如何做好一个战略人力资源管理者 -人力资源转型（戴维尤里奇）-学习笔记1

有幸拜读了人力资源鼻祖的HR Champions一书，草草读完一遍，感觉犹如开了神智一般，那种酣畅淋漓，那种醍醐灌顶的顿悟油然而生，内心深处涌现的都是对大家的崇拜之意，恨为什么不能早日读书，恨不能早日读大家之书，本笔记为HR Champions第三章：成为战略合作伙伴。

为什么我们HR要成为战略合作伙伴，什么样的人才能配得上叫战略伙伴，究竟怎么做才能做的了战略伙伴？听我详细道来：

一、为什么做战略合作伙伴

迈克尔波特的价值链很清楚地界定了HR是企业运行过程中作为支持的功能，本质上不产生价值，所以你没法要求如运营、销售服务类去影响客户进而产生客户购买需求，所以但凡目前仍然处于事务性的管理过程中的HR们，基本的价值就是人事管理，承担的是如此低下的职能，只要有意愿，熟练掌握MS软件，都可以上手，都可以进入大家认为的办公室行列，但是仅此而已，仍然是非常可悲，算算考勤，算算工资，负责催催业务部门考核表格提交，还有大部分民企都是人事和行政合一，那就纯粹一个打杂工具了。所以，能不能跟业务部门老大，公司副总，老板同频思考，同步行动，决定了你是否能够成为公司核心层的决定性因素之一，战略合作，恰恰是需要跨出去的第一道关口。

我在此举一个个人案例说明，2015年年底进入一家新单位，上班一个星期，每天老板从我办公室走过来走过去，我都是仅仅打个招呼，并没有深入交流，因为我在憋大招，我要一鸣惊人。我根据我们的2016战略目标，初步做出HR的诊断报告，设计出整个年度的绩效推行策略和计划，老板跟我直接谈了一天，恨不能早日与我认识，自那以后，我便成为了老板心目中的红人，凡是涉及HR/运营的，均会找我玩耍，告知我一下或者与我商量，那种感觉真是美妙，6个月的试用期，调整到了2个月结束，薪酬提升40%，这就是我要告诉大家为什么要做战略合作伙伴的原因：受尊重、钱多。

二、战略合作伙伴的挑战

要想成为战略合作伙伴，比如能够跨过以下几个门槛：

1-避免战略被束之高阁

我们很多公司都会出现这种情况，我们召集了一大批的中高层，找一个僻静的酒店，开为期2天1夜的会议，其中大家头脑风暴，文思泉涌，共创写下了公司愿景、使命、价值观，5年发展大纲，3年战略目标，1年经营计划，讨论需要投入多少的资源，想想都令人激动的想法汇总了足足几十张纸，遗憾的是，最后所有的美好愿望，没有能够整合进我们的组织流程。为了避免出现这些情况，我们的HR必须将有关组织流程的内容跟我们的目标结合起来，转化为可操作的实际行动，那么这个就是需要采用组织诊断的方式去实施。

2-学会平衡计分卡

平衡计分卡不是一个新鲜事物，但是对公司整体运营层面还是具有非常强的指导意义，我们一般从三个维度去考虑：

经济附加值（Economic Value Added，EVA）：满足高管所期望的业务数字；

客户附加值（Customer Value Added，EVA）：满足客户服务目标；

人员附加值（People Value Added，EVA）：满足员工期望。

若想成为战略合作伙伴，我们必须做好两个方面的事情：第一做好链接，既要考虑员工的需求，又要考虑客户和高管和客户的需求；第二需要投入更多精力在员工维度上，但是不是仅仅考虑员工满意度，而是要考虑如何去进行通过组织流程链接员工层面，如领导力、沟通、授权、共享价值等等。一定要学会使用平衡计分卡。

3-整合HR和业务计划

我们的人力资源规划方法有三种：第一种叫业务战略事后附加，就是等业务所有人员都定好计划了，你的HR计划才附在后面，那么你基本是业务部门的应声虫或者奴隶，一切围绕他们的指令在转，但是准确吗？合理吗？不见得。第二种就是整合业务战略，在业务部门开始主导战略目标分解时，你就进来整合HR的战略。第三种是HR独立规划，产出是HR完整的职能行为规划，比如招聘、培训、绩效等等，但是这个是HR自己想想的。真正的挑战和真正的推荐做法，还是要基于业务部门的战略做整合，确保每项业务都能获得人力资源的支持。这样才能真正意义上获得尊重。

4-留意走捷径陷阱

人力资源管理最佳的实践是关注共性的原则，而不是具体的做法，世界五百强每个公司都有自己独特的做法，假如都想去学习，作为标杆，那么可以断定所有的事情都会做得不伦不类，假如你照搬日本丰田的精益生产，你就融合不了博世西门子的流程化管理，因为方法都不一样。另外杜绝赶时髦，不是所有的新鲜时髦的管理工具就是合适的。

5-创造能力导向的文化

流程，被公司替代成了组织能力的具体体现。比如通用电气就定义了六大组织流程，大家可以参考：

1-订单处理：想组织传达客户特定需求并满足需求的流程

2-新产品推出：创造及传递新产品的流程

3-快速市场调查：将客户需求等相关市场调查信息快速传递至组织内部的流程

4-国际化：将产品与服务传递至全世界的流程

5-供应商管理：管理公司与供应商的关系以降低成本的流程

6-生产力：通过更高或更低的产出以提高效率的流程。

当HR能够识别并提升公司战略执行及上述所需核心能力的时候，HR就可以成为战略合作伙伴。

跨出这五大步，大家就可以成为公司的战略合作伙伴。