传统管理的系统，像设计一部机器，找出几个关键路径，定好唯一责任人，把控好关键的决策点，可以很快看到效率的提高，产出增加，一切很容易。传统管理者通过对信息和资源的控制，实现了对人的控制。 但是在网络社会，每个人成为社会网络中的节点，从相邻节点能收到大量信息，能方便的获取资源，传统管理机器里面的人变得复杂而且不可预测。
在量子物理中，粒子的状态被科学证明是不可预测的，薛定谔有个著名的“好奇害死猫”的假想实验，因此获得了诺贝尔奖，粒子的状态是不可测量的，会受到观察者影响，假想把粒子和猫放到一个黑盒子中，把单个粒子的状态连接到能杀死一只猫的开关上， 不打开盒子，猫在里面活的好好的，但如果你打开盒子进行观察，会可能改变粒子的状态，进而可能改变开关状态，导致杀死猫。 虽然粒子的状态是不稳定的，但粒子构成的物体在整体上是稳定的，这让人想到，如果把粒子想象成一个人，或者一个团队，能否把量子理论的概念用到管理中？
今天给大家介绍一篇前几天在Inc上看到的文章, 介绍的是Instagram公司的研发总监如何应用量子理论指导他的团队管理工作。我认为对国内的管理者应该会有所启发. Instagram是著名的做图片分享的Apps，这是一家了不起的公司，2012年被Facebook花10亿美金收购时仅成立一年，而且只有50多人。
这位老兄叫詹姆斯， 以前在网景和甲骨文干过，他说以前的管理方式和我们通常做的差不多，接到任务，在布置下去前，会先思考应该怎么做，然后把团队召集起来，给他们一些自己的想法，让他们开始工作， 一旦发现他们做的不对路，就会跳进来把他们拉回来，避免他们在错误的方案上浪费时间。
但是他发现，这样的做下去，他的团队没有进步，因为他们虽然不会犯大错误，也不会从中学到什么，后来他决定放手让团队去做， 这时候他发现，他的想法只有差不多一半的情况是对的， 剩下一半情况，他团队的想法远比他自己的想法要好。 他总结说，好的经理不是避免团队犯错误，而是让下属尽可能多的尝试不同的做事方式以达成目标。
比如你需要增加销售额100%？ 有很多途径能做到，包括很多你自己也不知道的，你需要做的仅是把面临的问题和期望的结果提出来，你的团队中也许有人会有更好的办法，但是，一旦你先提出了你如何做的设想，团队会立刻停止思考，转去执行你的想法。
那么，具体怎么做呢？
总体原则是你要格外注意不去影响你的团队，并且保持开放的态度。
你可以这样问：还有哪些其它途径可以增加销售额？ 从每个点击，我们能挣多少钱？ 为什么？也可以问：怎么能让人付更多的钱？ 有人可能回答说：卖更贵的产品。 你可以问：怎么来着手做呢？
如果没有人有想法，这种情况很有可能发生，这时候，你需要小心的丢进一点点想法，引导团队往下想，问题是，你丢进来的想法越多，他们的思维会变得越狭窄。
如果大家开始七嘴八舌产生了太多想法怎么办？ 你可以把这些想法列一个清单，让大家讨论每个想法成功的可能性，最后综合了大家的意见的想法通常是最好的。
作为量子经理，也就是团队管理者，我们需要清楚我们想迅速改变结果的动机是什么，比如认为你的想法才是最好的，或者不信任的团队， 或者认为你不时刻参与就没有履行你的职责。
无论团队没有想法，还是想法太多，作为管理者，你绝对不要预先给出你的观点，你的评判，和你的设想。 假想你的团队就是盒子里的猫，如果你发现事情真的走偏了，也许你的确该打开盒子，直接观察调整结果。 但是，如果项目的状态还不是完全清楚，或者感觉进行的还不错，那最好忍住不要打开盒子，允许一个还不可预知的结果发生。要做到这些，有以下3个原则可以参考：
1. 管理多个状态，而非单一结果。
传统管理智慧告诉我们要指导我们的团队达成一个结果，但这里面有个基于管理者比团队更懂该如何做这件事的假设。 网络社会，管理者无法保证比团队更懂。
但是，作为量子经理，应尽最大努力策略地组建好团队，然后让团队作为一个自组织独立工作， 避免预先设定路径，预先定义结果，避免像传统经理一样一视同仁地指导每一个团队。你要建立的是能永远成功的团队。
你真正应该专注在增加处于“成功状态”的团队数量。 你的团队不必一定是要么成功，要么失败。 他们的状态可能是： 很快乐；做的不是很好；做的很差但还勉强活着等。 你还可以定义很多这样的状态，这样你的团队可以看清楚他们前进的路径有哪些。
请你也不要把成功基于单个指标，比如销售额。一个团队能产生高额利润， 另一个团队可以获取100万用户，它或许可以每小时吸引10万人使用你的产品。类似的要尽可能多的找出衡量成功的指标，以给你的团队尽可能多的路标和动力。
2. 要清楚观察者效应
前面我们把团队假想为盒子里的猫，就像好奇害死猫一样， 打开盒子观察一个团队，也将永久地改变它的状态，这也许是有利，也许有害的改变。 量子管理的艺术在于，如何收集不可观察的信息，并且不打开盒子，准备好接受成功或失败的各种可能性。 有效的量子经理， 能够忍住不强迫，接受这样一个模棱两可的团队状态。
但你可以通过问一些有挑战性的问题，改变工程师对一个问题的思考方式， 这样会帮助处境艰难的团队找出解决看似不可解决的问题的方法， 而同时不破坏他们已经成功做出来的工作。
3. 知道什么时候打开盒子
量子经理终究会遇到这样的状况，没有其它选择，必须打开盒子。 团队的状况不是处于某个单一状态，而是处于几个或所有状态的组合。 团队也许工作的非常努力， 但也许已经筋疲力尽了， 也许他们达成了一定程度的成功，最糟糕的情况，这个团队完全不成功，里面的“猫”已经死了，没有不打开盒子的理由了。 这时候，管理者需要立刻尽可能多的了解发生了什么？
这时候你的应对策略是什么？ 是花时间自己想出怎么解决问题的办法， 还是用手把手管理压迫团队解决，还是想出来不做评判的，但能激发团队思考的问题。 很多自由风格的管理者，会立刻跳进来，说太多话，然后拿出他自己预设的观点强加给团队。 要想问出有启发性而非指令性的问题需要做出很多预先思考。 你可以考虑在你日程表上，会议开始前留出10分钟来思考，问什么问题才有帮助，而不会破坏你的团队重新获胜的能力。
从2016 年起，任何形式的创新公司不能再雇人做简单、重复性的工作了。 员工需要创造，思考，挑战， 快速反应，并且能跟上快速变化的环境。 尽管劳动力结构发生了转变，但很少有公司开发出对应的管理方法， 或者能考虑到传统的公司架构可能对团队的动力产生了消极的影响。
传统智慧告诉我们老板和管理者的主要职责是保证他们的团队运作正常，但是层级结构限制了员工的创造力。 如果大家都不知道彼此的职位和层级， 创意会自己冒出来。 当权力链引入进来，创意的想法就不复存在了。
我看到过几十个特别聪明的领导者犯同样的错误，因为他们相信管理者最了解情况的神话。 这样的错误，在不同组织中的会议上，无论是什么问题，什么人在解决它，发生的状况几乎一模一样。
在危机中， 管理者和他的团队一起想办法解决一个问题， 比如销售额突然大幅度下降了， 管理者重申需要迅速把销售拉回正常轨道，接下来等他的团队反应，但是面对的是一段沉默，团队在想什么？ 这种情况多么常见。
现在我无法推断为什么会发生，接下来又会发生什么。 也许管理者会感到非常担忧，因为没有人能提出一个可行的解决方案， 或许他真想得到他想法的反馈， 任何一种情况下， 错误发生了， 管理者走到白板前，画出了他对当前问题的解决方案， 仅仅因为他最资深， 还有他建议背后的权威， 他有效地关闭了他的团队产生更好解决方案的可能性。 本质上说， 他杀了那只猫。
作为管理者，我也曾经杀了这样的猫很多次，作为量子管理者， 当我抵挡住给出指令的冲动， 即使我担心里面已经着火了，而且认为只有我有灭火器，我也拒绝打开盒子，这样做收到的回报是难以置信的。
在我的职业生涯中，我也多次发现我自己处在十字路口， 公司业务出现危机，我有足够多的理由认为盒子已经着火了， 相信我有足够的经验教我的团队怎么灭火。 作为公司的创始人，我不希望我们失败，作为一个人， 我希望为我的想法得到认可， 但作为一个量子经理，我决定什么都不说。 最终，我没有参与团队的头脑风暴，因为我知道，我参加的话，我的团队就会抓住我说的东西去操作。 我只是告诉他们，我定义的胜利是：用户活跃度达到300%的增长，虽然我认为这是个很高的目标，但我还是说出来了。 几天后， 我的团队拿出来一个我从来无法想象的绝佳方案，并且达成了极好的结果。
这件事给我上了非常有价值的一课，我坚持不提出自己的想法，却促成了一个更好的想法的诞生。 我不提出一个目的地， 我们却到达了一个非同寻常的地方，一个我甚至从来没想过要去的地方。
联想到京东连年高速增长，刘强东数次为管理层提出来超高的增长目标， 当时认为不可思议，但每一年都做到了，京东创造了十年销售额（GMV）从一千万增长到一千亿的神话，创业公司的成功依靠的是卓越的执行力，但是这个执行力从哪里来？ 在网络社会，传统管理仍然有其重要价值，但传统对人的管理方式无疑已经远远的落后了。我们需要重新思考管理。欢迎大家关注下面的公众号，可以收看到更多类似文章，并一起交流。