技术型管理的领导潜力测评,全国第一个同类测评

开发组长，研发总监？你有技术型领导的潜力吗？来免费测评一下，全国第一个同类测评：

技术管理型领导潜力测评 http://cnitcomments.com/blackbox/default.htm

技术人员的常见职业发展路径对于技术人员来说，大部分公司都提供了多条职业发展方向：

1. 技术型路线：高级工程师、技术专家、架构师

2. 管理型路线：项目经理、部门主管、总裁

3. 复合型路线：开发组长、技术总监、技术主管

4. 特长型路线：销售顾问、培训讲师

本测评针对的是第3条职业发展道路。

什么是技术管理型领导？

技术管理型领导是指，研发技术型团队的领导人，或研发技术型背景出身的管理者，常见的职位有：开发组长，技术主管，研发总监等。

区别于专业技术人员和专业管理人员，技术管理型领导是既懂技术，又懂管理，性格又很适合的人。他们往往在IT公司开发团队中有深厚的技术背景，后从事技术部门的管理工作。

雁南飞技术管理型领导潜力测评，是全国第一个IT技术管理型领导潜力测评，从共计8大维度详细测评您的技术管理型领导潜力，并给出详细的潜力挖掘和IT职业发展建议。

你的技术管理型领导潜力指数是：75% 

各维度详细得分：（您可以从以下 8 个维度了解自我，规划未来的努力方向）

1. 个性匹配：75%

该维度从个人性格、做事风格方面度量技术管理领导潜力。个性匹配度高的测评者往往较富有责任心、做事有计划和条理、喜欢与人交往、能较好的控制自己的情绪等。这些正是技术管理型领导所必须的个性特征。

2. 职业兴趣：100%

该维度从职业兴趣和个人价值观方面度量技术管理领导潜力。技术管理型领导主要是是管理工作，同时兼顾技术敏感性。因此如果您的职业价值观是成为一个技术专家，从事管理工作违背您的价值观，不能让您获得满足感的话，您就不适合从事技术管理型领导工作。

3. 管理能力：50%

该维度从管理能力方面度量技术管理领导潜力。中国公司95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，他们的管理能力相对技术能力较为薄弱，该维度得分如果较低也没有关系，可以在以后的工作中逐步锻炼提高。

4. 技术能力：100%

该维度从技术能力方面度量技术管理领导潜力。要成为IT企业的技术团队领导，虽然未必是最牛的技术专家，技术能力必须过硬，但需注意的是，技术最牛未必一定会成为技术团队领导，其他维度的能力也非常重要。

5. 英语能力：25%

该维度从英语能力方面度量技术管理领导潜力。根据不同的企业环境，对英语交流的要求也不尽相同。如果您所在的公司需要经常用英语交流，则英语能力的高低会影响您的沟通协调能力。

6. 业务能力：100%

该维度从业务能力方面度量技术管理领导潜力。业务能力是指对公司当前业务的熟悉程度，一般在一个公司任职的时间较长的员工业务熟悉程度越高，业务能力会影响您对需求的理解，从而影响您的团队IT项目的成败。

7. 逻辑思维：75%

该维度从逻辑思维能力方面度量技术管理领导潜力。身为技术团队的领导，虽然未必要求您是团队里那个技术最优秀的人，但必须有很强的系统分析能力和相关问题分析和解决的能力，这些都需要很好的逻辑思维和表达能力，同时，思考和表达的逻辑性、条理性也是领导核心能力之一。

8. 沟通协调：75%

该维度从沟通协调能力方面度量技术管理领导潜力。身为技术团队的领导，必须和上级领导、团队下属、其他部门团队等保持有效沟通和密切协调，良好的沟通协调能力才能保证双向互动的交流、取得一致的观点和行动、提供准确的信息、获得正确的结果、双方愉快的感受等。沟通协调能力是领导核心能力之一。

潜力挖掘建议：

积蓄实力的同时，学习领导行为模式！从思想上、意识上、行为上、习惯上，逐步培养自己的领导行为模式，为将来的技术型领导管理做好准备！机会只给有准备的人！


学习领导者的核心行为模式之一：主动负责


① 进一步在工作中提高工作主动性

② 学习领导以身作则：树立榜样、维护领导信念

③ 学会区分领导责任、团队责任及个人责任

④ 建立勇于负责的信念系统

⑤ 学习认同管理者的核心职责：通过团队完成绩效

⑥ 换位思考：团队任务没有被有效的执行有多少的问题是出在管理者的身上，有多少是出在执行者的身上


学习领导者的核心行为模式之二：包容接纳

① 培养在实际工作中的人际导向的工作风格，为未来工作中的包容、接纳及激励奠定良好的基础

② 包容接纳的两层含义：接纳自己、接纳他人

③ 注意不满及不恰当的批评与指责对团队氛围及团队士气的影响

④ 学习从内心包容技术比你强、能力比你强、做法特别的员工，理解并尊重他们的行为和感受

⑤ 运用觉察技术解读自我情绪背后的真正意义及需要成长的地方

⑥ 换位思考：如果我是领导，如何处理员工过失的步骤及方法，如何让员工感受到你对他的尊重


学习领导者的核心行为模式之三：目标与计划


① 培养在实际工作中有计划、有目标、有条理的高效工作风格，为未来工作奠定良好的基础

② 学习如何制定动态计划和目标管理

③ 学习任务分解和委派能力

④ 经常向领导报告项目进度和最新情况，学习问题报告和反馈

⑤ 换位思考：如果我是领导，如何处理计划跟踪和目标偏离的处理，如何让员工按照你的目标和进度前进，同时工作又很愉快？


学习领导者的核心行为模式之四：鼓舞人心，沟通协调，营造积极的工作氛围


① 思考作为一名优秀的领导者，如何带领团队持续的保持激情，不断的激励团队成长及进步

② 注意培养自己的沟通和交际能力，如何清晰有效的传递信息，不造成误解，并取得一致的观点和行动

③ 培养自己沟通中的倾听、换位思考、和尊重对方的习惯

④ 学习和培养自己和上级、跨部分的沟通能力

⑤ 理解真正有效激励的核心要素：真诚的、真实的、正面积极的！


除了从以上几个方面来培养自己的技术管理型领导潜力之外，您还需要培养和提高自己的逻辑思维与表达能力

逻辑思维与表达能力是世界500 强高管领导力通用课程中的重点内容，也是领导者的核心能力之一，因此我们必须注意培养自己的逻辑思维和表达能力，提高思考和表达的逻辑性、条理性，注意逻辑表达的清晰条理性，提高自己的演讲能力等。因为身为技术团队的领导，虽然未必要求您是团队里那个技术最优秀的人，但必须有很强的系统分析能力和相关问题分析和解决的能力，这些都需要很好的逻辑思维和表达能力。


实现从技术走向技术管理转变的关键障碍 


中国公司95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，他们中有些经过锻炼较好的适应了管理工作，还有的却存在障碍，在某种程度上，当这些技术精英走到管理岗位上之后，他们得天独厚的技术优势恰恰成成了阻碍他们职业发展的一个瓶颈。为什么呢？


对于技术型管理者最为痛苦的一个阶段就是完成“从管理自己到管理他人”的转变。当一名技术人员转变为管理人员的时候，在他的实际工作中有三个纬度发生了巨大的转变：

1. 时间配置的变化： 他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。

2. 工作技能的变化：从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。

3. 工作价值的变化：从独立工作的价值向管理工作的价值转变。


技术型管理者在适应这个角色转变的过程中，承受极大的压力及痛苦。而技术型管理者如果不能顺利的完成这个角色转变，那么他们学习再多的管理技巧或领导技巧都会是事倍功半。而庆幸的是，一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利的完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事半功倍！  

那么，成功实现从技术走向技术管理转变的关键点在哪里呢？要帮助技术型管理者顺利的完成从管理自己到管理他人的转变，我们必须弄明白技术型管理者在上述的三个转变中他们的那些想法或习惯性思维模式会阻碍他们完成这些转变。


1. 重技术轻管理

还是技术人员的思维模式，任务技术之上，管理无用或不重要。


2. 团队士气低落，善于批评教育，不善于激励鼓舞团队士气  

还是管理自己的行为模式，不会激励，做好了不表扬，做坏了却要批评，团队士气低落，关系不融洽。


3. 个人产出高，而团队的产出低

还是管理自己的行为模式，不注重团队的力量和团队的合作，喜欢做自己喜欢的事情，却少投了管理团队的时间。


4. 忽略人的感受，不给下属面子，经常批评下属（或者没说，但脸上很难看）

技术型管理者，往往将自己的焦点集中在“任务”上，而忽略了对“人”的关注，特别是对“人”的感受的关注。


5. 自以为是：不善于听取别人的意见，容易否定别人的观念，无法发挥团队的智慧

从小到大都是“聪明”的人，很自信自己对某一方面的见解，不太愿意接受别人的“观念”，导致带领团队的时候，无法发挥团队的智慧。在本质上，这是一个信任与尊重的问题。


6. 一团和气

和手下称兄道弟、一团和气，手下犯错误、误工都没关系，做好好先生，工作被感情所左右，酒肉害了朋友和项目，造成项目大面积拖延甚至失败！


这6大障碍，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，如果不加以突破，学习再多的管理知识甚至MBA都没用，从而导致技术型管理者的成长周期增长并面临着巨大的痛苦和项目的失败。