5年前，我们用“531”战略找到了一个100万亿的大市场
2020年已经过了一半，这半年我们经历了疫情来袭、全球经济衰退等的挑战，加剧了这个时代的不确定性，下半年，我们面临的形势可能依然严峻。
面对如此多变的外部环境，企业该如何化危为机，甚至看到未来行业发展的大趋势就成了非常重要的话题。
疫情期间，金融科技企业宜信表现亮眼，旗下财富管理板块业绩逆势上扬，新增客户同比增长82%。这样的发展离不开宜信的“成长型思维”和未来先见的能力。
今天，我们邀请到了宜信创始人、CEO唐宁，让他为我们详细解读宜信的“531”战略是如何推动企业不断重塑自己并完成超前布局的，希望对在迷茫中徘徊的中国创业者、企业家，对想把握未来发展趋势的你有所启发。
授课老师：唐宁 宜信创始人、CEO
企业要有的两种能力：成长型思维&未来先见
大家好，非常高兴来到混沌大学，分享我和宜信同事们的实践。
2006年正是看到了中国的中小微企业极度缺乏金融的支持，我和同事们创立了宜信公司，帮助中国的企业家、创业者解决相关问题。
我有几个观点，一是一个组织一定要有“成长型思维”，不浪费任何一场危机。
所谓“成长型思维”就是说明天会更好，不论今天的外部环境如何，总能从中抓住机会。我跟同事们说，有两类企业，一类企业是因为疫情所以达不成这个，做不了这个，所以收入、利润会下滑，客户流失会加剧，听起来很合理，因为遇到了疫情这么严重的百年不遇的情况。但还有另一类企业，却因为疫情看到了用户行为的变化，是新的机会。我们说“成长型思维”是后者。
二是未来先见。
我们谈战略，大家总说，一个有战略的企业、企业家、团队，应该能知道企业几年之后往哪里去。的确是，那么你如何能知道未来会长成什么样子呢？我希望今天这个框架能对大家有帮助。
今天我希望通过宜信财富的案例，让大家跟我一起回顾我们是如何把“531”发展战略提炼出来，并且落地的。
我们财富管理业务的品牌叫宜信财富，是面对高净值、超高净值这样的群体，怎么界定这样的群体呢？
这个人群如果打标签的话，大部分都是企业家、企业主，主要都是中国改革开放40多年在房地产、制造业、进出口等传统行业取得辉煌成就的，我们叫“创一代”，也是“富一代”。
如何服务他们呢？如何抓住他们的需求，特别是我们刚才讲的未来的需求呢？结构性的变化是什么呢？
第一，他要传下去。当我们2015年获得中国第一批家族办公室牌照的时候，家族传承的需求还不这么明显，但现在已经非常明显了。已经处于50多岁、60多岁、70多岁的一代，有着迫切的需求，把自己的企业、财富、价值观，传到下一代。所以，5到10年之后大家会看到，100万亿将会转手，这个过程中蕴含着无穷无尽的机会。包括如何帮助客户的企业做好现代企业治理的设计；包括如何帮助二代变成“创二代”，能够把企业家精神发扬光大，而不仅仅是富二代；包括如何帮助客户实现家企分开，家庭财富、企业的资产风险分开；如何帮助客户一代二代在一起做公益，实现爱的传递，价值观的传递。
第二，这100万亿资产的配置将会有翻天覆地的变化。刚才谈到，由中国到全球一定是跨国别的配置；一定是权益类为主，而非房产、固收为主；一定是另类投资占大比例，像“耶鲁模式”之中，一级市场的私募股权、风投创投，二级市场的对冲基金、量化策略，所有这些都会使我们100万亿的资产组合产生根本性的变化。这个是财富管理和资产管理重大的发展机遇，它的增长也远超我们过去的百分之几、百分之十几的增长。
除了资产配置，就是母基金。这个词可能大家听起来还相对比较陌生。我给大家举一个例子，我想听众之中有很多跟创业、科技创新类企业相关的朋友，最重要的一件事，可能就是要为自己的企业融资，大家很熟悉真格基金、IDG资本、华创资本、启明、经纬等等。那提一个问题，他们的钱从哪来？
他们投资机构也要融资是吧？别看他投资，其实投资机构融资也是重要的工作，他们钱的重要来源就是母基金，那么大家又好奇了，母基金的钱从哪来？
宜信财富母基金的钱是来自于中国的高净值、超高净值人士。中国改革开放40多年，传统经济的赢家创造了财富，但他们希望把财富投入到未来40年之中，投入到新经济之中，投入到大数据、云计算、消费升级、医疗健康之中，这样才能让他们成为未来的一部分。而我们的母基金就是做这个事的。
什么是宜信的“531”发展战略？
接下来，谈谈战略“531”说的是什么。
这个“5”就是企业每5年重塑自己一次，虽然可能很多朋友讲，我的企业刚刚创立不久，离5年似乎还差好几年，但是我想跟大家讲，时间过得很快，我现在感觉2006年创业的时候好像就在昨天，你今天的所作所为，就是在影响自己企业3年、5年之后会长成什么样子。
另外有朋友可能会问，为什么是5年重塑，不是3年，不是2年，现在的竞争这么激烈，花5年是不是有点太长了？你真正要确保这个新能力，新肌肉长出来，牢牢成为组织的一部分，不会因为一个高管离开了，或者什么事情发生了，整个能力就消失了，就要每5年重塑自己。
我觉得亚马逊是一个很好的例子，当时我在华尔街，见证了亚马逊早年的成长，那时有一份研究报告，说它在用创新的互联网卖书模式，要颠覆260亿美元的市场。亚马逊1997年就上市了，它要通过卖书颠覆一个260亿美元的市场。
如果亚马逊一直坚持这样一个定位，那最终也只不过是把这个市场都获取了。大家知道亚马逊今天的市值是多少？1.2万亿美元，远高于它23年前作为一个上市公司希望颠覆的260亿美元市场。
跟刚上市时候比，今天的亚马逊，书的业务占整个业务很小。那它做了什么呢？不断重塑自我，亚马逊说我既然在网上可以卖书，那也可以卖别的东西，于是开始卖别的东西。我既然可以在线上卖很多东西，那我也可以线下卖很多东西，然后又线上到线下。既然卖东西卖得这么好，有非常强大的中后台，有非常引领的基础设施，那就可以把这个基础设施输出给各行各业，这就是它的云服务，现在亚马逊的云服务全球领先。
这个“3”说的是怎么重塑。其实这个3也很简单，就是如何把大象关到冰箱里，用三步——打开冰箱，把大象推进去，关上冰箱。开个玩笑，战略没这么容易，但是从逻辑上也这样。
我们首先要有极为清晰的大方向，也就是说到底咱们5年之后、10年之后往哪一点去，那个B点应该非常清晰，不能有说不清道不明的大方向。
然后是基本正确的路径，怎样从今天的A点到我们说5年之后、10年之后的B点，这样的一个路径。
还有就是坚定而灵活地执行。大家说这两个词是矛盾的，怎么可能既坚定又灵活？其实是这样，在原则的层面上，一定要坚定；在术的层面上，在具体打法上，要灵活。
最后这个“1”是1个中心，是以客户未来的需求为中心。举个例子，我们总说如果瞄着客户今天的需求去做，等你把能力建立起来了，客户的需求也变了，你总是在跟随。其实满足客户需求应该像打飞碟，要瞄着它要去的那个地方打。所以你要瞄着客户未来的需求，构建自己的新能力，几年之后与客户变化的需求在那个点完美会师。
宜信是怎样重塑自我的？
那么我们来看宜信的重塑之路，大家对于五力模型都非常熟悉，我会顺着这样一个工具跟大家报告下，5年之前，我们是怎么思考财富管理业务的。
瞄准客户未来需求找方向
首先谈大方向。我们5年之前有什么？当时无论高净值、超高净值人群也好，中产大众富裕阶层也好，小白也好，主要的投资机会一个是房地产，当时房市很火爆。还有一些互联网金融投资，包括余额宝等也很火爆。除此之外，还有信托产品、银行理财产品等。
那么对于高净值、超高净值群体来说，我们如果看欧美，在他们的组合之中，权益类占一半以上，所谓权益类就是一级市场的风险投资、私募股权，二级市场的股票、对冲基金等，这些要占一半以上。此外，另类资产也占了很大比例。什么叫另类资产？就不是股票、债券这种所谓的标准化产品，而是门槛更高，必须是可投资资产在600万、1000万以上的合格投资人进行的包括风投、创投、私募股权、对冲基金等投资。
而另类资产的占比，在高净值、超高净值人士和很多欧美的机构投资人的资产组合中都是大比例的，但在中国非常小，以及如果有也是错的。
所以当我们5年之前看到了一个巨大无比的市场，是中国的高净值、超高净值人士。在改革开放40多年这样一个既短暂，但同时财富创造效应是人类历史上前所未有的大环境下，有近100万亿可投资资产被创造出来，而它的配置却与西方的正确配置逻辑很不一样。5年之前，大家谈财富管理都是在买卖理财产品，而西方的理财是从资产配置开始的，不管你有100万还是10个亿，谈投资首先关注的是这个组合长什么样，关注的是有多少是短期投资，多少是中期，多少是长期，多少是流动性强的，多少是流动性弱的，多少是我们说的一级市场、二级市场、房地产、保险保障、固定收益......这样一个组合逻辑是第一位的。而在中国,当年没有这个事，但它们符合当时我们社会经济发展的阶段，符合当时客户认知的水平。
但是5年之后，随着我们经济的发展，中国的经济、企业靠创新、科技驱动，不再靠房地产驱动。那么你的投资逻辑也要发生变化，过去投的是买房，那今后来讲要投的是科技创新类企业，很不同了。
所以2015年我们看到的未来，是以资产配置为中心，是以科技创新经济、数字经济为底层资产，而要投到这些高风险、高收益的投资机会之中，又必须实现风险分散的逻辑，就是母基金。当时我们看到了这些，我们就要为之建立起新的能力，在这5年之中长出新肌肉，才能在5年之后的2020年，作为中国顶级财富管理机构，与客户那时候的需求完美会师。
依据自身能力圈确定方向
那么我们想要去B点，如何能够通过差异化的独有领先能力得以满足？也总有同事问我说唐宁，咱们跟蚂蚁金服、腾讯这些机构相比毫无优势。我说你在说什么？我们服务的是同样的人群吗？蚂蚁金服服务中国的成功企业家群体，高净值、超高净值人群吗？一个成功的企业家有10个亿的可投资资产，1个亿的可投资资产，会找蚂蚁金服提供全方位的全球资产配置解决方案吗？
与此同时，我们的目标群体也不是成千上万的长尾小白，因为腾讯有流量，我们没有这些，我想推任何一个东西给小白，小白哪里知道我的存在。各有各的资源禀赋，各有各的差异化定位。
那么从我们给客户提供的价值点角度来讲，高净值、超高净值人群，他的需求比较多元，除了投资理财之外，还包括我的企业如何传给下一代，我如何学习新经济、数字经济等等。
在过去5年之中，客户的需求市场跟2020年如此不一样，我也有一个预见，到2025年客户的需求又会跟今天非常不一样。那么需要我们做什么呢？就是看到B点在哪里，长成什么样子，并且坚定地去到B点，那我们勾勒的路径是什么呢？就是我们讲的理财要用“黄金三原则”做资产配置，然后整个财富管理要投资、生活、传承、学习、公益，满足客户全方位的需求，那时候你就可以是他的贴心财富管家了。
如何让变革落地？
保持沟通
那么现在我们谈谈变革，你看到了由A点到B点，你看到了资产配置，你看到了母基金，但是你改变组织是非常难的。
当时我们的同事在做什么？卖产品，因为客户想买产品。我跟同事说，打住，你现在卖的这些产品不是错，但是相当一部分不面向未来，或者说虽然面向未来，但是你还要学新东西，比如你要学创投、风投、私募股权、母基金。你要不再把单一项目、单一基金推给客户，要推母基金。
同事跟我急了，说这多难呢，客户就爱单一项目，你给他推一个母基金，这个母基金会投基金，基金会投企业，然后等上10年。客户说，我也看不见摸不着，到底这投的是什么企业，这个得多少年后才能有结果，我无感，就不愿意投。那就面对很大的这样的挑战。
我当时犯了一个错误，觉得我的这些好想法，同事们理解了，结果一段时间走下来后发觉，我远远走在了队伍前边。
我特窝火，说怎么回事儿，我都看到了未来，看到了这个极其光辉的B点，怎么你们还在这个A点打转。但是大家说得也对，我们过去就是做这个的，我们做这个最顺，你想说服我们做不同的事，还得继续地努力。
所以我跟大家分享一个特别大的感受就是，在这种组织变革的时候，沟通特别重要，不是说因为你是CEO，过去做对了一些事，你这次再做新的事，大家就信你，大家会更信一些，但并不会就跟着你，或者他也会跟着你，但他会比较慢，跟你期待的那个逻辑是不一样的。那怎么办？
我说理不辩不明，那就组织辩论赛吧，所以我们全国各地搞辩论赛，正方就是支持母基金，反方是不支持母基金，居然反方获胜了！我还得上去给反方颁奖，非常郁闷。但其实反方获胜也有道理，他们认为并不是母基金这个模式错了，而是市场、客户和组织都没有准备好咋办？没有人买你的东西，你再口吐莲花也没人买，或者说没有同事有本事把它卖出去。
所以我上去就说你们这个获胜是有道理的，但是我代表着未来，所以我一定要继续跟你PK，只能通过一遍又一遍地沟通，而且还不是傻沟通。
基本正确的路径
我们刚才谈到一个重要的逻辑，就是说你知道了现在在哪里，知道了要去哪里。那这个路径怎么画呢？
大家看到我当时画了四根柱子，当时就给同事讲解。2015年时，他就是跟客户卖产品，而且只是一种产品。那么到了2020年，我们就要以资产配置为核心，满足客户多元需求，那你还差好多东西，所以第一根柱子是单产品；第二根柱子就成了多产品；第三根柱子是除了卖产品之外，还有提供服务，客户也需要公益慈善，也需要学习新经济、学习拥抱未来等。所以回头看下来，是不是有点像亚马逊，大概是这样一个逻辑。
怎么能够过去呢？
咱们说5年重塑要建立起新能力，长出新肌肉，我们谈几个核心能力——国际化能力、投资能力、科技能力、综合服务能力，这些不能仅仅是中国的，必须是全球的。这话说起来容易，是全球的就意味着你要有国际化视野，国际化人才，比如在美国市场，就要找到在美国搞投资最优秀的人，并不是限制在这个华人圈子中。
坚定灵活执行
我们有一个特点，就是千万别试图解决所有问题，因为问题太多了，能力有限，所以要去一个个解决。但是哪个在先很重要，我到全国各地去搜集问题，组织变革之中一定要接地气，同事就开始吐槽，这个不好、那个不对，我们文化很好，大家跟CEO说什么都可以，于是就真的说了很多各种各样的问题。
我也跟大家讲，我来到这儿的确是寻求问题，不幸的是，我只能解决其中最重要的，我能给你保证的是，我这个问题篓子一定接住了你的问题，但不必马上解决，我是有次序地去解决，有这样的一个优先级，好就好在我这个篓子大概6到12个月就清空一次，所以你的那个问题差不多也能解决。
但是你抓住那个主要问题的本事就特别关键，到底要解决哪些主要问题。我们一个个资产类别，也不会同时都上，那不可能。你一个年轻的同事再有经验，你跟他说在原来的基础之上，同时学习私募股权、对冲基金、保险保障、海外......他绝对疯了，这个不同类别也得一个个的学，但是先学哪个后学哪个呢？这也有学问。
未来你会看到各行各业，都有越来越清晰的这种差异化定位。中国市场过去的一个大毛病就是“乱”，你既做这个又做那个，上下游不清晰，为什么中国的合作很难实现？通常都是张三跟李四合作，最后张三把李四的事也做了，李四把张三的事也做了，结果发现大家都成了竞争对手。没有一个清晰的定位，其实很难合作，你总担心我的制胜秘诀被对方了解了，但是术业有专攻这样的一种能力，我觉得特别重要。
最近埃隆·马斯克火得不得了，但我们母基金投资团队没投他。那大家说怎么没投他呢？
我们同事的理由我非常认同，他说你的下一只基金，还能够找到下一个埃隆·马斯克吗？或者说埃隆·马斯克还会有那么多新的创业公司仍旧给你创造下一个SpaceX、下一个特斯拉吗？也就是说，要做真正的投资，就得将心注入，才能不只是看到表面浮着的东西，这非常重要。我们在执行过程中，一定要建立起头部的、垂直的、细分的、前沿的能力。
以客户未来的需求为中心
我们刚才说以客户未来的需求为中心，而不是跟着客户今天的需求。因为客户今天的需求在面向未来时很多都是错的，那我们怎么办呢？那你就要瞄着客户今后的需求走。
虽然我们苦口婆心地把正确的事带给客户，但如果你带的是特别高冷的东西，客户不接受也是有道理的。
那我们怎么办呢？我们栩栩如生地做了小动画，把母基金做成一只母鸡，然后它下小鸡，那个母基金下了10只小鸡，万一一只夭折了，那还是一个快乐的家庭，因为小鸡又长大了，又有鸡蛋了等等。但是如果把钱都投到了一只小鸡之中，万一这小鸡出事了，就血本无归了。所以我们同事就用这种方式去进行讲解，客户一看就懂了。
另外我们觉得特别难的事就是家族传承。家族传承的信托之中又有委托人、受托人、受益人，关系很多，底下客户都晕了，我们就举十字军东征的故事、刘备白帝城托孤的故事等，谁是委托人，谁是受托人，谁是受益人，一目了然，用这种寓教于乐的形式去表达。
我觉得面向未来，你要有本事、有能力，去把未来的事讲清楚，你得把窗户纸捅破，才能去面向未来，否则客户都对今天有感，你说5年后的事，谁愿意跟着你去想那这长的事，而且还都是特别复杂的金融概念。所以我觉得以客户未来的需求为中心，一定要有相应的这种能力。
判断企业能否成功的“六脉神剑”
最后想跟大家分享的，就是我早期作为投资人，面临极度不确定，得企业10年之后才能成功，才能上市，一等等10年，望眼欲穿，怎么能知道你今天投的企业是10年之后能够跑出来的呢？
我当时摸索了一套武功出来，叫“六脉神剑”，就是你用这六招去判断这个企业是不是好，都是以“M”打头的：
市场Market有多大；
模式Model有多好；
团队Man有多强，Man的意思既包括男创业者，也包括女创业者，没有歧视；资金Money有多充沛，是不是善于去获取资金；
技术，当年是Mobile，现在更多是Machinelearning，有多好；
真正牛的企业就是能改变社会，有大杀器，就是第六招Motivation，就是为什么出发，现在市场不好了，疫情等等各方面严冬，这时还出发，还创业，克服艰难险阻，一定是真爱，那些所谓的虚幻、那种喧嚣已经过去了，这种发自内心想把一件事做好，想把一个组织打造成精品，想为客户切实解决他问题，而且是未来真正关注的问题，这样的组织有价值。
我们说“六脉神剑”的第六招，是非常少见的企业，这为什么独角兽非常少，我们现在4000家企业之中，能够覆盖中国近40%的独角兽，当时还不是独角兽，我们投得比较早，不是说它成为独角兽再去投，是它还在独角幼兽，甚至还是丑小鸭的时候，你就要看好它，然后你投资它，这才有利。
最后来讲，我们谈面向未来，如何能够未来先见。
我觉得作为创业者，你要不断去演练自己的这种战略能力，像玩棋牌游戏一样得预先想好几步，练就这种想出几步战略的本事。
还有就是向欧美学习。人家也向咱学习啊，很多机构都到北京、上海、广州、杭州、深圳，去学习咱们今天的创新模式等，我觉得向先进者学习，特别重要。
还有要跟大家分享的，当然很多稍微小一点的机构现在可能还不太具备，但是今后会具备的，就是去投资下一代的创新。我们从5年之前开始就在中国及中国之外投资金融科技的创新，这样就让我们跟创新的最前沿产生深度的真金白银的关系，你投资它，你就要去想，它如何能颠覆我。
我有时带着同事去以色列、硅谷、华尔街，去参访一家公司，一小时交谈之后出来，上了车我就跟同事说，你看我们刚才正在跟我们的掘墓人对话。他说的就是要怎么干掉你，既然发现他了，那我们可以通过投资他们，学习他们，或者以后跟他们深度合作，改变我们自己，不能这样让人家轻易颠覆了。
所以未来先见的一种重要方式，就是通过这种战略投资方式，与未来同行。
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