前两期已经讲了芬尼克兹这家公司在组织上、团队氛围上做了很多有别于传统行业的改革，今天拿芬尼克兹这家具体的公司分析一个传统的制造业企业应该如何往互联网方向转型。
芬尼克兹是一家非常传统的企业，做的是机械制造这个方向，最早的时候是没有品牌的，它当时走富士康这种发展路线，也就是说“贴牌生产”，这种发展模式肯定没有特别好的前途。
如果不是自由品牌就只能给别人打工，宗毅带领企业往自由品牌这条路上走的时候选了一个错误的战略。他试图把自己品牌直接推上市场，然后跟行业的巨头正面交锋，结果是差点死掉了。
跟大的品牌比，不论是生产规模还是生产成本都没有优势。所以这次冲击巨头失败了，之后他们就开始堵上另一条路线，把产品线做多，这是小公司常犯的第二个毛病。本来是小公司非要跑去做一些多元化的产品，就是在赌博，实际上非常不靠谱。
对小公司来说唯一能突围出去的可能性就是做单品，专注一个垂直领域，把一个单品做好做到极致，这就是互联网上最常见的创业方法。
苹果每年只出一部手机，小米在早期的前几年，每年也是只出一个型号的手机。而传统的手机制造厂商实际上都是一大堆产品线，因为他们用的就是一种传统的制造业的思路，而苹果、小米这些带有互联网基因的手机厂商就是用互联网的方法论聚焦单品，然后想办法把一个单一的品种，做成爆款。
爆款，有一句比较形象的话是说“在一厘米宽的地方做到一公里深”，所以小米、苹果等这些手机厂商跟别家的手机厂商不一样，最主要的一个原因就是他们把互联网的这套价值观打进来，然后用互联网的方法来做一个传统的制造业。
芬尼克兹公司也是一样折腾了好几年，终于发现了这个道理，然后就开始把注意力、精力、金钱资源全部投到一个正确的方向上去，找一个非常垂直的市场切进去，经过考察他找到了海外市场，主要是欧洲。
向欧洲出口一些游泳池的热泵肯定是非常小的市场，对于行业大佬来说不屑于花精力去做，然后比较弱的一些公司技术实力如果不强的话也达不到技术标准，所芬尼克兹用五年的时间把这个非常狭窄的垂直领域做成了全世界第一。
芬尼克兹现在是全世界游泳池热泵这个细分领域的行业老大，所以这是一个非常重要的理念，从边缘切入避开行业老大的光芒，快速的聚焦单品制胜靠。芬尼克兹连续数年的时间，每年增长率都在百分之百以上，但是到零九年金融危机的时候戛然而止。
零八年金融危机之后，中国就迎来了一轮制造业的不景气。当时市场需求整体步入萎缩，尤其是欧洲。中国的很多外贸企业状况不好，当时全国都在讨论传统行业尤其是制造业怎么向互联网转型。
传统行业跑网上去做电子商务，根本找不到合适的人来运营，因为传统行业的人肯定是不懂电子商务这个东西。互联网的人又不愿来传统公司工作，所以人才短缺是传统行业面临的比较困难的地方。
对芬尼克兹来说也是探索了很多道路，比如能不能跟各个渠道合作，那时候芬尼克兹菲刚开始做一些面向消费者的产品，比如热水器、中央空调等。要不要入国美、苏宁之类的专卖店。去这种企业打听了一下发现渠道太强势了，每个店要收50万的进场费，整个国美有1600家店。
进这个渠道要花很多钱，而且还要压款，所以线下的渠道太强势。线上的电子商务渠道，他们了解了一下发现大的电商平台都是有竞价排名广告的，要不买流量在海量信息的淘宝、京东就沉下去了，要买流量也是天价。
综合比较一下，不论是线上渠道还是线下渠道都得受制于人，宗毅觉得既然要做自由品牌那一定要自己做渠道。可是这个太难了，相当于一家富士康转行做苹果，这个跨度很大，何况卖的是大型器材。
一体式的热泵热水器100多公斤、一米八高，消费者自己装不了，所以要有特别庞大的安装服务。可是即便这样，芬尼克兹还是要坚持做渠道，初期的时候费钱、费时间、费精力，可是一旦建成就是一条护城河，因为自建渠道有这么几个好处：
第一个好处就是跨越了所有的中间环节，直接面向终端的消费者，用户就可以直接沟通，了解市场的变化，然后要改进产品的时候，就可以更有针对性。
还有一个好处就是传统行业的巨无霸不敢轻易的模仿，因为传统行业肯定是在线下渠道铺了好多年，而线下的渠道非常强势，如果行业巨头贸然的跟进芬尼克兹的策略，那线下的经销商的利益就被损害了，所以人家肯定不愿意。所以轻易不会干，芬尼克兹只要干了就是一道护城河。
第三个好处就是现金流，自有渠道就可以控制，每卖一台现金流都是直接付钱来的。这个对一个企业来说就特别健康了。所芬尼克兹很快就做了官网，只有官网上可以卖芬尼克兹的产品，京东、淘宝都开了网店，不过网店不卖东西，主要起的作用就是引流。
非得这么做有几个原因：一个是拒绝资金的拖欠，一个生意只要账期特别长都会影响资金使用效率，资金周转决定了利润高低。自建渠道的好处是用户消费者是先付款后交货。第二个好处是在淘宝、京东上只开展示店就对第三方渠道平台没有太过重的依赖，就保持了独立性。
除了线上建立了一个自由品牌的渠道之外，芬尼克兹还建了一个线下的体验店，他们其实一开始没有打算做体验店，但是在操盘的过程中，他们发现如果没有一个体验店的体验环节，消费者其实是不太愿意在网上花钱买这么大额的商品。
他们调查发现淘宝上买东西超过1000块钱，如果不体验的话就比较犹豫了。而冷气、热水器之类的商品平均价格是一万多块钱，于是他们就开一个体验店，体验店里可以体验，也可以下单，这就完成了线上跟线下的对接。
体验店是直营的，其实是占用的资金比较多，所以建了几个之后就决定还是采用加盟的方式，这种方式比较省成本。因为可以收加盟方的加盟费，现在芬尼克兹有800多个加盟商，这些加盟商每年能给芬尼克兹带来超过一个亿的流动资金。
第二个好处就是大量的线下加盟店对销售有巨大的推动作用，先体验再下单的流程是最能促进转化率的，线下有一个据点就可以把服务和体验做得特别重，因为互联网公司老去颠覆传统行业，实际上对传统行业来说护城河其实就是线下服务。
有很多创业者都有一个误区，他一般地认为互联网时代创业公司一定要做得越轻越好，可是企业足够轻的时候就很容易被复制，那些纯线上的互联网公司只能各领风骚3~5年，主要原因就是公司做的特别轻，没有什么门槛。
所以芬尼克兹在线下投入的人员、店面都很多，尤其是从体验这个角度来说，这一定是一种护城河。
不过加盟的方式也有问题，比如体验店采用加盟的方式虽然带来了大量的现金流，可是也不可避免地把产品的一部分利润让渡给加盟商，这样就导致产品的售价有30%的部分是因为给加盟商留利润而抬上去的。
这对消费者来说就特别不好，比如售价一万块钱的产品，厂家出货的价格只有7000块钱，那3000块钱就生生的被加盟商转走了，所以这个模式他们思考了很久，觉得没有完全站在用户的角度思考问题，而且加盟店多了之后培训起来也很费劲。
前两年共享经济出来了，他们就想能不能用共享经济的思维模式去改造一下现有的商业模式，所以他们决定建立一个全新的品牌，这个品牌跟原先所有的品牌都不一样，它要探索新的渠道。
一个新的增长模式要怎么增长呢？纯线上去销售其实就是直销的方式，把所有的中间商环节都省去了，这块成本就省下来让渡给消费者。可是东西毕竟特别贵，如果没有一个实体的展示，消费者还是很难完全相信。
他们利用共享精神每个城市的都找一批种子用户，种子用户是产品研发早期的时候要先找一批特别热心的人，他们可能是在产品方面的一些意见领袖很愿意尝试新鲜的东西。
芬尼克兹就找了很多的种子用户，并且做了一个app，打开app之后就可以看到附近装了他们家新产品的家庭，就可以发一个请求去别人家里看设备，有设备的这些家庭就可以抢单。
种子用户承担的作用是它本身就是消费者，在使用芬尼克兹研发的新产品同时还是销售者，这些种子用户的家庭就承担起体验店的作用，这种体验店多了对于公司来说是特别省成本。
建一个体验店不仅要雇人、租场地，最重要的是体验店的价值一直在下降，你周围的所有的邻居都买了同一款产品的时候，其实不太需要去体验店看这个产品了，所以体验店的价值越来越低。
坚决把体验店砍掉，改成让种子用户去做推销，这种方式就是个特别低成本的方式。芬尼克兹已经把线下的体验店砍掉了，而其他品牌还在争渠道，所以这种竞争优势很快就出来了。
《裂变式创业》还分享了一些宗毅自己对互联网、对传统行业转型的一些认识，宗毅认为中国传统的企业转型从人才上来说，应该要大胆启用年轻人。他说如果公司九零后的员工人数低于70%的话，那公司一定是个没有希望的公司。
然后各个企业的老大必须是年轻人，年龄大的可以当二把手但是绝对不能当一把手，一定不能牌资论辈的。因为这个时代更新迭代太快了，如果企业的领头人不是年轻人当家，那一定跟不上时代。
中国大部分的传统行业的老板，其实思维模式跟这个正好是相反的。他们都觉得年轻人没经验，实际上只有理解的现在环境变化速度之快就会放弃这种成见。
宗毅还提了一个有意思的事情，现在是一个圈层经济的时代，85S，90S后改变了中国的消费结构，他们的审美观和价值观的带动了中国消费的重新布局，所以要权衡经济就必须去看新的中产阶级消费的典型特征。
原先的大众消费、大众品牌正在发生改变，向圈层经济转型。圈层经济的本质是亚文化消费，也就是现在的市场的特点，而不是像原先出现大众的品牌。一个品牌能够各个阶层、各个年龄段通吃，现在越来越不可能了。
基本上每一个产品都只能打中一小撮人，只要服务好这一小撮人就行了，这就是圈层经济的特点。如果公司不是九零后主导，你就永远也理解不了未来中国主流消费这个生态圈。
宗毅认为制造业的未来肯定不是需要打价格战的未来，真正好的产品一定是做细分做得好的，做出差异化的这种产品。对于制造业并不是说走上了绝路，互联网并没有革制造业的命，革传统制造业命的是我们过去的成功的经验。
传统行业制造业面对现在市场觉得各种不适应，本质上是我们很多观念落后带来的。我们没有勇敢的去发现正在发生的这些事实，也没有做出一些积极的回应，以前我们抱定的那些成功的经验都是基于当时的环境形成的，可是环境已经变了，所以的经验拿到现在不好使了。
所以造成了传统行业的恐慌，如果不及时调整是不可能适应新时代的所谓的互联网思维。尊重当下的市场、当下的环境，如果有变化就抓紧快鱼吃慢鱼，这就是互联网的逻辑。
但是对传统行业来说就比较难，因为多年来都是一成不变的经验，可是最近几年来看，互联网冲击了好多传统行业。像小米充电宝、插线排、电动牙刷其实就是把互联网发掘市场的这些方法论用到了传统行业身上。
如果传统行业自己能够发现这些不一样的地方，自己主动做适应环境、适应市场的调整，一定能适应这个时代了，这就是宗毅对传统行业的认识。
关于产品型社群的建设，芬尼克兹这家传统的制造业企业能不能做社区，宗毅问过好多人，大家的反应是“你这个产品冷冰冰的，一点都不性感”，一个做中央空调的怎么做粉丝？
宗毅非要试试，结果还真折腾出一个芬尼克兹的社群。他们先去后台的数据库里找用户，他们发现有那么几十个用户经常帮芬尼克兹介绍其他客户，所以宗毅就觉得以这些种子用户为突破口，开展一个粉丝活动。
名字都想好了，叫“芬尼粉丝走天下”，传统的企业要组织活动通常都把费用当成成本，所以交通、食宿各个环节都特别能算计，所以娱乐性、体验性就比较差。最初宗毅策划活动的时候也是这个心态，后来他们想明白了，为什么不把用户体验做到最好？
做到最好本身就相当于打广告了，大家体验好肯定会回去口口相传，所以这个出发点一调整，整个活动的方向就改了。原先只是几个忠实的用户，现在就变成有用户、经销商、自己的员工、媒体、摄影师之类的。
其次成本结构变了，原先以省钱为主、体验为辅，现在只追求玩的精彩，成本完全忽略。第三挑人的标准也变了，既然目的是做广告，那么很明显找的这批人就应该是非常喜欢发朋友圈、非常爱写微博的。
按这几个条件，宗毅亲自带队，带着粉丝们去自驾游穿越了美国66号公路，玩了七天，一个非常极致的旅行。旅行完了，所有人都成了芬尼克兹的铁杆粉丝。
效果特别好，一个是参与的这部分用户因为时时分享旅行的过程，不是枯燥的广告都是玩的东西，然后其他的用户也不会反感，所以增加了内容的传播，帮芬尼克兹树立了一个很好的品牌形象。
第二个就是经销商跟芬尼克兹的关系就更密切了，原先经销商经常挑三拣四，现在也没有任何怨言。
第三个是员工可以跟着老板出国去玩，首先就是一种企业文化，激励了员工好好工作，还可以链接到招聘。
第四，媒体的介入让整个的活动有了一些追踪性，因为往常企业关照媒体一般就是请他们吃个饭，现在免费出国旅游，所见所闻都是素材，跟企业老板的关系也得到了深化，媒体很有动力，主动去了解这家公司。
第五，拍摄团队拍了照片之后，粉丝主动的帮着去宣传。所以整个的一套下来就叫社会化营销，也有点像咱们讲小米那本书的时候讲到“活动产品化”。把活动做得跟产品一样，把它对别人有用的部分凸显出来，这样别人才会主动地参与这个活动。
最后宗毅建议传统企业要做社会化营销的话，一定要秉承一个理念，“要么不做，要做就一定要做到极致”，不仅是大众消费品的企业可以去做粉丝经济，2B企业一样也可以做粉丝，而且价值更大。
宗毅的这本《裂变式创业》讲完了，这本书对传统企业在互联网时代如何转型有特别好的启发，宗毅本人在网上也留下了很多的视频、音频的资料去宣传推广他的裂变式创业的办法，大家有兴趣可以去听一下，希望这本书能够帮到你。
