技术管理那些事（一）管理的进阶

算是阶段性总结记录一下个人对于技术团队管理的一点思考。在此之前我所涉及团队管理相关的工作场景还不算单一，所以这里是对多种场景的一些汇总思考。

团队管理能力与专业技能是两条平行的技能线。作为过来人，相信大家都很重视自己的专业技能提高，但当角色转变为TL后，我们对于管理技能的重视程度又如何？就我观察到的而言，大多数是将其放在次要位置的。不管是因为重视程度不够，还是缺少指导，我认为这是国内普遍的现象（尤其TL时间不久的）。

这样的现状，我认为主要和公司发展成熟度有关。当公司还在早期阶段，技术团队的第一要务就是快速上线产品，市场催，老板催，TL根本没有时间想如何管理；只有当公司外部收益的增长达到一个瓶颈，需要向内部要效益时。此时产品相对成熟，公司目标部分由快速上线产品，转向降低成本或者提高效率。此时，公司层面开始大力推动管理，从而惠及个人。

而国内计算机、软件产业起步晚，大部分都还处在拼搏期。与IBM、思科、微软这类历史久的公司比，大多只能算婴儿。这个阶段对技术团队的管理能力，尤其是中基层TL的管理能力是基本忽视的。用人方的利益关注点直接影响人才对技能的储备方向，这是现状的主要原因。

另一方面对于起步于技术的个人，谈能力成长我们第一想到的就是专业技能，毕竟我们每天都要使用，相比于管理事务则是重要而非紧急的。这也导致TL的管理能力迟迟跟不上需求的节奏。角色转变，经常导致公司少了一个优秀研发（基层TL），而多了一个不称职的TL（高级TL）。

总而言之，产生了如下一些现象：

1. 一方面，在创业阶段的企业的TL，即使对自己的团队现状不满意，但迫于业务需求压力，也没有喘息机会来深入思考学习和发展自己的管理技能，解决团队的管理问题。因而中小公司的大多TL甚至中上层管理者的管理能力薄弱，团队效能低下，团队内部怨声载道，士气疲软。
2. 另一方面，对于想追求更高职位，走向管理岗的同学，这种环境下也不知如何着手提高管理能力，如何成为合格的团队管理者，甚至大多对应怎样才能算是合格的团队管理者都不清楚，因此职业路径迷茫，管理发展受限，造就机会主义。

在此抛开目标管理来看第二点，在人员管理方面的职业发展路径或者说台阶我认为有如下几个阶段：

1. 朦胧阶段：组织人员，安排任务，跟进任务，解决过程中的阻碍（此时人员较少，可能在几人规模，成员角色也比较单一，比如都是java研发，都是前端研发，负责一个完整能力模块或子系统）
2. 初级阶段：除上面的工作。能根据团队成员实际能力合理的安排任务，对项目进展能进行一定把控能力，通过协调其他资源解决项目中的问题，而不是只靠自己；开始考虑人员成长，组织一些技术分享、技术讨论。组织一些日常的团队建设（此时团队规模可能和前阶段相同或有所增加，但通常以单一角色成员居多。也可能扩展到少量其它角色，如同时负责后端和前端，但总体角色的职能差异不大）。
3. 进阶阶段：人员规模增加，可能负责一个独立团队（单角色或多角色团队）。除上面的工作，开始思考绩效考核；进一步考虑人员培养，团队效能，能引进工具、流程和制度来优化团队效能（这里如果是相对单纯的角色，那在规模上一般会和前面后明显差异（人数至少在十数人至百人不等），如负责一个独立的研发团队，可能包含前后端、无线端、各种语言的混合。另一种情况是人数不多，但角色较多，如负责产品研发团队，角色包含各种研发、测试、运维、产品甚至设计）
4. 管理入门阶段：该阶段需要在多角色，协同工作的团队中解决问题。除上面工作，能针对团队具体问题，提出相应的管理方案。逐渐形成自己的一套管理方式和手法。这包括对不同团队的绩效能根据情况调整，形成自己的团队文化建设体系（与随之相配的可落地的工具和方法），形成自己的人才培养体系，形成自己的流程制度体系等。总的来讲已经初步形成了自己的套路，而且有一定的依据。（到这个阶段，一般都会总结出自己的工具和方法论，而不是照搬现成的，这是衡量该阶段最重要的标准）
5. 登堂入室：完善上一阶段自己的整套管理体系即登堂入室。
6. 再往后我也不知道是什么样子，期待经历的那天。

PS. 这里要说明的一点是管理体系很难评定对错，只能通过结果间接评估。所以上面提到的每个人形成的自己的管理体系不一定都是被人认可的或者一定有效（因地制宜的原因），而且不同人的体系的完整程度、成熟程度也可能差异较大。但这不影响他对管理理解的成熟度。这里引用《王阳明全集卷一》希渊问王阳明以作类比：

 

希渊问：“圣人可学而至，然伯夷、伊尹于孔子才力终不同，其同谓之圣者安在？” （注：圣人的境界是可以通过学习达到的，但是伯夷、伊尹与孔子的才能相比终究是不及的，那为什么他们都被称为圣人呢？）

 

先生曰：“圣人之所以为圣，只是其心纯乎天理而无人欲之杂。犹精金之所以为精，但以其成色足而无铜铅之杂也。人到纯乎天理方是圣，金到足色方是精。然圣人之才力，亦有大小不同，犹金之分两有轻重。尧、舜犹万镒，文王、孔子犹九千镒，禹、汤、武王犹七、八千镒，伯夷、伊尹犹四、五千镒。才力不同，而纯乎天理则同，皆可谓之圣人。犹分两虽不同，而足色则同，皆可谓之精金。以五千镒者而入于万镒之中，其足色同也。以夷、尹而厕之尧、孔之间，其纯乎天理同也。盖所以为精金者，在足色，而不在分两。所以为圣者，在纯乎天理，而不在才力也。”

 

今天的总结到此，下次介绍《如何打造“人剑合一”的团队》。最后引用一位同行从另外一个角度对管理阶段的划分，界限更清醒：

“首先是管理，在我看来管理分四个进阶的部分：

第一个，技术管理者是带头大哥的角色，大家都向你看齐，这就意味着你要身先士卒。敢于挑战难题，承担责任，在出现重大问题的时候，勇敢往前冲。

第二个，技术管理者是教官的角色，你要教别人怎么做。比如说对于下一级同学的培养，可能你就是个教官的角色，甚至要手把手地教他们，耐心和诚恳非常重要。

第三个，技术管理者是平台建设者，需要搭建一个管理平台，让更多教官在这个平台上教别人。比如说我们每两周有一个技术管理会，我们会和 hr 一起很好地去选题，选合适的同学来分享；大家觉得对自己有帮助就来参加，没帮助的完全可以不来，本身是务虚的，但必须往实的做，让大家有实际收获。

第四个，技术管理者是方向指引者，提出方向后，让有能力的人来做导演，我们提出方向鼓励自底向上的创新，有同学就自愿组织 hackathon，我们就给他提供平台。

刚做管理的时候，也许只能做第一个；到后来会慢慢地进阶，真正的管理者，四个都要做。不能脱离群众，要为公司培养人才，要授权分权，要有战略眼光”