2011年，是我国"十二五"信息化工作开局的第一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许许多多全面预算管理信息化成功案例浮出水面，值得我们研究、学习和探讨。
经过梳理，笔者将挑选出国内十个优秀成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。
它们分别是：
1.中冶海外工程有限公司
2.台万华聚氨酯股份有限公司
3.联重科公司
4.方香江集团
5.东航空集团
6.京冠京集团
7.汉钢铁集团
8.东钢铁集团有限公司
9.西潞安矿业集团公司王庄煤矿三陵
10.国电工设备总公司
一、中冶海外工程有限公司成功实施信息化全面预算系统案例
中冶海外工程有限公司(简称中冶海外)是由世界500强企业中国冶金科工股份有限公司(简称中冶股份)控股的国际工程技术服务型子公司，其前身为中冶集团海外部。公司主要针对海外客户提供整体解决方案以及工程咨询、工程设计、工程总承包等技术服务，涉及钢铁、市政、交通、电力、化工、矿山、轻工、环保、电子、房地产等多个领域。中冶海外在多个国家设有办事处/子公司，是中冶集团海外业务的领头羊。
多年来，中冶海外以工程总承包为主业，实施多元化经营，先后承建或参建了大批国际工程项目，海外业务发展突飞猛进。随着业务的快速增长，中冶海外迫切需要提升管理水平，尤其是对项目管控的能力以及对企业全面预算的管理能力，以确保企业实现创新提升、做强做大、持续发展的总体战略，向具有国际竞争力的世界一流企业的目标迈进。
东华东华厚盾根据中冶海外的战略规划以及对管理目标的需求分析，结合东华东华厚盾多年大中型企业成功实施经验，经过咨询、调研，最终形成适合中冶海外管理目标及未来发展需要的一体化信息平台。
中冶海外一体化信息平台以全面预算为横向战略管理主线，以项目管控为纵向业务管理主线，通过一纵一横两条相互交叉的主线，实现了企业业务、财务、战略一体化管理。
东华厚盾全面预算管理信息系统包含完整的预算管理体系，形成预算目标下达、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考评等完整的一个闭环系统。《东华厚盾全面预算管理信息系统》支持预算体系结构建模及流程自定义，可提供二次开发接口;并实现了与众多核算系统、ERP系统的接口，该系统已成功应用于友讯(中国)、华北电网、冠京集团、加达集团、中联重科、山钢集团、EGP、华北电力设计院等用户，已经形成了成熟的全面预算管理解决方案。
项目管控依托PMI的PMBOK知识领域，以项目预算、成本过程控制、进度监控为核心，为(领导)决策层、(职能)管理层、(业务)执行层提供多项目、单项目、跨项目的综合管理。系统从“管控”角度出发而非施工单位现场管理角度设计系统，更全面、更宏观，而对需进行“管控”的关键点则更加突出精细化、突出过程控制;通过事前、事中控制，减少三边工程，降低投资风险;与全面预算管理系统实现无缝集成;为各级领导提供生动、直观的管理驾驶舱辅助决策工具;支持工作计划的导入/导出，可视化进度图，图片或视频的方式展现形象进度;提供多种消息及灵活的工作流机制;实现 灵活强大的自定义报表体系;
中冶海外对东华东华厚盾的软件产品作了非常认真及仔细的考察，充分认可了软件的设计理念和东华东华厚盾的专业优势，对东华东华厚盾“软件就是服务”快速高效的支持体系表示满意。以项目管控及全面预算为核心的信息管理一体化平台的建设，将使中冶海外建立健全适合公司特点的项目及全面预算管理模式，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系!为中冶海外创造一个集成的办公环境，使管理更规范化，提高工作效率，促进工作效果;方便领导同各级员工的交流与沟通，为企业加速发展提供管理保障。
二、烟台万华聚氨酯股份有限公司成功实施信息化全面预算系统案例
一、客户背景
烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易上市，并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名，并入选《新财经》评选的中国版漂亮50-未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。公司主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研究开发、生产和销售。公司是全球六家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。
良好的治理结构提高了公司决策的科学性与决策效率，良好的文化氛围(务实、创新、坦诚、开放、包容)使得万华员工队伍发挥出非同一般的积极性与自主性。六年以来，烟台万华取得了令人瞩目的成绩，销售收入年均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%。
面对未来，烟台万华明确地提出了公司未来的3I国际化战略，即：以振兴民族工业为己任，抓住中国改革和经济快速发展的历史机遇，立足中国，紧盯国际新兴市场，放眼全球，实施专业化低成本扩张型国际化战略;以市场为先导，以技术为后盾，以人才为根本，以实业运营为坚实基础，以资本运营为有效辅助手段，在高技术、高资本、高附加值化工新材料领域突出主业实施相关多元化发展;在未来十年内使公司发展成为一切达到国际化标准(International standards)、具备综合国际竞争实力(International Competitiveness)、实施国际化运营(International operation)的3I跨国公司。
针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状，公司管理层深深的意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的，如何将有限的资源价值最大化，达到好钢用在刀刃上的效果，做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键。
因此2005年，公司全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，建立健全预算的组织和管理制度，公司成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进先进的预算编制工具。制定公司预算编制框架：
二、全面预算管理需求
公司希望利用全面预算管理作为战略执行层面的管理工具并通过应用适合的预算管理软件来实现：
——模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险;
——提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等;
——改善预算编制的方法，提高预算的合理性和可执行性，如利用零基预算编制方法;
——以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题;
——以预算为标准，对各责任中心进行绩效考核，提高预算的执行力;
——借助预算管理的信息化手段，实现从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，使预算管理真正成为企业日常管理的核心。
三、全面预算管理体系的完善
根据对万华的客户预算系统建设需求的分析，诺亚舟咨询公司万华项目组根据项目需求分析理顺企业预算管理体系。
1、对烟台万华现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力;对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。
2、在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议烟台万华采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。
3、建议烟台万华的预算编制采用先自上而下后自下而上的方式，使烟台万华的预算管理有战略和运营计划作为先导;
4、为烟台万华设计了一套完整的预算控制系统，以预算为标准，对实际预算的执行进行事前控制。
5、为烟台万华设计了一套完整的预算分析体系，这套体系以差异分析、因素分析和趋势分析为主，其中差异分析主要是对比预算、实际及历史数据的差异。差异形成原因由各责任中心对本部门的责任指标差异进行说明，预算小组对重点差异情况进行汇总，并向预算委员会提交差异分析报告。因素分析说明业务因素变动对财务指标的影响。预算小组结合企业发展战略、年度计划和预算及外部经济发展状况，综合各类分析结果，向预算委员会提交全面预算执行情况及预测分析报告。
三、中联重科公司成功实施信息化全面预算系统案例
2011年,在国内工程机械装备制造领军企业中联重科公司成功实施东华东华厚盾全面预算管理信息系统,通过全面预算管理的成功实施，将助力中联重科持续稳健发展，为中联重科即将打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军的企业集团贡献一份不可忽视的力量!
中联重科创建于1992年，中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一 。主要从事建筑工程 、能源工程 、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造 ，公司注册资本19.71亿元，员工20000多人 。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元 。生产经营基地分布于中国湖南 、上海、 、陕西 、广东以及意大利米兰等地，产业园区总面积近300万平方米 。2009年中联重科在全球工程机械行业排名第10位;在中国机械工业100强排名第六位。全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列;进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”;连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业 。
随着公司向规模化和国际化发展，公司现有预算管理已无法适应大型集团化应用和未来的国际化应用，力求通过预算管理加强企业自身建设 、中联重科的全面预算管理项目旨在构建具有科学合理 、规范高效特点的预算管理系统平台;通过预算的编制 、执行 、控制和分析，提高公司预算的编制效率 、准确度 、规范化，提高公司预算执行的控制力度，保证预算能够承接公司的总体战略 、实现公司精细化预算管理，提升企业管理的核心竞争力，为集团公司的健康有序地发展提供决策支持 。
四 南方香江集团成功实施信息化全面预算系统案例
一、集团背景介绍
香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。
二、集团实现战略目标所面临的风险
承担香江集团战略目标实现的主要载体的南方香江集团，在广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省房地产企业专家评价委员会联合主办的“广东房地产企业发展高峰会”上，香江集团荣登“2004年广东房地产10强企业”前三甲，分别荣获最具实力10强企业第二名、最具竞争力10强企业第三名和最受尊敬企业10强企业之一。
但是主营的房地产行业，外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：
1、政策影响
近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，×××公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。
2、竞争加剧
高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。
3、营销模式变化
随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。
未来中国房地产开发企业必须适应以下几个趋势的要求。
规模化
未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。
制度化
制度化是企业发展规模化的基础和保障，加强企业内外制度的建设是中国房地产开发企业下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。
差别化
目前中国城镇居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势，将是未来中国房地产开发企业必须认真思考的一个主题。
品牌化
品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。
四、管理变革与信息化需求
随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。
全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。
五、全面预算管理工具与应用
为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。
2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。
香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：
1、所有业务部门参与预算管理
香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。
同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。
2、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标
根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。
例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。
3、覆盖所有经营环节的计划预算
香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。
4、执行严格的预算控制
香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。
5、预算调整必须严格流程化
为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。
虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。
6、重大指标的预警机制
对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。
五、东航空集团成功实施全面预算管理信息化系统
被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。公司已拥有资产45亿元，经过10年的发展，山航集团以山东航空集团有限公司为母公司，拥有山航股份、山东太古(飞机维修)、航空培训、广告公司等子公司和山航大厦、济南丹顶鹤大酒店(三星级)、烟台飞行员度假村等分支机构，形成以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。
山航集团信息化直接从全面预算管理信息化应用切入
山航集团全面预算的编制主体十分复杂，成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位;既涉及B股上市公司，又涉及内资企业;既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。山航以现代企业制度为基础，实行董事会领导下的总裁负责制。
2005年初，山航在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这也是整个山航推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。
虽从全面预算管理入手，但山航着眼于未来集团信息化统一平台的建设，这次选型既要考虑企业现有特点及需求，能满足集团及下属企业全面预算管理的需要，能够建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保证集团公司总体财务目标的实现，全方位地调动各个层面员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化;又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台建设，要求整个系统在战略上实行集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势，协助集团实现战略性目标。成熟的产品线、大型企业实施案例也同样是山航所关注的。
浪潮通软与山航财务部经过六个月的通力协作，全面预算管理系统于2006年8月成功验收，山航的2006年全面预算也已经编制完成。
目前系统运行稳定，用户反映良好：实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务与其他部门之间的联系和沟通，全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经集团领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核，并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力，推动着整个集团的高效运转。
3.山东航空集团对全面预算体系的基本需求
山东航空集团作为国有大型一类航空运输企业，要求系统要具有很强的安全性，可靠性，易使用性及可扩展性和先进性等技术特点，同时还要能体现山航对全面预算的管理思想，尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整，并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，出发点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正成为山航战略管理的强有力支撑。
系统总体目标
1.面向内部管理，提高企业营运的计划性和可监管性
2.面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化
3.面向决策，提供辅助决策支持
4.面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台
整体架构
全面预算信息系统的整体构架以集团的分级管理构架为基础，企业预算报表信息由集团公司成员单位根据集团确定的年度经营目标，将预算目标层层分解落实到企业内部各预算编制单位，并将本单位预算报表汇总上报到集团公司，集团公司借以对预算执行情况进行分析和监控，并实现对预算执行情况的考核和评价。
建立预算体系
全面预算管理是利用预算对各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算共同构成企业的全面预算。
山航预算体系主要由以下部分构成：预算体系预算表编制部门：1)业务预算 2)资本预算3)筹资预算4)其它
山航集团公司按照“二下二上”的预算编制流程，首先下达预算目标，各企业单位根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算，在预算编制过程中进行平衡检查及控制检查，检查通过后上报汇总，集团对各单位上报的预算报表进行审查，对不符合要求的预算报表，填写审批意见发回原单位进行修改，预算报表审核审批通过后，结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标，形成“二下”指标，下达企业，企业根据“二下”指标编制“二上”预算，“二上”预算要受“二下”指标控制，并进行平衡检查，检查通过后的预算数据上报上级公司，上级公司进行审批处理，对审批通过的预算进行汇总合并形成集团公司预算，集团公司将以此为依据，在预算期内，监督、控制预算的执行情况。
对执行过程通过对比分析、环比分析、定基分析等多种分析方法，可以对指标、预算项目、预算表进行分析，通过对预算执行情况差异分析，可以从单位(部门)、预算期间、预算项目、预算版本四维进行穿透分析，查找差异原因，为决策提供支持。
4.浪潮通软全面预算管理系统主要特点
1.本预算系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。
2.能够实现预算编制过程灵活，支持在一个会计年度内分阶段进行编制，也支持跨年度编制预算。可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。
3.支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。
4.预算编制支持多种细化预算数据方式，可以从编制期间上进行细化，也可以从部门、专项上进行细化处理。
5.支持预算表之间的推演，可定义的表间的勾稽关系;
6.灵活的功能权限和数据权限控制，不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限，保证系统和数据的安全性。
7.预算执行数据被动采集于其它业务系统，可直接共享为其他系统使用，实现事前预算和预警，事中控制;可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。
8.预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析、预算穿透分析等多种分析，满足预算管理的需要。
5.实施效果
预算系统体现了企业下一步要做的事情和企业真正的管理思想和经营行为。针对这种情况，山航集团在预算系统中加入了自动化的预警、自动化报警等相当多的控制点，以他们能够更好地把握集团公司整个预算年度的经营命脉和发展趋势。
从编制预算开始，山航集团管理的核心思想就得到了充分体现。集团整个预算体系的近200张表，数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。最终形成的三张会计报表中有60%～70%的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要人为“做假”就很难，这些都加强了集团的控制能力。
通过全面预算管理系统，山航集团对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了集团对下属二三级单位的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。全面预算真正起到了对山航集团战略管理的强有力支撑，及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，把资源配置到最有效的地方;控制企业发展导向，从而把握整个集团的发展命脉。
山航集团以前的管理主要是行政管理，是人事管理和财务监督。由于政府每年对集团都有资金支持，集团的下属企业来汇报工作主要也是考虑资金怎么分配，但自己的生产经营数据不会真实上报。而现在通过系统的实施，集团从营运、销售、资金等各方面都能摸清楚，对企业的经营活动有了很好的了解。从系统本身来说，它确实体现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。
六、冠京集团实施全面预算管理系统案例
北京冠京工贸有限责任公司(简称冠京集团)是一家现代化的工贸企业集团，1993年成立，目前冠京集团企业规模近两亿元。业务已经覆盖装饰、出租、家具制造、综合市场等多个领域，近年来，企业发展迅速，成功兼并、重组了北京市汽车喇叭厂、北京家具公司、北京先河建筑工程有限公司、出租汽车公司等，通过市场运作和资本扩张，至今，冠京集团已经发展成为集建造、商贸、服务于一体的现代化企业集团。
冠京集团由财务信息化向全面预算管理信息化推进
冠京集团的信息化工作，最早是从应用新中大财务软件开始的。至2007年，大概应用了三年多的时间，据公司负责人介绍，单从财务数据管理来讲，财务软件应用效果很好。但是，从公司管理角度来讲，财务软件还是有许多局限性，毕竟财务软件与管理软件在设计、开发思路上，存在许多差异，由于财务软件受国家财务制度等政策、环境影响，许多软件功能模块都已经固化下来，不易改变，用财务软件去做管理，其灵活性、扩展性都很差;如果从应用范围而言，财务软件只适合财务部门一个部门的人员去应用，只能管理公司财务数据;那么，针对公司非财务部门的管理需求，独立的财务软件就显得力不从心或无能为力了。为了适应公司管理方面的变化和需求，前两年，公司一直在考虑如何用一套管理软件来解决公司问题，经过调查，对比，结果发现，东华厚盾全面预算管理软件比较适合公司发展需要，从预算软件的设计到软件功能，可以帮助公司实现 “全员”、“全业务”、“全过程”的管理，实现公司业务部门精细化管理，目标化管理，从而降低公司成本，降低经营风险，提高效益。
选择应用全面预算管理软件，是在冠京集团业务不断提升、管理需求不断增加的情况下而做出的决定，从某种角度来讲，也是为了配合公司整体战略而采取的信息化措施之一;应用全面预算管理软件，可以进一步辅助公司领导层科学决策，进一步做到公司内部信息透明化;应用全面预算管理软件，是公司从上至下，从领导到员工，从财务部门到业务部门的集体需求决定的。公司认为，任何一家企业，预算管理工作如果没有全面预算管理软件作支撑的话，仅仅依靠口头管理，预算数据很难做到那么详细，那么科学。以前我们公司，一直在做预算管理工作，前后差不多有十年的时间了，但是，一开始的时候，预算管理工作做得比较粗放，就是用EXCEL软件做数据表格实现预算管理，但是，后来发现，随着业务量加大，数据越来越多，当初的EXCEL表很难满足业务发展的需求了。所以，针对预算管理而专门设计开发的全面预算管理软件，我们需求迫切，我们认为，只有使用专门的预算管理系统，才能解决企业在预算管理过程中遇到的问题。但我们也认为，预算管理只是企业管理的一个方面，做好全面预算管理工作，其核心还是为了提升企业全面管理水平。
3. 冠京集团实施东华厚盾全面预算管理解决方案
预算调整
支持部门内预算间调整申请审批、部门内增减预算项调整申请审批、部门内预算额增减申请审批、部门间预算调整申请审批。
支持预算调整中的预算试算、预算模拟分析(可以模拟资产负债表、损益表、现金流量表、指标表)、已执行预算对比分析、指标项跟踪分析等多种分析。
支持预算基线多版本管理。
预算执行、控制
依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制：包括采购立项申请审批流程、采购执行流程、借款申请审批流程、费用报销流程、领用流程、支付流程等，并充分考虑企业受会计制度约束，特设立实际发生数据的补充录入功能，以便预算管理数据库能真正成为企业的全面、真实数据反映，从而为企业提供真实、全面的分析。
提供与新中大财务软件、用友财务软件等通用财务软件的接口。
预算分析
提供损益情况差异分析、资产负债情况差异分析、现金流量差异分析、经营收入预算(销售预算)差异分析以及各种指标的跟踪、对比分析。
提供自定义的各种预算项目差异分析，并支持按项目的跨部门、跨预算科目的综合分析。
预算考核
支持平衡计分卡KPI绩效考核：支持KPI计分、排名。
东华厚盾全面预算管理软件实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。
4.实施效果
应用东华厚盾全面预算管理软件给冠京集团带来的直接好处是，它让冠京集团的每位员工能够清楚地了解自己所在的部门，每个月要花多少钱，每个月要挣多少钱，员工自己所做的每一件事，能给所在的部门或企业带来哪些回报，等等，这些，东华厚盾全面预算管理系统都有清楚地记录并有提示，更重要的是，系统在事前、事中都能够对数据进行科学分析，并给出分析结果，从而实现了业务管理的有效控制。冠京集团业务比较多，其下面设有分公司，分公司下面设有部门，每个部门每个月应该花多少钱，钱花到哪里去，等等。由这些业务产生的数据，在东华厚盾全面预算管理系统里，都是可查的、可控的。像以前我们预算管理的帐基本上只能做到分公司，但是像现在做到部门级还是比较难的，因为用EXCEL软件来统计数据的话，工作量实在是太大了。“万事开头难”，相信，冠京集团信息化只要成功的迈出第一步，以后的路就一定好走。祝愿冠京集团信息化能够进一步发挥“灯塔”效应，服务自身，带动行业，为我国信息化建设事业、为全面预算管理的深入发展做出更大的贡献。
七、武汉钢铁集团成功实施“全面预算管理”系统成功案例
武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组。在武钢长期的建设发展历程中，倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。四十多年的奋斗磨砺，铸就了今天的武钢。
2.武钢信息化建设内部重视“全面预算管理”
武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。
武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。
为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。
《预算编制大纲》是编制年度预算的起点，要体现集团企业的经营思想和战略目标，明确提出预算编制的原则、要求，预算编制的具体内容、责任单位和明细分工以及上报时间等。
各责任单位、相关专业预算编制部门在预算管理办公室的组织下，按预算管理责任分工，根据《预算编制大纲》和专业预算目标要求编制各分预算及专项预算，并按时上报预算管理办公室。
预算管理办公室将各单位、各部门上报的分预算及专项预算草案进行分析汇总编制，在综合平衡基础上，编制企业完整的总预算，并报公司预算委员会审定、颁发。此过程一般要经过几个来回，经历两个月时间，最终以公司文件形式下发。
总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方案，报预算委员会审定后，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，这种模式下预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，让集团和成员企业间进行充分的信息沟通和了解，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性，同时有较强的可操作性的预算。同时在全资子公司的利润预算指标，专项费用、归口费用、可控费用、预算保证措施的增效指标、主要的技术经济指标等专项预算指标上采用联合确定基数法来编制预算。
3.浪潮通软财务与全面预算管理解决方案
2005年1月，武钢集团携手浪潮ERP，全面启动集团财务信息化项目。项目选择矿业公司作为试点单位，软件历经3个月的成功运行后，集团决定进行全面推广。截止到2005年末，浪潮已完成集团公司所属200余家二级集团、子公司的项目实施，全面达到项目预期的会计核算和财务管理要求。
八 山东钢铁集团有限公司成功实施信息化全面预算系统案例
山东钢铁集团有限公司(简称山钢集团)是山东最大规模的省属国有企业，成立于2008年3月17日，注册资本100亿元人民币。公司目前拥有济钢集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、张店钢铁总厂、金岭铁矿等11家子公司和权属单位。集团总资产1190亿元，净资产369亿元，有职工11.3万人，具备2500万吨生铁，3000万吨钢，2500万吨钢材的综合生产能力。
东华东华厚盾在签约国内工程机械装备制造领军企业中联重科之后，又凭借在全面预算管理领域的领先地位，以及产品设计上的先进性、功能上的全面性、推广上的实用性，顺利中标并成功签约山东钢铁集团!
济钢于2002年即开始实施全面预算管理，初步建立了全面预算管理体系。但全面预算的体系和机构不完善;无预算信息系统支撑。一直借助自己编制的小软件和EXCEL进行预算管理，需要应用成熟的软件进行全程控制。
莱钢则形成了以市场预测、销售预测、产品产量、品种、主要消耗指标、产品开发计划、成本费用预算等为主的全面预算管理。预算的编制主要由集团下发指标，各个单位和集团进行同步编制，然后综合平衡。但仍停留在传统的预算管理阶段，更多的是财务预算，侧重于财务指标的管理; 由于缺乏先进、成熟的信息技术支撑，在预算的协调、执行、控制、跟踪、评价无法达到适时、动态的管理，大量的信息不能有效集成，与相关部门的业务结合较差，影响集团决策的效率。集团公司其它单位如张钢、金岭等单位尚未实施全面预算管理。
此次东华东华厚盾将协助山钢根据集团的实际情况，建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部评价等综合制度体系;通过信息化手段实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标;预算系统与财务、业务系统紧密集成，实现对业务的事前预测、事中控制、事后分析;强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行科学全面的动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标;实现集团内部各层级、各部门之间的充分协调、沟通、交流。
全面预算管理信息系统将实现与集团公司资金系统的数据接口、预留与集团公司ERP系统的数据接口、实现济钢ERP、财务等系统的数据接口、实现与莱钢财务、预算等系统的数据接口，应用该全面预算管理信息系统能够满足未来业务进行扩展与转换的需要，并且系统易于维护。
该项目预计在2010年年底之前，形成完善的全面预算管理编制、执行与控制方案，以及完成系统的开发及调试阶段，进行系统试运行，编制集团公司2011年全面预算，2011年1月，完成集团公司一、二级子公司的全面预算管理，2011年1-12月，实现三级子公司的全面预算管理。
九 山西潞安矿业集团公司王庄煤矿成功实施信息化全面预算管理系统
山西潞安矿业集团公司王庄煤矿是闻名全国的一座特大型现代化矿井，一直被誉为“全国煤矿战线的一盏明灯、矿井现代化建设的排头兵、中国煤矿全面发展的典范”，各项技术经济指标屡创全国第一。王庄煤矿建成投产于1966年12月，经过两次改扩建，目前，年实际生产能力已经达到600 万吨左右，资产总额4亿多元，现有职工6600余人，拥有一支年产能力达500万吨的高效综采队、一支年 单进水平达12000米的高效综掘队、一支岩巷千米开拓队和一座年入选能力达600万吨的“全国十佳优质高效选煤厂”，属ISO9000质量体系认证企业和英国×××UKAS质量体系认证企业、全国首批“现代化矿井”、“高产高效矿井”、“部特级高产高效矿井”。
面对日益激烈的市场竞争，企业生存不进则亡，怎样科学计划预算，优化管理流程，开拓新市场使企业具有竞争力。过去陈旧的管理思想和单纯的财务管理方法已不能适应新的需求。 2007年8月之前，王庄煤矿信息化主管部门，经过对同行业其它单位信息化工作的考察、学习、对比、研究，进一步加快了IT创新的步伐，并意识到IT创新、信息化创新的重要性，应用先进的信息化管理思想和IT管理方法，是许多成功企业致胜的法宝。管理创新，离不开软件， ERP是管理软件的集中代表，但其个性化、针对性、灵活性不易掌握，并不能够适应所有企业的管理需要，因此，帮助企业解决实际问题的管理软件，不一定是ERP。因此，经过一段时间的了解，王庄煤矿信息化主管部门发现，王庄煤矿目前遇到的信息化管理问题就是如何降低企业成本、控制业务流程等诸多管理难题。那么，针对降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险最有效的手段之一，即在企业内部，实现战略规划与全面预算管理集中统一，只有这样，才能从源头上保证企业许多业务在事前、事中、事后得到有效控制，从而达到企业经营管理“一切皆可控”、“透明化”的效果。
王庄煤矿率先决定实施全面预算管理软件达到企业做大做强和精细化管理的目标。经过多方选择比较，王庄煤矿最终选择了东华厚盾全面预算管理软件。 深入地讲，王庄煤矿签约东华厚盾软件，就是看中了东华厚盾软件可以帮助王庄煤矿建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。
以“事前有计划、事中可控制、事后能考评、追溯”为管理目标的东华厚盾全面预算管理系统融合世界先进管理理念和优秀的软件技术为王庄煤矿的全新战略奠定坚实的基础。事实上，在全面预算管理软件选型方面，王庄煤矿也经过很长时间的“思想斗争”，他们深知，软件选型成功与否将对一个信息化项目意味着什么。虽然，市场上出现许多全面预算管理软件和系统，在他们看来，这些产品各有优势。重要的是，他们心中有一竿称，选软件，不比选硬件，不能只看表面价格，更要看“合适度”。签约东华厚盾软件，一是看中了东华厚盾软件的“合适度”、二是看中了其产品功能、专业性、针对性以及售后服务等。因此，在这个前提下，王庄煤矿信息化建设很快切入了全面预算管理领域，并以此为契机，进一步将信息化建设的触角延伸到公司业务的各个层面，与其说，这是王庄煤矿信息化建设的一次尝试，不如说，这是一次创新。正是这一创举，无形中将王庄煤矿信息化建设推到了行业信息化建设排头兵的位置，此举，必将引起煤矿行业信息化建设主管部门和同行业人士的关注，对促进和提高煤矿行业信息化建设水平具有重要的现实意义。
十 深圳航空公司成功实施全面预算管理系统案例
1.深圳航空公司风采
深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控(集团)公司、中国国际航空公司、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36.2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。
2.深航低成本竞争策略
“深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。”
深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。
深航总经理董力加曾说过：“我认为，低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略，看似简单，却需要严谨地分析各种竞争因素，才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下，我们要对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心理念，把成本优势转化为消费诱因与动因，才是实现我们目标的正确方向。”
3. 实施用友全面预算管理解决方案
如何让航线成本核算成为航空公司制定有效营销策略的重要依据?如何有效控制企业经营成本?如何实现低成本战略，在市场竞争中脱颖而出?为此，深航找到了国内最大的ERP软件制造商用友公司。根据深航的战略目标及经营管理的具体情况，用友采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。用友NC预算管理解决方案为深航走出中国特色的低成本航空发展道路奠定了坚实的基础。
1)预算体系
有限责任公司的计划/预算管理工作由财务部负责，财务部每年10月下达预算样表，两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求，按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制，预算体系为以下两部分：财务预算：按照会计科目、辅助项制定预算样表;费用预算：按照收支项目、部门制定预算样表。
2)预算编制
按照费用最大集合、虚拟部门制定预算样表;垂直分解样表到各部门，各部门填制计划。
对于应该由专项归口部门管理的预算须由归口部门操作员根据各部门填制的计划，按垂直汇总生成预算汇总部门专项预算的合计数。
多部门、多费用列示表通过表间取数生成。
深航预算管理编制流程
3)预算控制
费用计划控制方案：
费用计划通过NC应付、报账中心系统控制
控制对象为：收支项目及部门
各部门通过权限设置实时查询自己部门的预算执行情况,并进行分析,不能看到其他无业务权限的部门的预算及执行情况。
4)预算分析
以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度;
在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析;可以针对预算数据或者实际数据进行剔除;预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额;此外，用户还可以进行更进一步的分析，包括因素分析、多维OLAP分析等。
4. 实施效果
从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用用友NC系统预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。
全程管理：通过NC预算的实施，配合NC财务的实施，帮助该集团完成了从预算编制到预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。
流程透明：不仅使得编制过程清晰透明，而且大大缩短了编制时间。
预算准确：在编制预算时，可以参考查询到大量的相关数据，并提供多种预算编制方法相结合，通过预测和模拟，使得预算编制的准确性大大提高。
实时监控：预算系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
全面分析：可通过预算分析帐表方便快捷的进行大量的分析工作，可随时获得实时费用执行情况，使得预算分析工作真正对以后的工作产生指导作用。
现代企业发展离不开规范、严格、有效的财务管理，深航在实际工作中以财务管理为核心，科学的预算和有效的财务监督***到公司运营的各个方面，使深航低成本战略落地生根，开花结果。
十一、中国电工设备总公司成功实施信息化全面预算系统案例
国电工设备总公司(简称CNEEC)是一家国际化专业工程承包公司，已连续数年被美国ENR列入全球国际工程承包商225强。CNEEC主要承担国内外火力发电、水力发电、输变电、各行业供配电、环境工程、市政公用工程、房屋建筑工程、港口及各类工业工程的总承包，先后与世界上60多个国家与地区建立了业务合作关系。今年CNEEC更是签署了一批大规模的工程订单，承担了天然气公交车出口项目，承包了马来西亚巴州亚庇190MW联合循环电站项目，并与赞比亚财政部共同签署了LUSIWASI和LIUNZUA水电站项目。使得企业在海外市场的影响力达到新的高度。
为了使企业的信息化建设能更上一个新台阶，为了能更好实现灵活预算执行过程控制，为了能将业务更全面、透彻的贯彻到企业整个运作过程中，中国电工设备总公司再次与东华厚盾软件合作，启动了项目预算及项目管控信息系统的升级完善，本次主要完善如下功能：项目预算的变更申请、项目分包合同预算变更申请审批、项目工作量及转收入确认流程、项目及项目预算信息共享控制等。
东华厚盾软件根据CNEEC的实际情况，量身设计的全新项目预算及项目管控信息系统，加强了CNEEC在大型项目的成本管理、资金周转、筹资等方面的管理，并强化了其在大型项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制、提升了项目综合收益。
作为专业的全面预算管理信息化厂商，东华厚盾软件积累了大量项目预算、企业全面预算管理方面的实际管理与信息化经验，不仅能提供包含项目预算在内的全面预算管理软件，还可提供企业全面预算管理、项目预算管理的管理咨询、预算体系建设等服务。几年来，东华厚盾不仅被多部委联合认定为国家重点新产品，被列入北京市火炬计划、自主创新产品目录(该目录作为政府与国有企业优先选购产品清单，东华厚盾全面预算管理软件是其中唯一一个预算管理方面产品)，而且，还被多家专业咨询与评测机构认定为国内为数不多能与国外同类产品相抗衡的全面预算管理软件产品之一，东华厚盾全面预算管理系统拥有在电力、煤炭、建筑、咨询、汽车、化工、物流、冶金等多个行业和领域的推广应用，赢得了业内的赞誉和客户的信任，相信此次与CNEEC的合作也会使得企业在信息化建设方面向前迈进一大步。