的规模大小形成明确的责任。” 　　他们从不掩盖任何出现的问题。艾伦说：“我们俩之间有一种默契，一种神秘的感应。如果一个人那里出现了某个问题，那么另一个人已经在思考这个问题了。我们以一种超前的方式提出解决问题的办法，因为我们是积极应对问题的人，我们努力去解决问题。” 　　艾伦和布莱德里每天都一起吃午饭。他们的“董事会议”一般在里根大街上的一个露天小餐馆里进行。吃完午饭的半小时里他们去展览公园散步。“在散步的这段时间里，我们要解决需要解决的一切问题，讨论需要考虑的一切事情。”?初期遇到的困难 　　家园特许经营公司的最大困难是他们建立的经营业绩预期指标，并不是总能被经销商达到。按照艾伦的说法，这需要一种较高的管理水平。他们坚持进行店内培训和再教育，并且保持沟通渠道的畅通。 　　“我们鼓励经销商跟我和布莱德里以及从事基础工作的员工保持畅通且直接的联系，这是我们公司的一大特点。这样就能够公开地发现问题，解决问题并且提前进行控制，而不是因拖延治疗致使伤口感染。”?个人的力量 　　艾伦·韦因觉得他的个人强项之一就是良好的交际能力。“我工作非常拼命，我的工作方式是诚实和直率。我还是非常可靠的。我擅长于水平思考方法，因而能看到常规之外的东西。这就是说，我能在机会、关键点、问题显现的过程中看到它们，并且提前准备出一个方案。” 　　谈到在零售业取得的成功，艾伦说他令自己以及所有认识他的人都感到惊讶。“20年前，如果你对我说有一天我将经营澳大利亚优秀的家用器皿独立连锁店，我会当面嘲笑你。” 　　艾伦在创立一个新业务链方面的理念是：“除了拼命工作之外，没有别的办法。”这种强烈的工作理念来自于他的父母，作为大屠杀的幸存者，他们为了生活得富裕一些而奋斗。父母让艾伦牢牢记住这一点。“这是激励我前进的动力，而且给了我极大的快乐。” 　　他认为他的最大弱点是：“我总是相信我所见到的人，直到后来事实证明他们不该被如此信任。”他承认自己可能太“轻信别人”了。 　　艾伦的另一个主要缺点是，他没有对自己的身体信号做出应有的反应，结果导致他的健康受损。“在休息之前我不得不狠狠干一阵，所以我的身体非常虚弱。”他发现他很难拒绝任何想让他做些贡献的人，无论这种贡献是针对个人的还是集体的。 　　他参与的有关政府部门和公共事业的工作也占去了他的一些时间。艾伦说，被邀请做政府小企业咨询委员会的第一任主席是对他的承认，但也是一种挑战。他说：“把给我带来诸多机会的某些方法在国内以及一些地区内推广，是非常重要的。” 　　不过，随着在事业方面和个人发展方面不断走向成熟，他逐渐学会了更有效地解读预警信号。?成功的秘诀 　　艾伦毫不含糊地把他的个人成功主要归功于他的妻子。“我非常爱我的妻子。对我来说，她一直是个贤内助，不仅在我的事业上，而且在我所有的业余活动中都给了我极大的支持。她明白我是那种自由的人，也明白我对所要做的事情何其投入。她很清楚大屠杀幸存者的灵魂与文化跟在澳大利亚出生的犹太人是完全不同的。我的三个孩子—艾丽斯、菲利普和维多利亚，已经习惯了有这样一位在生活各方面都很积极、很投入的父亲，他们明白推动父亲前进的动力是什么。我希望我能在工作方面为孩子们树立一个好榜样。” 　　艾伦认为企业的成功秘诀是：一个能为人们提供很多机会的未发育成熟的市场；一种对成功的强烈而坚定的渴望；一种把想法变成现实的能力。 　　艾伦·韦因的经营理念是：力争提高水平和质量；努力创造一种每个人都能得到发展的工作环境，使其能更积极地为企业做贡献；尽力成为你所从事的领域里的卓越品牌。 　　最后一点是：不管你做什么都要做好，否则就别去做。?给他人的建议 　　艾伦·韦因说：“我发现现在给那些正处于创业阶段的人提建议是很困难的，因为此时的环境与15年前我刚起步时的环境完全不同了。事情变化得太快了。”因此他强调在所能给出的建议中最重要的一条就是：“思维方式要灵活，不要保守僵化。如果机会出现了，就要毫不犹豫地考虑改行，挖掘你在某个领域的才能或天赋。” 　　他把自己的创业历程当做一个主要的例子—一个法律专业的人在没有任何关于家用器皿或其他形式的零售经验的情况下，踏足家用器皿零售业。在他自己这个例子里，他从十二三岁就想长大后成为一名律师，这也一直是他父亲的最大愿望。“我从法律系毕业并开始执业的那天，我父亲非常自豪。他之所以如此自豪是因为我获得了一些他在战争年代没有机会获得的东西。我清楚地记得，我告诉他我准备离开法律界、投身于商界的那一天，他对我说：‘好好考虑考虑，不要弄错呀。’四年后，我告诉他我要开第十家店了，他拍拍我的肩膀说：‘我知道你当初离开法律界是个最好的决定。’” 　　艾伦的父亲一开始没有看出儿子在经营方面的才能，而是把艾伦当做一个从事学术工作的人。“但他很快就看出我是一个对自己想做的事情有着非同寻常的意志力的人。”?业余事务 　　艾伦·韦因亲自参与各种不同的委员会，带着同样的热情和责任感承担了这些业余事务，就好像这家非常成功的家用器皿公司没有花去他太多的时间一样。 　　17年来，他一直是联合以色列援助委员会(UIA)的一员。“我是一个具有强烈的民族主义的犹太人，我父母在大屠杀中的经历对我触动很深，我自然就参与了犹太人的公共事务。对我来说，这是我所做的事情中非常重要的一部分。”艾伦成为了UIA的青年领导分会会长，在其主执行委员会工作了很多年。他还是犹太人的体育机构—马加比的一名董事。 　　墨尔本委员会是一个由180名首席执行官组成的商界团体，作为该委员会中的零售业代表，艾伦应邀成为维多利亚州政府基础设施计划委员会的一名委员，为这个委员会提供小企业方面的信息。2000年，他出任了维多利亚州政府小企业咨询委员会的主席，这个委员会的宗旨是把现有政策对小企业的影响反馈给政府，并为政府提供制定新政策的讨论意见。 　　对于小企业团体来说，艾伦·韦因是个非常合适的发言人。他能反复强调他的观点，并且对于每个观点都能十分清楚地表达出来，且很有说服力。也许他可能会成为一个雄辩的律师，但转行到小企业中使他在更广阔的领域里发挥了才能。?发展前景 　　2000年11月，艾伦·韦因与合伙人布莱德里·韦因把他们的公司卖给了一个总部在南非的跨国公司—新克里克控股公司。这个公司被评为“世界100强公司”之一，在很多国家都有经营业务。除了收购澳大利亚的家园家用器皿连锁店以外，它还拥有普莱斯兰连锁店。按照艾伦的话：“这家公司是通过收购澳大利亚以及全世界的企业而积极扩大其规模的。” 　　艾伦毫不隐瞒地告诉我，他们在一年中接到很多诚恳的合并邀请。虽然他们没有认真考虑过把公司卖掉，但那些对他们公司感兴趣的人一提出这种想法，他们就看到了一个绝好的发展机会。 　　“这家公司不仅想把家园的市场扩大到澳大利亚以外的地区，还想把家园扩大到世界各地。”艾伦·韦因和他的合伙人还在他们原来的职位上，担任着经营董事，而且还将参与新克里克公司的其他收购业务。艾伦说：“这是一次巨大的发展，我们认为这种坐顺风船的机会令人兴奋。” 　　他承认在这种新的经营管理中，他的角色有所改变，他认为这是比原先更重要的一个角色。“家园的新主人非常肯定地暗示我们，他们把布莱德里和我看成是能为他们发展其他企业带来管理专长的人。” 　　窍门?不要隐瞒问题，积极应对并努力解决这些问题?每天都要跟你的合作伙伴讨论企业方方面面的事务?不要在没有发展基础设施的情况下扩大企业规模?充分掌握各种情况?在经销商和自己之间建立直接而畅通的沟通渠道?勤奋、诚实、可信?不要按常规去思考问题?要有一种把计划变成现实的能力?有一位在身后支持你的生活伴侣?思想不要僵化—思维方式要灵活?做好准备，挖掘自己在某一方面可能具有的才能或天赋?有强烈而坚定的成功愿望?力争提高最终结果的标准和质量?努力创造每个人都能得到发展的工作环境，使他们能更积极地为企业做贡献?不管做什么，都要成为卓越者?一旦出现机会，就要毫不犹豫地改行?对于一切可能性都要敞开胸怀?学会解读身体信号，这样可以避免因过于繁重的工作而病倒 　　提防?在特许经营中，你要丧失一些控制力?过于信任别人?超负荷工作，身体被累垮，影响个人健康?只能抽空跟家人在一起?没有为自己找到合适的事业 　　总结 　　并不是每一天都会有一个年轻的律师在大好青春中放弃了目前的职业，转向另外一个完全不同的行业—连锁零售店的建立和管理。 　　在艾伦·韦因这个案例中，他的法律知识是非常宝贵的，尤其是在建立遍及澳大利亚各地的连锁经营店的过程中。但是有一点决不能忽视，那就是他的满怀自信或者被他称之为“胆大妄为”的性格，这促使他在最开始的时候收购了家园家用器皿零售店。艾伦是一位积极进取、表达清晰的人，无论干哪一行，他对成功的决心和所做出的努力都很有可能使他如此成功。 　　艾伦的故事充分说明了年轻、职业专长加上勤奋能取得什么样的成绩。这个故事还告诉我们，对待经销商要有一种坦率的、亲切的态度，鼓励它们把所有问题都汇报给两个特许权授予者。这些是他的案例中保证成功的因素。 　　艾伦的特许经营之所以如此成功，很大一部分是源于他和合伙人对特许经营的利弊有一个正确的认识，以及他们为理解和提高这种经营方式的效果而做出的努力。 　　艾伦·韦因赋予我们灵感，不仅因为他是一个成功者，他的故事鼓舞人心，还有其他原因令他得到我们的尊敬。例如，他坦率地表明他对妻子的爱，骄傲地赞扬妻子对自己的理解和支持；他亲自参与生意场之外的公共事务等。

第8章 乡间面包房

凯瑟琳·盖尔曾是一家市区法律事务公司的合伙人之一，还是香港政府的法律顾问，但在1996年，她做出了一个重大的决定，成为了一家正宗乡间面包房的创始人。她白手起家，五年就成了一个成功的批发商，年营业额达到200万元，并且开了第二家零售商店，还计划再开两家。她的面包房现在很可能是澳大利亚最大的手工制作面包房。 　　面包房里的气氛温暖、安逸，是典型的乡间面包烤房风格。一个真正西班牙风格的 [被屏蔽广告] 以木材为燃料的烤炉占了整个一面墙。架子上摆满了看上去就非常可口的面包。 　　这里的主人兼创始人—从律师变成面包师的凯瑟琳微笑着迎接我们。她说话很快也很直率，叙述了她在创业初期所遇到的一连串困难。背景 　　凯瑟琳·盖尔于1954年出生在墨尔本，从墨尔本大学法律系毕业后一直从事家庭法方面的工作。1979年，她成为墨尔本一家大型律师事务所里最年轻的女性合伙人，并且出了一本有关家庭法律的书。1983年，她离开了墨尔本，在香港工作了七年，为香港政府工作，做过皇家大律师。凯瑟琳说：“我的两个孩子都是在香港出生的。” 　　1988年，她回到墨尔本创立了自己的法律事务公司。用凯瑟琳的话说，这给了她更多控制自己生活的自由。1991年，她将自己的事务所与一家大型法律事务所合并了，因为她发现一个人做这件事非常困难。她说：“为别人工作意味着我将得到更多的帮助。” 　　到现在为止，凯瑟琳做律师已经将近20年了，她觉得应该做一个彻底的改变了。“对于我来说，更大的挑战应该在法律以外，我决定在下一个20年做一些完全不同的事情。” 　　她非常热衷于食物和葡萄酒，所以很自然地想到在食品工业里发展。“我是一个认真的业余烤面包师，这么多年来我吃的面包都是自己烤的。于是我就想，可以烤制一种特殊的面包，使用传统的发酵面团工艺，生产没有使用面粉改良剂的老式面包。在1850年路易斯·帕斯特尔发现酵母有机物之前，所有的面包都是用面团发酵的。”当读到美国也在复兴这种烤制工艺的文章以后，凯瑟琳更受到了鼓舞。 　　就这样她开始了试验和研究之路。她发现在那个时候全澳大利亚没有一个人通晓这种烘烤工艺，于是她全身心地投入到学习古代烘烤工艺之中。“我买了所有能找到的关于烘烤的书籍，并且开始在一些面包房工作。我成为墨尔本烹饪学校的学员，并且在学校的帮助下进入了法国一家以面包烤制和制作法式点心为主的知名烹饪学校。我给一些世界上最好的面包师写信、打电话，希望能找到学习的机会。我的执着终于有了回报。” 　　在三年中，她做了很多研究，多次到法国、美国和意大利去访问。 　　在学习和研究了几年之后，凯瑟琳的面包房在1996年开业了。“到1995年，我终于彻底脱离了自己的法律专业。”创业 　　找到一个合适的厂址并不是太难的事情。她租下了图拉克的一条旅游街道上的一个空闲仓库。“那里有很多好的食品商店，在我们开张的时候，已经有了五家面包房。我不认为它们会是我们的竞争对手，因为我们的产品是与众不同的，它在市场上是有一定机会的。我觉得这可能是我们的优势，而结果也证明了这一点。” 　　凯瑟琳要做的第一件事就是在一无所有的地面上建造起房屋和购买进设备，她至少有50万元的启动资金。“装修店铺只是基本的工作，我们需要搭建柜台，铺地板，布线，购买烘烤设备、收银机和咖啡机等。从某种程度上来说，我们花了非常少的资金。50万元对于烤面包业不算多，你不可能奢望太多。” 　　最贵的设备就是燃木的烤炉。凯瑟琳请了一家曾经在美国、日本和欧洲各国建造过相似烤炉的西班牙建造商。“我们花了7万元请他们到这里建造。有一个正宗的燃木烤炉是做这种生意的关键之处，因为传统的面包通常都是在这种燃木烤炉中烤成的。” 　　“然后我们需要更新电源接线板，这花了我们2.2万元。我们还要买长椅，买搅拌器。我们买了一些二手设备。其中一个搅拌器是从法国花1.7万元买的，这种搅拌器要是从本地的供货商那里买得花掉2.5万元。它是我们做这种面包所必需的一种搅拌器。” 　　这个阶段，凯瑟琳并没有借钱。“一是因为我从前有过自己的生意，所以我与银行有着长期的关系和合作记录；二是因为我有一些财产。”然而，她承认白手起家建一个全新的企业是存在风险的。“即便我们到现在为止已经经营了五年，这种风险依然存在。” 　　购买设备和装修店铺花了近一年的时间，然后凯瑟琳的面包房才正式开张。这中间还包括用四个月的时间到镇上的计划部门去办理各种营业许可证。幸运的是，房东在出租房屋的时候是按照获得营业许可之后开始计算租金的。“所以我们在实际得到许可证之前不需要付钱，这也给我们一个需要尽快开业的压力。” 　　“下一步我们对所有的工程进行招标，找到一个施工队。建造的过程又花了四个月。”凯瑟琳说，这个面包房从开始建造时就有点不同。“其实，它设计得很糟，假如我们能从头再来一次的话，肯定不会这样设计。但是当开始一件全新的事情时，你无法顾忌太多。” 　　她开始得到的许可是16个座位，这显然不够，所以她又申请了另一个许可，这样理论上就可以有28个位子。 　　一开始她有12个工人，现在有45个，其中包括15个烤面包师。面包房每周七天，每天从早上7点到下午5点半营业，每年只在圣诞节关门半天。她同时还有一个批发的业务，也大致按照这个时间服务。 　　凯瑟琳一开始只有一个零售店，但很快又开发了大型的批发业务。“我们有四辆卡车，每年在墨尔本附近负责发货。我们为亚拉谷的底波特利葡萄酒厂供应所有的西亚巴达面包，它认为这是城里最好的西亚巴达面包。我们还为亚拉谷的另外一家大葡萄酒厂—耶凌站供应所有的面包。我们也做赛马场的生意，并且为许多餐厅和饭店提供面包。我们试图做市场的最顶端供货商。”现在，凯瑟琳的面包房每年的营业额高达200万元，每周批发出价值12 000~15 000元的面包。?初期遇到的困难 　　凯瑟琳说：“我们在初期所遇到的问题是巨大的，目前仍然没有完全解决，这就是雇用员工的问题。”因为凯瑟琳做的东西与众不同，所以难以找到合格的烤面包师。“我现在是维多利亚烘烤工艺联合会的委员。这个组织每天都会接到那些急缺烘烤师的企业的电话。这个困难令我们也很为难，因为我们所需要的这种烘烤工艺在澳大利亚没有培训学校，所以我们不可能找到技术熟练的员工。这意味着我们需要自己去培训新员工，这是一个很费时间的过程，不是一个晚上就可以学会的。” 　　一开始，凯瑟琳亲自做烘烤和培训的工作。“第一年，我平均每个星期要工作120个小时。我经常问自己为什么要如此拼命地投入在这个企业上，我想我是疯了，但是我已经做了这么重大的承诺，所以必须坚持。我做了很多研究工作，相信自己可以成功。我不是轻言放弃的人，困难几乎毁掉了我，可我没有放弃。” 　　在初期遇到的另一个大问题就是在这一行中可以借鉴的经验很少。“你需要和供货商建立关系。我并没有烘烤业的背景，所以每个人看着我时都在想这个女人是谁？是那个律师暴发户吗？很多人都对我们能够生存感到奇怪，特别是在烘烤业中有这么多失败的例子。这也是食品工业的一个普遍现象。” 　　凯瑟琳遇到了经营小企业中的所有常见困难，如资金不足。这就是凯瑟琳所谓的“黑洞”。“它可能会有盈利，但是要想按照你所想的那样持续发展到下一个阶段需要更多的投资。今年我们打算把所有的制造工作都搬出来，另建一个生产加工厂，因为我们的生产规模已经超出了现有的生产能力，这又将是一笔巨大的资金投入。” 　　还存在一些其他的困难，如员工流动频繁，缺乏系统性，没有经营手册，没有资源等。“我们什么都没有，这意味着我们一路上会经历很多痛苦。在我们还没有形成规模的时候，这里没有很好的工作环境，没有合适的培训，没有职业经验，也没有人有时间做鉴定。我有一种形象的说法，你怎样吃掉一头大象呢？一次只能吃一口。如果你在一开始就想一口吞进去，结果肯定会被噎死。所以我们得学会生活在很多的不完美之中。大部分问题现在已经解决了，但是在最初的两年中，我们的员工流动率非常高，在这样一个小企业里这是常有的事。” 　　凯瑟琳说，他们现在有最好的管理队伍。“我们有一个零售运营经理，一个生产运营经理和一个财务主管，还有我。我的企业就像是我自己的孩子。” 　　尽管现在还有其他几个使用相似烘烤工艺的面包房，但凯瑟琳说，她的企业现在可能是澳大利亚最大的“手工”面包房，完全不用添加剂来烤制。“大部分竞争者没有做到这一点。”?奖励 　　凯瑟琳决定在企业的历史上留下一些值得骄傲的东西。“2000年，我对生产部门的员工说，我们想让他们参加维多利亚最大的面包展览竞赛。这是一次关于烘烤工艺的展览，它的前身是Horsham面包展，是全州最有声望的行业竞赛。我们第一次参加就凭着西亚巴达面包获得了二等奖。” 　　2000年，凯瑟琳被邀请担任烘烤行业联合会的委员。“因为他们希望在这个行业中有更多的女性，而且他们视我的面包房为一个成功的企业典范。我想在这一行业中创立由我们这种类型的烘烤师组成的行业协会。联合会对这个想法非常感兴趣，并且愿意帮助我把它建立起来。”?个人的力量 　　凯瑟琳·盖尔认为自己是一个很有能量的人。“如果你想做出一些成绩来，那么当你遇到困难时就一定要坚持下去，因为困难已然存在了。当运气不好的时候尤其要坚持住。” 　　她的另一个实力是有激情，创造的欲望很强烈，而且具有灵活性。“你需要很灵活。你不能先想好所有的事情再动手去做。你需要认清自己的实力和弱点，当事情并不是按照你的想法发展时就需要改变。在你成功之前很可能需要改变十次，我就经历过很多次这样的事情。” 　　她承认能够学会把任务委托给别人也是很重要的。“我很善于委托别人做事。因为我有法律背景，所以习惯把一些案子委托给为我工作的年轻的法律顾问来处理。” 　　凯瑟琳说，开始时她在企业管理方面有很多不足。“我缺少良好的与人相处的技巧。我的管理经验很差，而且缺乏计算机技术。我没有耐心，总是想一口吞掉整个大象，结果欲速则不达。但我现在已经进步了，否则我早就完了。我仍然有很多不足，依然不够耐心，在与人相处方面还是不很高明，但是已经比以前好多了，我已经学会了去改变。”?成功的秘诀 　　凯瑟琳很坚定地认为成功的秘密就是：“你知道自己想要些什么，而且需要准备去做任何事情来实现它。你得做出个人牺牲，有时需要忘了社会生活。”?给他人的建议 　　她所给出的一条最重要的建议就是：“去准备做任何事情。我做过服务，刷过盘子，也亲手烤制过面包。” 　　她还认为为了提高员工的水平，必须全力支持他们。如果留不住员工，不能只认为自己的运气坏。多少个夜里，她的电话在凌晨一点响起，因为夜里的烘烤轮班缺少人手，她就不得不起床去顶班。在开办企业的第一年里，由于她和丈夫两地分居，所以每当半夜里电话响起时，她就得给孩子们穿好衣服，放到睡袋里，然后开车到面包房，让他们睡在车里。 　　她非常清楚很多小企业都破产了，其中大多数是在开张的第一年里倒闭的。度过第一年之后，又有很大比例的企业在第二年或第三年倒闭了。“剩下来的绝大多数小企业在第五年中倒闭，而我现在已经进入到了第五年。” 　　凯瑟琳特别强调的一点是：“你必须做你自己的研究。尽管做研究时你可能仍会犯错误，但是你可以尽量降低错误发生的概率。人们很容易陷入这样一种误区，认为这是一个疯狂的想法，它不会有趣。知道我喜欢烤面包的人经常对我说：‘噢，你多幸运啊！你可以做你喜爱的生意。’我觉得能够建立一家公司做自己喜欢的事情固然很好，但是你喜不喜欢这一点并不是最重要的，关键是要判断它能否在市场中生存下来。只有这样，你才能在财务方面获得好的回报。” 　　凯瑟琳说：“我们做预算时经常会出现错误，但是我们有一个框架。我分析了预期收益，在开张营业时就可以按照这个标准去衡量。当达不到标准的时候，我们可以采取一些手段来做些调整。” 　　实际上，公司的收益已经超出了她的预计，她很满意现在的状况。“当我创业时，我并不能很好地把握从A到B到底需要多少工作。我现在已经有了更好的把握。这是我一生中最大的学习过程。”发展前景 　　现在，凯瑟琳的面包店已经达到了容量极限，将部分生产转移会使企业得到进一步发展。 　　2000年底，凯瑟琳开了第二家店，同时她接手了一家传统的博文烤面包房，它拥有一个1928年建造的完整的燃木烤炉。凯瑟琳重建了这家旧的面包房，并且重修了烤炉。“这个烤炉已经将近50年没有工作过了。选择这个特殊的地点是一个赌注，因为我们都认为找到一个传统的燃木烤炉会是一张关键牌，事实证明它真的是一张关键牌。” 　　“我的计划是在未来的两年中至少再开两家店，然后试着申请专营权。我们现在正着手研究这个问题，想建立一个专营权的模式。但是我觉得至少要开四家店，然后才能对公众说，我们要争取专营权。”经营理念 　　在凯瑟琳的观点中，如果非要列出她的企业哲学，那么整体性是首要的。“如果你不注意企业中员工和客户的统一性，那么这种缺陷会渗透到企业的每个阶段。它意味着你的产品没有统一性，你的员工不是一个统一体，你与供货商之间的关系也不会协调。” 　　同时，凯瑟琳认为客户至上也是非常重要的。“我们试图以客户的要求为我们的关注焦点，但是我觉得我们有相当一段时间在这一点上做得并不好。做好客户服务工作是一门艺术，能够坚持做下去需要敬业精神和团队精神，而且需要专业培训，这就需要有一套完整的计划。我们已经做到了这一点。现在我们有了销售培训计划、生产培训计划和面对员工的就职培训计划。” 　　凯瑟琳·盖尔曾是一个有雄心壮志的律师，而现在她在经营一家真正的乡村面包房，她并不后悔放弃法律工作。“我热爱我现在的工作，这就是我成功的秘诀之一。如果我一直从事法律工作，可能会走一条相对容易的路，但是它不会有那么多挑战，也不会有那么多的乐趣。” 　　窍门?遇到困难要坚持?不要预先设计好一切?灵活?要能认清你自己的实力和弱点?时刻准备去做改变?善于委托他人做事?发展良好的社交能力?有出色的管理技巧?有耐心?牺牲个人的一切?忘记你的社会生活?准备去做任何事—洗碗，服务，烹饪?支持你的员工?自己做研究和准备工作?获得好的财务建议?客户至上?保持企业的统一性 　　提防?在白手起家创办一个新的企业时容易遇到很多风险?成为一个烘烤师的困难?缺乏经验?投资不足?较高的员工流动率?没有系统性和可操作的手册 　　总结 　　凯瑟琳·盖尔在澳大利亚创立了一个真正传统的烤面包企业，这种冒险就像是在一片没有标明的海域探险。它的风险在于向一个很可能会失败的没有尝试过的企业投入一笔巨大的启动资金。同样，她在冒险牺牲从法律行业中所获得的相当好的声誉，全心投入到烤面包中去。 　　她的冒险终于获得了回报，为了使企业步入正轨，她付出了每周工作100多个小时的代价。就像她说的：“忘记社会生活吧！” 　　她的面包产品证明了她的成功，这类用传统工艺制作的面包需求量非常大，不仅她的两家零售店生意很好，而且其批发生意也十分成功。 　　凯瑟琳的法律背景的确对她在生意场上每天应对难懂的法律词汇提供了巨大的帮助。这会给她一种安全感，但这还不足以保证企业的成功。她欣然承认：“风险依然存在。” 　　凯瑟琳所坚持的几条原则—将风险放在一旁，自己做准备工作，长时间的工作以及给予完全的承诺—都获得了它们应有的回报。她无疑是一个成功的律师。而作为一种烘烤工艺的创立者和所有者，她在商界也是一个令人敬畏的人物。

第9章 包装业者

 

一个来自卡拉布里亚的意大利移民，父亲和爷爷都是劳工，他曾经当过装配工和车床工，但在27岁时，成为澳大利亚统一工业(ACI)下属的液体容器公司的总经理，这就是文森特·帕帕卢卡。他现在拥有了自己的企业—安塔包装公司，这是一家专业从事包装生产的工厂，是澳大利亚仅有的两家包装工厂之一，每年的营业额达到1 200万元。 　　文森特是一个和蔼而又谦逊的人，他热情地带着我参观他那位于丹德侬的巨大的工 [被屏蔽广告] 厂，为我耐心地介绍机器的每个部分、它们是怎样工作的、有什么功能等等。就像他本人的风格一样，他的办公室朴实无华。他给我详尽地讲述了他的创业史。我很喜欢他把我送上汽车时随口说出的那段话：“你知道，我现在可以买得起比我曾经梦想拥有的保时捷贵许多倍的车，可是我怎能在工厂里开着那样昂贵的车从工人面前经过呢？”?背景 　　文森特·帕帕卢卡于1949年出生于意大利卡拉布里亚区，四岁时来到澳大利亚，15岁时读完了威廉郡技术学校九年级，从此结束了他的正式教育生涯。之后他先后在澳大利亚统一工业和澳大利亚最大的包装公司做装配和车床学徒工。尽管他没有抱怨，但是他明白这么早离开学校使他失去了真正的少年时代的生活。“15岁毕竟还是个孩子。”文森特说。 　　文森特觉得当学徒工是件幸运的事情，每六个月就可以换不同的工种，这使他获得了许多不同的经验。此外，能够在大公司工作也是一个优势，因为可以接触和学习到先进的管理方法。 　　到即将结束学徒生涯时，他已经接手了装配商店，并且在ACI公司负责经营工具室。此后，他离开了家乡，到ACI公司在英国的一家下属公司工作，这给了他更多的经验。回到家乡后，他重新加入了ACI的客户服务部门，帮助顾客解决各种问题。 　　他接受的其中一个任务是开发一种将葡萄酒自动装填入木桶的机器。“因为我有技术背景，所以我独自设计完成了整个机器并且建造出了原始模型。现在仍在应用的很多类似的机器也是基于我的设计原型。”此后，ACI建立了一家新公司—液体容器公司，文森特被聘为该公司的技术总监。“我并没有工程方面的学历，但是我知道应该做什么。我的思路清晰，而且可以草拟出机器设计图。” 　　后来，文森特从技术总监升任运营经理，27岁时出任ACI液体容器公司的总经理。该公司为整个澳大利亚的葡萄酒商提供葡萄酒桶的塑料嵌入物，并且还致力于将技术销往海外。文森特频繁地穿梭于世界各地，他的任务就是将技术推广到南非和英国等国家。 　　他在ACI的液体容器公司一直工作到1983年。“此时它已经成为一个利润丰厚的公司，这可是我花费了很长时间建立起来的。”他开始寻求改变，在经过了多次尝试以后，他获得了ACI印刷模具公司负责人的职位。现在该模具公司成了知名的耐勒克斯印刷模具公司，它是一家从事塑料模具制造的公司，而当时文森特对这个行业却知之甚少。 　　“我还记得第一次开始在这里工作时的情景。我是这里的总经理，但我对公司一无所知。那时我觉得很孤独。我的秘书与前任总经理相交甚密，所以她恨我。她甚至不愿意告诉我洗手间在哪里。我坐在一个大办公室里，心里却在想：我现在到底在干什么？” 　　他在那里干了18个月，在这段时间里ACI买下了另一家公司—垃圾大师，专门制作汽车的垃圾箱。文森特同时是这两家公司的总经理，而且经营得都非常好。 　　1985年，文森特接手了耐勒克斯的另一家公司，这是一家年营业额高达3 000万元的大公司。“我负责这家公司的运作，要管理400多名员工以及公司在西澳大利亚地区、南澳大利亚地区和维多利亚等三个地方的运营情况。” 　　有一段有意思的插曲，已经是两家大公司总经理的文森特却去应聘一家南区包装集团公司的部门经理。这家公司有个制度，要对应聘者进行心理测试来看他是否适合这个职位。测试出来的结果令文森特很失望。“他们认为我不适合这样权责重大的工作，哪怕我已经经营了三家不同的公司，并且把每一个都经营得卓有成效，他们仍然认为我不适合这个新的职位。” 　　从长远眼光来看，在这次心理测试中的失败成了促使他创立自己企业的催化剂。“我决定自己创办企业，我要赌一把。”这时是1987年。?创业 　　文森特通过向银行贷款来创立自己的企业。他决定花1.1万元租一台机器，另外再借4 000元作为周转资金。这样他总共向银行贷了1.5万元。然后，他在一个做橱柜的朋友的仓库里租了92平方米的地方，用来设计做塑料袋的机器。“我设计了整个机器，并且亲自打造了它的一些部件，然后花了几个星期组装它们。我完成这个设计花了三个月。” 　　在一次与TNT公司总经理共进午餐时，文森特得到了一份口头合约—TNT公司将购买他公司生产的所有塑料袋。“我们没有纸上合同，只有一句话。” 　　他仍旧为耐勒克斯公司工作，耐勒克斯的塑料生意都是与ACI合作的。到了周末，他与太太克林恩会一起到仓库去制造机器设备。“孩子们在周围玩耍，婴儿在婴儿车里熟睡，克林恩会帮我一起制造机器。”文森特这样描述道。 　　当文森特开始创办自己的企业时，他的目的仅仅是为TNT 做包装产品，并且把它作为一个手工作坊似的企业，根本没想过会和ACI竞争。他仍旧享受着在耐勒克斯公司的富有挑战性的工作，并打算一直在那里呆下去。 　　其间，他的安塔包装公司蓬勃发展，他雇用了一个运营经理来管理公司。“他叫史蒂夫，一直和我在一起。” 　　一年后，文森特决定全身心投入自己的公司。他说：“我考虑找一个销售经理，可是谁会是最合适的销售人才呢？说不定就是我。” 　　在他开始全身心投入自己公司的第一天，他与海因茨食品公司的采购部经理签订了第一份书面合同。以前一直是ACI在为海因茨提供包装。“然而，我们的时机非常好，ACI刚刚卖掉了这个公司，而新的老板在为海因茨做包装方面缺少竞争力。因此，海因茨决定买我的产品，给我的第一笔订单是80个袋子，每个袋子价值40元。很快，订单就变成了200个袋子。最后，我们负责制作海因茨所有番茄酱的包装袋。” 　　在接下来的12个月内，文森特一直工作在一个极不相称的小办公室内，一张旧的餐桌就是他的办公桌。TNT一直是他们的大客户，并且其快速的付款方式帮助文森特的公司成长起来。“TNT很了不起，在最初的两年内它都是在七天内付清货款的。TNT是一个杰出的合作伙伴。我认为这种伙伴性的合作关系非常重要。我们与TNT一起发展。一直到今天，我们仍是它的独家供货商。” 　　在安塔包装公司创立的初始阶段，只有一台机器工作。三个月后，他们开了第二个班次来满足业务需要。“我们只做一个产品—用于装TNT公司集装箱的1 000升容积的塑料包装袋。这是我们的基础产品。”九个月后，他们用两台机器做白班，但是很快就变为两班轮倒的工作方式。18个月后，公司的机器每天都运转24个小时。这时公司已经有了九名员工。?壮大 　　文森特从一开始就决定专门做大体积的塑料袋。他解释道：“因为它所要求的材料不需要从国外进口。我选择的产品，所有的材料都可以在本地买到，从而获得信用和声誉。但现在我也开始进口部分材料。”塑料包装现在已经占据了文森特所有生意的大约95%。现在，按体积计算，安塔包装公司每年生产大约30万个1 000升容积的塑料袋，出口到南美洲、美国和整个亚洲地区。“现在，我们已经与12个国家建立了出口贸易。” 　　文森特慢慢地借到了足够的钱，在丹德侬建立起了自己的工厂。他原本计划把它租出去，用租金来抵消部分开支。“但是当它建好以后，我们的公司规模已经大到无法继续在原有的厂房里了，所以我意识到应该把它利用起来。我们便搬了进去。”现在公司的厂房已经达到了650平方米。 　　于是，文森特决定购买一台注模机。“史蒂夫对我说：‘我们以前从没有采用过注模工艺。’我告诉他，我曾经经营过澳大利亚最大的注模机公司，这是很简单的事。”文森特花了1.5万元买了台二手机器，紧接着又买了第二台。他还添置了一台二手的小型制袋机。 　　公司的客户在不断增加，产品基本上是大型包装产品。“我们可以制作任何与塑料有关的东西。作为工业供货商，我们加工从2升容积一直到1 500升容积的液体包装袋，也做10千克到1 000千克容积的干品包装袋。我们还制作和提供塑料薄膜。” 　　文森特还希望将安塔包装公司的产品扩展到医药等前沿领域。为此，他打算开拓日本市场。这是该公司目前发展最快的市场。日本顾客对洁净要求很严格，这促使安塔包装公司建立了一个合格的“无菌”室。这间屋子有空调和空气过滤装置。文森特说这种条件在全澳大利亚是仅有的，即使在世界范围也是少数之一。“我们这间无菌室的标准甚至超过了一些食品加工业的清洁标准。我们的目标就是建造世界上最好的设施，我相信我们能做到。未来我们的发展方向将集中在食品和医药领域。” 　　原有的650平方米厂房很快就不能满足公司的要求了，所以公司又另外建了550平方米的厂房。当公司决定准备生产自己的塑料薄膜时，因为需要一个特别高的厂房，所以又开始在丹德侬兴建更大的厂房。八年前，文森特买下了现在的厂址，开始时只建了1 850平方米，经过几年的扩建，现在厂房的总面积已经达到了7 400平方米。文森特说：“如果我们合理利用现在所有的空间，这个厂址可以达到我的要求。” 　　公司扩大规模后已经雇用了50名工人，机器每周运转五天，每天运转24小时。明年，为了实现既定的发展目标还要做到每周工作七天。“如今我们的年销售额达到了1 200万元。”?初期遇到的困难 　　文森特说：“我们很幸运，从第一天就开始盈利。”有趣的是，如今全球化的进程引起了他的关注。他解释说：“我们的一些客户把他们的包装作为一组投资开始对外招标，我们因此失去了生意。最近，我们就失去了巴西的一大笔生意，因为我们的一个客户‘统一食品’决定将其包装全部从一个能满足他们所有要求的国际供货商那里进货。很明显，‘统一食品’不相信我们有能力做到这一步。”他又举了一个例子：“我们从开业的第一天就开始为海因茨公司供货，但是去年我们却没有得到订单，该公司把订单给了一家美国公司，所以全球化已经成了我们需要考虑的重要问题。” 　　文森特对这个新生问题进行了很认真的考虑。“我们的前景应该是全球化的。去年出口的订单占我们全部产品的30%。我们与德国、意大利、法国、美国等国家的公司一同竞争，所以我们的竞争是国际性的。但我们现在的目标是要比所有其他的竞争者都强。我们要努力把成本降到世界水平，而质量要超过所有其他公司。如果我们能做到这一点，就可以进军澳大利亚以外的市场，包括美国市场。” 　　文森特承认公司面临的一个问题是如何雇用到合适的员工。他认为这是非常重要的。“你必须选择一个合适的可以委以重任的人，这是惟一可以避免失误的方法，因为我不可能一周五天、一天24小时都在这里。所以我必须信任别人。幸运的是，我有非常好的长期员工。”?个人的力量 　　文森特·帕帕卢卡认为他是靠着沉稳、执着和正直创立了公司并且获得了成功。“我只是做了我说过要做的事。我真正实现了我所有的承诺。当我们的公司一天天壮大时，要做到这一点越来越困难。但是我们的员工都有强烈的以顾客为中心的意识，我们始终在努力实现交货和质量承诺，即使公司规模扩大了，很难与每个客户保持个人的联系，我们也一如既往。” 　　文森特认为他的实力之一在于开发产品方面的技术能力。同样，他还是一个优秀的问题解决者。“我不是一个传统的销售商，我更喜欢吸取他人的建议。我相信人们都欣赏这一点。” 　　文森特觉得如今他最大的实力是与人合作的能力。他将这归功于在学徒时期获得的经验。“那些经验直到今天还在我每天的工作中发挥作用。”在其他事情中，文森特认为这种经验使他对人的了解更深入。 　　当谈到自己的缺点时，文森特说：“我经常为不能做到更好而有挫折感。我对电脑不是很精通。在有些方面我缺少耐心，尽管一般来说我是个有耐心的人。我的另一个缺点就是容易相信别人。我一开始总会轻信别人，直到他们证明我是错的。”?给他人的建议 　　“我要建议那些想自己创业的人，必须对自己想要做到的事情充满热情。如果你对于自己的工作感到不快乐，那就应该改变，去做其他的事情。我已经工作了35年，在这段时间里我只有十几天觉得自己的工作不那么快乐。我的建议很简单—如果你自己不快乐，就不要让其他人的生活也痛苦。去做些其他的事情吧！” 　　尽管一个人创业需要热情，但是文森特指出还需要资金、厂房、机器和好的点子。“你要负责任地去完成这些。你需要一些人力资源技巧，来让与你一起工作的人以及你的客户尊敬你，这很重要。另外一个至关重要的因素是资金流动。从第一天起，你就需要勤奋地工作以便将债务降到最低。要把利润再投入到生产之中，而不是花在其他的外部装饰上面。”在思考了一阵之后，他又补充了一点：“我认为不能让利己主义阻碍公司的发展，这一点是很重要的。”他承认自己曾有过ACI的工作经验是很幸运的，这教会了他按照大公司模式建立小企业的重要性。文森特认为，他的公司是建立在拥有并应用良好的经营常识的基础上的。 　　文森特很自豪的一点是，他总是支付给员工比其他公司更多的奖金。“从一开始我就相信如果我做得好，其他人也会做得很好。从创业阶段起，我们就坚持有盈利大家分红的政策。但由于一些原因，我们的分红体系不是很好，所以我们就把最后一次红利分出52%，然后给每个人加薪。我希望赚钱，要想做到这一点惟一的方法就是奖励你的员工并且尊敬他们。” 　　尽管文森特说他比同行业其他公司给员工的待遇都要优厚，但他同时也很在意成本。“因为你很容易失去对成本的控制，所以我一直很严密地关注劳动力成本的变化情况。” 　　当离开ACI的时候，文森特就很清醒地认识到他不适合再去做雇员了。“我知道，如果我的公司破产了，我就得去找一份工作并且对别人说我曾经自己开过公司但是破产了。那他们就会问：‘我们为什么要你来这里工作而挡住我们自己的路呢？’反过来说，假如我的公司获得了巨大的成功，赚了上百万元，然后我只是因为厌烦了坐在家里而出去找一份工作，那他们就会说：‘你打算在这里呆上多久呢？’或者他们会怀疑我是否只是为了去看看他们是怎样工作的，然后再吞并他们的公司。任何一条路我都会被别人视为威胁。所以我决定不再给别人打工了，这令我自己都感到害怕。”但这同时激励他走向更大的成功。 　　文森特的安塔包装公司所买的第一辆车是一辆二手马自达626。尽管他可以买得起他曾经梦想的那辆保时捷，但是他始终没有买。他说他宁愿把那20万元用来购买另一台注模机。他还谦虚地笑着说：“我要开着保时捷在公司的车道里停下是很困难的。而且，它毕竟只是一辆车。” 　　窍门?不要仅仅靠心理测试来决定你是否适合一个工作?最适合你企业的销售人员就是你自己?有竞争力?不比公司其他的人差，最好强于他们?将盈利再投入生产?学会用人，这是最重要的?聘用你可以委以重任的人?按照大企业的路线建立你自己的小公司?给员工优厚的待遇?尊重下属?注意成本?沉稳、执着、正直，这是关键的因素?去做你打算做的事?遵守交货和质量承诺?掌握好的人力资源技巧?减少债务?应用已有的经营常识?有一个一生支持你的合作者 　　提防?对于自己所做的事情没有热情?工作不开心?失去耐心?计算机不熟练?资金不足?不守信用?没有充足的流动资金?个人利己主义阻碍公司利益?将利润用于外部装饰而不是明智地投资于企业 　　总结 　　文森特·帕帕卢卡的企业成功经验要从当时的角度去看，那时做学徒的机会很多而且很容易找到。他就是一个在这样的环境中获益的典型例子：在一个底层的环境里学习装配和车工技术，学习怎样运作一个工具室，怎样进行工具修理、机器制造和设计。这些技能给一个过早离开学校的年轻人提供了基础，对他这样一个具有巨大潜力的人取得更大的发展和个人成长所带来的帮助是无穷的。 　　这个成功的创业故事表明了如何把基本的手工工艺成功地与信用、常识、人际技巧和对工作的进取心结合起来。这是一个优秀的发展模式。 　　在正确的时机生产正确的产品，在某些情况下是运气与时机的问题。实践证明，文森特的机械知识和多年管理类似公司的经验是他未来成功的催化剂。没有这个背景，他不一定能够成功。当然，他在这个过程中也建立起了销售网络和人际关系以及良好的声誉，最重要的还是能完成任务并准时交货的能力。 　　他在经营中采取了一系列明智的举措—将利润再投入到生产中，必要时扩大规模，给员工良好的待遇并且尊重他们。他的人力资源管理、人际技巧和机械知识对于他的成功起到了同等重要的作用。 　　新千年给像安塔包装公司这样的企业提出了很多新的挑战，尤其是全球化的冲击。如果不采取新的政策，全球化会让这样的公司出现问题甚至破产。在文森特·帕帕卢卡的例子中，他战胜这些挑战的一个重要因素，就是他有能力把握机会、改变策略并向新的方向发展。这是给澳大利亚和其他澳资企业上的重要一课。