华为“蓝血十杰”：绩效管理的4大误区，你占了几个？
很多企业要么错用了绩效管理，要么将原本用来改进个人和组织绩效水平的工具挪作他用，使得绩效管理出现严重误区。
文：胡赛雄（华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”）
自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。
尤其是近年来，华为的发展无疑是巨大的，取得的成绩也令人惊讶。2019年，华为尽管遭遇流年不利，但仍然以8 588亿元营收的骄人成绩完美收官，排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。
对于一个企业来说，要靠什么来推进和实现不断的价值增长呢？当然是有效的绩效管理。但是，在具体实施过程中，很多企业要么错用了绩效管理，要么将原本用来改进个人和组织绩效水平的工具挪作他用，使得绩效管理出现严重误区。
华为公司原后备干部系主任、《以奋斗者为本》核心编委胡赛雄老师在华为工作17年，深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧。在新书《华为增长法》中，胡赛雄老师总结了绩效管理的4大误区，帮助企业避免管理和运营过程中的错误，从而实现良性增长。
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第一个误区：KPI 指标导向
在企业当中，普遍存在KPI 结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KPI 指标与目标。其实两者是有区别的。
首先，KPI 指标是对目标的不完全反映，不能以偏概全。拿E/M 值（earning/margin，薪酬毛利比）人效指标来说，企业管控E/M 值的真正目的，是希望人力资源部门把人力资源当作人力资本来管理，实现人力资本增值的目标。围绕这样的目标，人力资源要做的事情太多了，必须从战略人力资源管理的高度，面向企业可持续发展，去优化组织、匹配人才、完善激励、打造文化氛围等，扎扎实实地把人力资本增值给做出来。
但是，如果单纯地从KPI 指标角度考虑，做事的方式就会大相径庭。比如，你可以把一些人力外包变成成本，E/M 值就改善了，但没有为企业创造任何价值；一些新的业务领域，该投放的资源不投了，也可以改善E/M 值，但牺牲了企业的未来，这就完全背离了企业的初衷。因此，企业要透过指标看目标，以终为始开展工作。目标达成了，指标一般差不了；目标没有达成，指标再好，也是虚假繁荣。
其次，一些指标型干部思想境界有问题。他们不是目标导向，而是指标导向，满足于短期指标好看，对问题、隐患和系统性风险熟视无睹，甚至不惜弄虚作假。
因此，真正责任结果导向的管理者，会懂得将KPI 指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。只有那些不负责任的管理者才会干涸泽而渔的事情。
第二个误区：认为个人绩效考评结果呈正态分布
正态分布在多数企业里几乎是一种共识，但这的确是一个错误，估计很多公司是受了美国通用电气公司活力曲线理论（也称为“末位淘汰法则”）的影响。
什么是正态分布？按数学上的定义，正态分布是指随机变量与目标之间的偏差的概率分布。正态分布必须满足以下条件。
第一，样本量必须足够大，否则不可能具有统计性。
第二，群体成员目标必须是一致的，否则就不是与目标的偏差，而是各自的偏差。
第三，目标值必须适中，太高或太低都不会呈正态分布。
第四，大家在工作表现上的差异是一种能力上的差异，不像作业类员工那样，是时间投入上的差异。
只有全部具备这些条件，才可能呈正态分布。
在企业组织中，这样的情形客观存在吗？答案是：不存在！原因是每个人职位不同，目标不同，把大家强拽在一起就是生搬硬套。很多企业强制考评比例，硬凑出一个正态分布，这是有问题的。
强制正态分布造成的弊端有很多。
第一，轮流坐庄破坏了员工的积极性。个人考评结果可不可以没有C 或D ？当然可以。个人绩效考评是肯定而不是否定员工的贡献，大家都超额完成了目标最好；如果非要从中选出C 或D，这就是强人所难，平添了管理的烦恼。试想一下：三个登顶的精英人物在拍完照之后，有一个人会被踢下去，大家是什么感觉？
但是，一些企业管理者因为迫不得已或其他缘由，采用轮流坐庄的方式，结果挫伤了一些骨干员工的积极性，让绩效考评沦为形式。
第二，扭曲了一些员工的真实业绩贡献，为后续绩效应用带来很大的困扰。一些人考评结果不好，但在激励应用时，上级又反馈这些人表现不错，这就是正态分布导致的结果。
第三，不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。正态分布掩盖了各部门在绩效管理上的问题，如果每个部门都是正态分布，那管理者必然看不到各个部门在绩效管理中的问题，也就无从督促改进。
第三个误区：绩效考评就是人与人比
应该说，各种比较在绩效目标设定的时候就已经进行过了。比如，在绩效目标设定环节，要和市场趋势比较，要和同行比较，要和同类岗位比较，要和过去比较。绩效目标设定以后，就只剩下绩效结果与绩效目标的比较，不存在其他比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作，将绩效考评工作简单化，搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样，排名不可能起到牵引效果。
有一家企业，每个月给数百名销售人员搞业绩排名，排名前10% 的重奖，排名后10% 的淘汰。实施了一段时间，企业发现根本没有效果。排名前10% 的人已然处在舒适区，为了给自己留点空间，自然不愿去冲刺挑战目标；排名后10% 的人已经被淘汰了，不存在业绩改进问题；排名中间的人，比上不足，比下有余，既得不到奖，也得不到罚，感觉很安全。
这就是人与人比的结果，绝大多数人都处在舒适区，而公司业绩得不到改善。
后来，他们把这些人的当月排名名次作为目标，下个月和这个月的排名名次进行比较，排名每上升一个名次，当月报酬可增加1 000 元，反之应减少1 000 元。这样效果就完全不一样了，每个人都被激活了。即便排名第一的人，下次也有可能被人超越，没有人敢处在舒适区，从而实现了牵引多数人奋斗的目的。由此还带来了另一个好处，就是公司不需要再另外出钱，只要把排名下降的人的钱分给排名上升的人就好了。
第四个误区：无限放大了绩效管理工具的作用
企业有很多的管理工具，比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职，绩效管理工具只管绩效。但是，很多人动不动就用绩效管理工具去实现其他管理目的，这在无形中就冲淡了绩效管理工具本身的价值。
比如，有的人不服从组织安排，上级用绩效管理工具去解决；员工遇到周边求助，要求人家把任务放进PBC 里；员工帮领导写PPT（演示文稿），可以获得好的绩效评价；等等。有一家企业更离谱，他们把员工的日常工作全部用绩效管理工具来管理，对每个人每天的工作进行积分。
可见，绩效管理工具被滥用到什么地步！在他们眼里，绩效管理工具就像一部购物车，什么都往里面装，最终所有人都迷失了自己真正的绩效目标。有一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，曾让人力资源专业的很多人怀疑绩效管理是否真正有效。其实绩效是不可能毁了一个企业的，把绩效管理工具泛化使用，才有可能毁了一个企业。
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