《创业时，我们在知乎聊什么》- 书摘

知乎是少有的气场如此相投的网站，非常喜欢这个网站。  《创业时，我们在知乎聊什么》 这本书正是 知乎 利用自身的资源，汇集多方创业人的创业经验，编纂的一本创业Cookbook类的书 - 。这本书涉及面也非常广，也非常太庞杂，能看懂多少算多少把，四星推荐。

--------------------------书摘--------------------------

创业时，我们在知乎聊什么

知乎

2014-03-02 15:22:35

一个不成熟男人的标志是他愿意为某种事业英勇地死去，一个成熟男人的标志是他愿意为某种事业卑贱地活着。——《麦田守望者》

2014-03-02 15:50:48

思考力、行动力、心气和时机 黄继新认为创业最重要的四个前提是： 1．思考力 2．行动力 3．心气 4．时机 思考力：这事儿你要想得明白，想得比任何人都深入和透彻。 行动力：光说不练是假把式。你得设法把想法变成原型，把原型变成产品。你得设法找到志同道合的朋友和你一起拼命。你得设法弄来用户用你的产品，给你反馈。你得设法改进，以最快的速度和最高的效率。

2014-03-02 15:50:58

心气：不能瞻前顾后，不能怕这怕那，不能服软，不能认输，不能拖泥带水。 时机：得要时机合适。市场没起来，你就会从先驱变成先烈。势头过去了，你就会从参与变成参观。

2014-03-02 15:54:50

什么时候适合创业？可能这个“时候”真的与你所处的生活状况无关。因为不管在什么时候，只要我们想找，“今年是我的幸运年”都可以成为我们创业的理由。如果我们不想，“今天天气不好”都会成为我们今天不创业的借口。所以看清自己，看清环境，该出手时，就出手吧。

2014-03-02 16:01:50

更 重要的是机会。一个类别的新机会，时间窗口往往是有限的，从一个领域新开始到领域里出现成熟公司或大公司进入，导致不再适合创业，往往就一年多的时间。比 如当Zynga、Playfish等成气候之后，再做一个Zynga的机会就没有了。从MySpace（在线社交网站聚友网）开始到Facebook成熟 之后，再做一个SNS（Social Network Site，社交网站）就不太可能了。兼职创业者的竞争对手是那些100%全力投入的其他创业公司，你兼职怎么打得过别人？速度缓慢，一年很快就过去了，直 接导致错过整个机会的时间窗口。而这样的机会，不是什么时候都有的。如果你对你做的事情大方向非常有信心的话，就不要兼职创业了。

2014-03-02 16:03:15

关键是，新员工的能力有限，你逼他干他干不了的事情，那不是赶鸭子上架嘛。但是创业者又不可能等待那么漫长的培养周期。 初创者，一开始必须找到由几个精兵强将组成的团队，没有找到就继续找，宁缺毋滥，否则你的步伐会越走越慢，越走越难受。

2014-03-06 19:38:54

哪 里用户需求最多？“抱怨”里。如果你想要找用户需求，那就到“抱怨”声扎堆的地方。如果你想验证用户需求是否存在，那就在“抱怨”里游上一个来回。你要找 到产品抱怨声最强的“深水区”，到那里去，虽然“危险”，但是最是有效。不要到“浅水”里去，“大鱼”往往不会到那里。

2014-03-06 19:56:51

一只大象总想大而全地“一揽子”解决问题，但总有蚂蚁来解决大象看不见的地方。而且谁能保证蚂蚁不会变成下一个大象？会跳舞的大象毕竟不多见。

2014-03-06 19:59:37

一旦确认早期的用户需求，有了不错的增长之后，创业者就一定要考虑如何建立壁垒和竞争优势。 可以建立壁垒的地方有： 1．团队人力优势 2．产品功能优势 3．核心技术优势 4．内容优势 5．资源优势 6．渠道优势 7．口碑品牌优势 8．商务运营优势 9．用户优势：用户数、关系网络，或数据 10．生态系统优势

2014-03-06 20:00:38

要分析所有潜在对手的优势和位置，对比自己的团队、用户群、资源和产品，来确立自己适合在哪里集中资源，建立壁垒。 当然人人都想要9和10。但早期团队往往只能从1、2、3、4起步，向5、6、7、8发展，最后到达9和10。一般早期团队最少要做到产品在功能和技术上比竞争对手快4~6个月，团队能力上比对手强。

2014-03-07 14:53:39

创 新就是做别人没有做过的事情，它的潜台词是什么？别人为什么不做？是因为这样做很容易输，很容易失败，大家才不去做。如果这样做有很多的好处，大家一定会 去这么做，一定是有很多的坏处，有很高的风险，大家才不去做。 所以创新背后的第一个词是什么呢？是有很高的风险，对于一个大公司来说，每个人在工作的过程中都在求稳，都希望成功，有很多的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），有很多考核的要求，在这种大家希望成功的压力下，大家都会选择最保守的事情，肯定不会去干高风险的事情，所以创新在 大公司就变得越来越稀缺。 不论在硅谷还是在全球各个地方，其实创新主要是是小公司干，因为小公司什么都没有，而大公司有品牌、有技术、有人才。小公司想生存下去，想有所突破就必须 得创新。对于整个社会来说，要鼓励创新，最重要的就是要容忍创新所带来的后果，正是因为绝大部分的创新都是失败的，社会上如果没有容忍失败的环境，创新是 很难持续的。 我认为大家不应该问什么是创新，而是应该问为什么中国的创新这么少？创新的本质问题是要容忍失败。

2014-03-07 15:07:55

一 个用指头就可以指导的定律是，给他的是股份还是期权，如果是期权或者是小于2%的股份，就应当作为雇员处理。 如果是合伙人：在初创阶段，合伙人应当承担经济上的风险，也就是说，不拿工资奖金或者少拿是完全正常的。但是在有现金收入后应该尽快恢复正常的工资水平。 如果是雇员：雇员要求比在大公司还要高的工资水平是合理的，因为他们承担了一部分的风险。风险主要包括公司倒闭所导致的失业和失业期无法得到正常的补助 （被正常公司开除会有一到两个月的工资作为补偿），还包括在创业公司工作失败后对于雇员个人的职业计划的影响［考虑一到两年后在正常公司的晋升机会和薪资 提升（每年10%到20%）］。取决于授予雇员的股份和期权比例的不同，这部分的风险可以全部或者部分地通过股份或期权得到补偿。

2014-03-07 15:10:17

创业公司在招聘时和应聘者的互相博弈中，不仅要让他们看见公司的“美”，也要把“丑”展现出来。

2014-03-07 15:10:39

创 始人之间越是熟悉，越是要“先小人后君子”。很多公司最后垮掉，多半是股东的问题。有的是当蛋糕做大的时候，在切蛋糕上出了问题。有的是创始人之间遇到分 歧时，过于均衡的股权导致不知道听谁的。创业早期进行约定、合理分配股权，可以在未来非常有效地保护公司以及创始人之间的关系。

2014-03-07 15:14:25

教 我创业学的诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）教授研究了457个技术型企业，做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。创始人需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什 么。是获得巨大经济回报？还是按自己的意愿做事情？答案没有对错，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易达成自己的目标。如果两个都想要（也没有错），最 后反而可能一个也得不到。回到最初的问题，只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望，才能和与你挥洒青春共奋斗的创业团队建立稳固的信任。

2014-03-07 15:19:16

互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——

2014-03-09 12:15:58

创 业搭档之间的关系就像两人三足，你和创业搭档的能力和关系决定着你们能走多远。很多创业者的搭档都是身边熟悉的人，因为这样的人更容易理解你，能够更快地 融合，使大家步调一致。接下来要做的事情并不是想着如何“转换”，而只要“做下去”。创业路上，没有人告诉你什么时候开始，什么时候结束，你只有一直走下 去，才会知道。

2014-03-09 12:28:14

天 使投资一般占多少股份，业内不同的天使投资人和天使投资机构有比较大的差异。所以，我也只能回答天使湾要的股份比例。天使湾只投互联网行业的天使投资，我 们的上限是25%，超过这个比例，宁可不投或者调整金额和比例。最低的股份不低于8%，我们的种子项目的统一标准为8%。所以，天使湾的投资区间在 8%~25%。

2014-03-09 13:08:12

平常心，不吹牛，不求人，不畏惧

2014-03-09 13:09:58

交谈的技巧学上千万遍也没有“真实”二字好使，优秀就展示优秀，不足就委婉谈谈不足，不要吹牛，不要欺骗，不要抱着机会主义去交朋友。

2014-03-12 08:37:49

很多好项目早期没有那么吸引人，都是很简单的模式，跟别人重复，不创新，就好比美玉早期是包在石头里的，好的投资人的优势是能从石头里看到闪光点。

2014-03-12 08:41:49

对于互联网的团队，胡博予的建议是： 如果有想法，有执行力很强的团队，也有被用户验证了的产品，投资人会找你的。 有团队、有产品，但还没有用户，建议先小范围推广测试一下。 如果有想法、有团队、没产品，建议先勒紧裤腰带，开发产品。 如果核心团队搭建不齐，建议还是先积累一段时间再说，比如加入一个像百度、腾讯这样的公司。 如果想法都还没有成熟，建议不要梦想能融到资、大干一把，先想想要不要创业，这不是一条轻松的道路！

2014-03-12 08:46:24

股 份固定，期权灵活 原始股是公司的股份（通常是普通股）。律师裘伯纯Benjamin做出以下专业的解释： 股份是对公司的部分所有权。期权是合同。该合同下，公司承诺分期按一定价格将股份卖发给某人。因为价格是一定的，只要公司的潜在价值可能增加很多，期权就 潜在地非常值钱，价值（即upside）和拿原始股没有本质区别。 不同在于，期权灵活得多：各个因素都可以设计（包括如何分期、行权价格、行权期限、对转让的限制）、对任何人可以多次给、还可以先让董事会或股东会授权预 留一定数目的期权（即讲好公司可以为期权目的增发多少），然后管理层在这范围内决定分给谁。因此，创业团队除了几个灵魂人物，都应该拿期权。

2014-03-12 08:48:38

股 权代表股东，期权给你激励 林莺：逻辑的起点是概念。 我在回答一个问题的时候，喜欢先澄清概念，以期能探求提问者真实想要的东西，以便更准确的回答。 “原始股”不是一个法律概念，很多人在买拟上市公司在上市前发行的股份时，会将之称做原始股，因为这个股份的价格没有体现二级市场流通性所赋予其的增值， 定价基础很“原始”。总之，股权（有限责任公司）、股份（股份有限公司）都是股东基于股东资格而享有的一种所有者权利。简单地说，拿到股权，说明已经是公 司的股东了。 “期权”是一种权利，是公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利，这个权利可能会在公司上市后行使，也可能 会在上市前行使。

2014-03-12 08:50:39

创 业者。什么叫创业者？我的理解是，创业的核心人员和其他重要员工。创业的核心人员，是公司的灵魂，至少是公司最开始的灵魂，未来根据公司的不断发展有可能 被替换掉，如乔布斯。但是，至少因为他们是一个阶段的灵魂，所以毋庸置疑，应该拿到股权，而且应该在上市前就拿到。至于其他重要员工，这就取决于核心人员 对他们的判断了，给他们股权还是期权，主要目的在于看对他们的激励效果。 我在实践中看到两种情况都有。对于非常非常重要的员工，假如只给他们期权，很难使他们有很好的归属感和忠诚度，所以，不少公司都会考虑给他们股权。对于相 对重要的员工，一般喜欢给他们期权，让他们了解到，是否能真正成为公司的股东，还要看他的努力、他的业绩。

2014-03-13 08:09:35

用 户体验的目标是达到自然 张小龙对用户体验的目标是，做到“自然”。 我观察3岁的小孩发现，他们用iPhone手机很容易上手。比如，iPhone手机的开锁，小孩甚至不用学就会用。因为触摸是人的天性，同时iPhone 手机通过箭头图标，向右滑动的文字条（小孩看不懂文字），来暗示手指触摸向右滑动来解锁。自然和人的天性是一致的。大人因为成年后受污染较多，反而不一定 立即学会iPhone手机解锁，可能需要看文字解释来理解。所以不识字的小孩可能比成年人更快学会使用iPhone手机。需要用文字来解释的交互不是好交 互。

2014-03-14 13:14:05

越大众化的产品用户平均消费额越低，对用户群的规模要求就越高，越垂直的越相反，当然也很有可能达不到足够用户规模

2014-03-14 13:18:18

如果一个事儿别人已经做了很久，很成熟，没有破绽，你用同样的方法去做，肯定没有机会。就像我经常讲的，打败搜索的肯定不是第二个搜索，打败QQ的肯定不是第二个QQ。所以，在很长时间里，我在搜索市场上没有看到颠覆式创新的机会。

2014-03-14 13:19:40

创业最重要的原则是专注。结果是，想法很多，同时干，招了很多人，摊子铺得很大，但都没有做成。

2014-03-14 13:21:17

所 以，在总结这一段教训的时候，我经常打比喻说，女人生第一个孩子要怀胎十月，生第二个孩子也要怀胎十个月。但他们我们在生第二个孩子的时候，就觉得自己有 经验了，加大努力两个月就能生出来。这是很重要的错误。事后来看，如果当时稍微专注一点，能把这当中任何一件事情坚持地做下来，那也会成为一个不小的事 业。

2014-03-14 13:34:54

Roy Li从他见过很多很好的有效管理方式中找到一些共同点。 首先，团队的管理必须要确定一个核心的领导。历史证明“独裁”比“民主”效率要高，尤其在创业初期的时候，不需要那么多“老板”在那里指手画脚、品头论足，一旦CEO拍板就不能有异议。 我以前创业的时候，每次开会做决定后我都会对新员工说：我做的决定，能理解的要在理解的基础上坚持执行；不能理解的要在坚持执行的基础上加深理解。

2014-03-14 13:44:02

产 品一定要简单，把核心功能打磨得非常锋利，其他非核心功能可以不做，让产品在发布的时候非常有冲击力。首先用核心功能来试验市场，如果核心功能能够打动市 场，再安排人力、时间来开发二级功能。如果核心功能不能打动市场，二级功能做得再好，也不能打动市场。而且领先于对手第一个推出产品，最好的用户都被吸引 过来，会有先发优势。

2014-03-14 13:44:17

“精准”、“低调”和“简单”是许朝军从自我经验中总结出来的三个关键词。“精准”告诉你要找准目标用户，找到发力点；“低调”可以帮助你减少不正确的反馈和不必要的竞争；“简单”让你的产品变得非常尖锐，开辟市场，发挥优势。

2014-03-14 13:47:21

最早的必须是最好的 王彦之认为冷启动有几个关键因素： 1．必须先找好最最早的种子用户（有影响力、且是典型用户）。不要问怎么找，如果你都不认识一些典型用户，就说明你还没验证过产品的可行性。 2．内容分享和邀请机制：让种子用户在其他SNS（社交网站）平台扩散，通过关系链导入他们的朋友并循环。 3．初期的内容先自己人工摘录，不用多，但要精准，符合典型用户的口味（对编辑能力有要求）。 4．怎么引导用户？引导就是交换，你给予他某种好处（必须是他认为对他有好处），以此换取他完成一个行为。必须是交换。 5．一个人怎样运营？你如果顺利地解决了邀请机制，那么推广的事情你暂时可以不费心，运营的工作也就只有引导用户和改进体验了。一个人精力有限，所以一个时间段内只能抓一个重点，要学会容忍许多地方不完美，放一放，先攻最重要的。

2014-03-14 13:49:01

搞清楚你的目标用户，千万别铺大平台，现在不缺平台，缺的是扎实解决小量用户垂直需求的精品。听人说过一句话：只做1厘米宽，100米深的事情。搞清楚你所服务的那一小撮人是谁；

2014-03-14 18:49:19

每天写工作日志，可以给你带来如下几点好处： 1．提高计划能力。有助于培养自己具备将整体工作目标根据实际情况分解到日常工作里的能力。凡事预则立，不预则废。 2．提升执行能力。让你在工作时分清主次、更加专注、高效。制订工作计划后，还需要强悍的执行能力，确保工作一项一项完成，直到完成工作目标； 让你工作分清主次。重要的工作事先要多多安排资源、时间，不要吝惜。不重要的工作可堆到一起统一处理，实在处理不完延期一两天也不影响大局； 让你工作更专注。有任何临时的工作任务你先记下来，然后再安排到某个日子某个时段，而不会打搅到你现在手上的工作； 让你工作更高效。将每日的工作安排到每个小时里，督促自己必须按时完成工作，否则每天的工作总结会很难看。

2014-03-14 19:05:49

打一个不恰当的比喻，公司的注册资金就像你买一张电话卡开通服务时预存的话费，你预存的话费越多，优惠也就越多。注册资金在一定程度上影响着你后续增资和办理手续的繁琐程度。当然，注册资金的选择，还是要根据自己的实际情况。

2014-03-15 09:23:48

要 把自己化身成愿景，把这个愿景做到极致。不过这里有一个小提醒，大家还是不能矫枉过正。在中国有一些很糟糕的现象。第一，很容易把将产品做到极致跟磨洋工 或者半年出一个版本这些事等同起来；第二，完美主义很容易形成孤芳自赏的那种状态。大家必须明白，快速发布产品是公司的生命力和活力所在，这跟把产品做好 并没有冲突，把产品做到极致不是像VISTA操作系统一样，一年才憋出一个版本，这个是很糟糕的一件事情。你不能做得很慢，小步快跑、快速迭代才是把产品 做到极致的正确方法。但是快速发布绝不等于快速的出bug，再说一遍，用户应该是来测试产品方向和功能的，而不是帮你debug的。

2014-03-17 08:32:16

王小川总结互联网公司从商业模式上可以分为三类：一、客户和用户都是企业（2B），早期要收费；二、面向个人（2C），向个人收费，比如游戏、Avatar、彩铃；三、面向个人（2C），但是向企业收费，比如搜索、新闻。

2014-03-17 08:52:08

廖斌认为被腾讯模仿致死的产品都是单一的线上产品，与线下结合不紧密的产品。换个角度说，是一种技术向的产品，而不是运营向的产品。你看看腾讯的产品，有多少是跟线下资源结合的？所以回到现实——现在做产品，只有做垂直、做线下资源才能提高门槛，逃过大鳄们的吞噬。

2014-03-17 08:57:14

市场有的时候就这么残酷，就像两支军队抢夺一个山头，这个时候谁不要命先爬上去，哪怕比别人领先十分钟，你先架起机枪就能横扫。时间和机会往往比你融资的价格更为重要

2014-03-17 13:20:20

30人~50人的团队，如何提高凝聚力和执行力？ ■ “李广”式与“霍去病”式 天光觉得带领团队，基本上就是两种模式，李广式和霍去病式，两人都是汉武年间有名的大将。 李广带兵，同吃同住，平时体恤下属，战时身先士卒，自己本身勇武过人，和士兵打成一片，有很强的感情纽带，这样的团队，凝聚力是最强的。 霍去病带兵，自己有随军御厨专门服务，平时鲜衣怒马，高高在上，拥有绝对权威，然奖罚分明，令行禁止，底下兵待遇优厚（地位、饷银），容纳了不少能人异士，依靠律条管束、糅合、激励军队。这样的团队，执行力是最强的。 两种模式都是好模式，理论上也有融合的可能。实际上，对于团队来说，感情带来凝聚力，规则（规章）带来执行力，关键问题在于两者的平衡。 那么问题其实很简单：有感情的团队，有凝聚力，有执行效果好的规则的队伍，有执行力。处理好两者的平衡，凝聚力和执行力可兼备。剩下的，就取决于团队中个人的能力和资源了。

---

多看笔记 来自多看阅读 for Kindle