文/袁小肚
——联想是如何从一个小小的传达室发展成为一个全球化企业的？
——联想“蛇吞象”收购IBM个人电脑业务花了多少钱？
——联想中美员工之间有什么样有趣的误会？
——联想的5P文化到底是什么？
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在1984年，11名来自中国科学院计算技术研究所的科研人员，聚集在一间20平方左右的传达室里，这个小小的传达室就是联想集团的前身。
它一步一步发展，从获得中国科学院的20万元人民币投资成立新公司，创立中国自主品牌，到收购IBM个人电脑业务，再到收购摩托罗拉手机，联想集团从一个中国本土公司逐步发展成为了一个全球化的企业。
公司内部有来自60多个国家的员工，大家在各自的工作岗位上发挥着自己的专长，使“多元化”不仅仅成为了一个口号，更是融入了这个企业的基因。
在2014年4月30日，联想CEO杨元庆领取了代表IT业最高荣誉的创新奖项：爱迪生成就奖，同时，联想的两款产品：Yoga平板电脑的创新计算方案获得了爱迪生金奖，IdeaCentre Horizon多模式桌面个人电脑获得了计算机与娱乐类别的爱迪生银奖。
这个成绩的背后联想实际上经历了无数磨合与努力，最终终于达到多元文化融合的结果。
《东方遇到西方》一书就为大家介绍了联想集团是如何跨越语言差异、文化差异，从而将联想整合为一个文化融合的全球公司的。
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在2004年12月8日，联想宣布了收购IBM个人电脑业务，这是一个震惊商业圈的公告，被人们成为“蛇吞象”。当时收购的交易额是6.5亿美元的现金和价值6亿美观的联想集团股票，同时，联想还要承担来自IBM收支平衡表上5亿美元的负债。
收购IBM PC业务的前提是引入IBM的高管协助，从此，联想走上了全球化企业之路。在联想内部，由于来自中美两国的语言差异及文化差异，导致误会重重，书中列出了很多例子：
——中国高管到美国，没有收到任何欢迎接待，而美国高管去中国，一定会被热情迎接；
——在中国联想本部，不爱喝茶的美国员工，常常抱怨喝不到咖啡；
——美国员工抱怨复活节也被安排工作；
——中国员工因为语言不通，认为美国员工态度强硬；
——美国员工开会把脚搭在桌子上，中国员工感觉没有受到尊重；
——开会时，中国员工会轮到自己时才会发言，而美国员工则是畅所欲言，导致中国员工经常在会上没有机会发表自己的意见；
——由于语言的障碍，中国员工沉默时，美国员工误以为对方认可自己的意见。
诸如此类，误会不断。然而，磨合期的摩擦会促使人们发现问题并为解决问题寻求方法，这次并购就像是一场联姻，联想甘愿放弃或出让一部分利益：比如在全球设立多个总部而并非只在中国，并由多国人员组成最高管理层；原中方领导人退居二线，在并购IBM PC业务后，柳传志退居二线，让杨元庆担任董事长，而杨元庆则将CEO位置让给IBM PC业务的资深高管，中层干部职位下调；公司官方语言定为英语，中方从领导人到基层员工集体学习英语；将工作环境打造成西方工作环境，引进星巴克，改造洗手间等。联想通过不断努力向IBM展现出了自己的诚意。
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随着企业的全球化，塑造企业文化并将其落实到实处尤为重要，联想推出了5P文化：
Plan——想清楚再承诺；
Perform——承诺就要兑现；
Prioritize——公司利益至上；
Practice——每一年每一天我们都在进步；
Pioneering——敢为天下先。
很多公司的企业文化只是创造一个概念，然后传达给员工，认为这样就能达到效果，但是，联想认为这种做法还不够，他们经常在各种宣讲会上宣传贯彻5P文化，并力将5P文化运用到实践中。
书中举了一个生动的例子，来自全球工程团队的“创新三角”，这个团队的成员分别来自美国、日本、中国，一开始大家不知如何配合，但是基于Prioritize——公司利益至上原则，三国工程师不再自视清高、相互贬低，而是各自发挥特长，将其运用到产品中去。
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一个企业的向上发展不仅仅是对外的成功营销，还依赖于内部的企业文化。而一个成功的国际化公司，所要付出的则更多，它需要有一个博大的胸怀和巨大的包容性，能包容来自世界各国的员工在公司里运用经验、发挥特长的同时，努力让其融入公司之中。
求同存异这句话知易行难，相信在外企工作的读者会深有体会，如果迷茫于不知该如何与外国同事相处的话，读这本书会有启发，看过联想人是如何付出与努力之后，思想与意识都会有所提高。
文/袁小肚