正式走入文化对战略影响的丛林区域。
1、特征
【原文】文化扮演着知觉过滤器或是透镜的角······换而言之,文化学派把认知学派的解释主义分支应用到了组织的集体生活之中。
【原文】不同的组织只会看到它们希望看到或了解的。
两句话讲的都是一个意思。每个人都会相信他要相信的。这是欺骗的基础。有人相信天底下没有白吃的午餐。有的人相信,万一有呢?
2、危害
【原文】组织内对信念的共同承诺提倡组织行为的稳定性,从而不利于组织战略变革。
变革往往是新势力或少壮派发动,或者来自于外部新企业的冲击,因为他们没有受到原有文化的限制。
苹果之于NOKIA。
【原文】即使管理者能够看到外部环境变化,他们也只是根据自身文化来应对外部变化。
计算机世界的0和1,有人理解为不就是阴和阳嘛,老祖宗早就想到了。
为新的技术找到古老文化的相似物,进而贬低新技术的意义。
以上明茨伯格向我们讲述文化在阻碍变革方面的作用。
如何克服?
3、克服
1986年罗尔斯如此建议:
· 任命高级经理,就是提出问题和挑战、新观点的。
· 聘请外部董事或专家。
· 鼓励轮岗。
本质上就是主动创造组织内自身变化的可能。
4、创造
国之大事在祀与戎。
祭祀和战争等人与人共同进行的行为创造了文化。
文化包括了物质文化与非物质文化。没必要过度区分,创造物质文化的人,他的思维是否可以算是非物质文化?
《战略历程》举了一个例子:美国与欧洲的汽车产业差异。
美国走的是标准化、低成本,因为缺少熟练工人,也没有手工业文化积淀。欧洲走的是手工奢侈路线。今天还是如此,那么红得发紫的豪车,大部分都系出欧洲。
欧洲也想过模仿美国的体系,但正如黄铁鹰先生的《海底捞你学不会》揭示的,或许可以模仿一两点,但是整个体系的学习没有文化和理念基础,学不会。
就像VIVO和OPPO学不了小米一样。
日本的汽车又跟美国、欧洲很不一样。或许中国汽车应该学习的是日本,有同样的儒家文化根基,虽然我们丢的差不多了。
5、资源为王
文化是重要的资源。
比如专利和商标,更不用说技能、知识、体系这些无形的东西了。
在一个公司能力很强的人跳槽到另一个公司,却发现能力一般般,这或许就是原企业文化的力量了。
橘生淮北则为枳。
书中提到可口可乐的品牌战略价值。
可口可乐是一种非常有意义的品牌现象。世界上少了可口可乐并不会怎样?100多年来可口可乐把钱投资在世界的各个角落,持续地投资,即占据了一时的空间,又占据了永恒的时间。
看了《可口可乐传》,我们会看到可口可乐发展壮大的过程,但是似有很难总结可口可乐公司作为企业,它的文化有什么特别之处。
最佩服的一点:把货铺满全球的各个角落,哪怕是珠峰大本营不远处的小卖部。
6、批判
【原文】如果说定位学派的缺点是人为的精确性,那么文化学派的缺点就是概念的模糊性。
【原文】如果两个学着持有同样的观点,那么其中一个就是多余的。解决这种问题的诀窍就是改变概念的叫法,然后想办法让其得到广泛认可。
这是新概念层出不穷的源动力之一。一方面打出新概念的旗帜,一方面打出老概念已死的口号。
【原文】文化学派的一个危害是阻碍组织进行必要的改变。
这是文化的惯性决定的。
【原文】把文化当做解释框架的另一个危害是它把战略优势与组织独特性等同起来了。
我就有这样的倾向。要理清一个逻辑关系:文化当然会产生组织的独特性,但是组织独特性未必等同于战略优势。
跟之前所有学派一样的,不要只用单一因素来解释!
非我族类,其心必异。就是这种心态的典型表现。还记得乔峰是怎么冤死的吗?
7、意义
【原文】文化学派引入了社会过程中重要的集体思维,确立了组织风格与个人风格的同等地位,提倡建立整体的观念,向那种把任何事情都区分为毫不相关部分的流行趋势提出了挑战;与计划学派和定位学派中和历史无关的思想倾向——改变战略就像换衣服一样——完全相反,它把战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中。
这一点非常重要。
战略要基于企业的历史与基因。
华与华提出的企业寻宝活动和企业基因的寻找,非常值得学习。
没有那个基因,你做不成,你学不会。
这是文化的意义。
明天听明茨伯格讲《环境学派——战略形成是一个适应性过程》
这标题颇有适者生存,物竞天择的味道。
明天见。