换个角度看华为
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内容来源：2020年5月10日，华为“内部”看华为：财务如何助力华为持续增长30年——暨《华为战略财务讲义》新书分享会。
分享嘉宾：何绍茂，《华为战略财务讲义》作者；徐昕泉，华为前副总裁，荣耀首任总裁，国际电信科学院院士。
主持人：奕丹（北京广播电视台主持人）
注：笔记侠为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
责任编辑| 子墨
第4978篇深度好文：4703 字 | 8 分钟阅读
财务管理
笔记君说：
今天，我们换个不一样的角度看华为。
奕丹（北京广播电视台主持人）：大家好，今天的主题是立足“华为‘内部’看华为：财务如何助力华为持续增长30年”。
一、财务在华为发展过程中的作用
奕丹（北京广播电视台主持人）：任正非先生在5月6日发表过一个讲话，特别提到他对一个现象感到非常痛心，几年前华为大量招聘财务管理人员，顶峰时达到1700人，但因为各种各样的原因已经裁掉1100人，他认为这在企业管理中是非常不应该的。
您觉得任总为什么注重财务管理？财务管理在华为的职业发展过程中到底起着什么样的作用？在华为持续发展过程中，财务管理到底对华为的发展壮大起着什么样的作用？
何绍茂（《华为战略财务讲义》作者）：关于财务，任总说过两句话，他希望财务能承担起监督与服务作用，同时守住底线。
第一，“业务为主导，会计为监督。”意思是会计或者财务要以监督为主，同时要有服务意识，要支持业务成功。
第二，“华为公司的核心竞争力是什么？人力资源管理和财务管理。”
财务主要是通过组织支撑、流程构筑发展的，这两个关键动作能促进整个业务快速成长。
1987年华为成立，1988年正式有业务，去年体量已经达到8588亿，这个过程中，财务组织也经历了“从小到大，从账房先生到价值整合者”的逐步转型。
首先，财务在组织上给予支撑，伴随成长。
目前，华为的业务覆盖了170个国家和地区，覆盖人口达40亿左右。有人的地方基本就有华为业务，有业务的地方基本就有财务支撑。
举个例子，很多公司一线有财务组织，但不一定有后台、中台。但在华为，除了运营商、企业、消费者这几个领域中有财务支持外，后台也有财务组织，比如华为大学，采购、供应链管理部都有财经组织。
其次，在流程上，华为不依赖于个人，而依赖于流程构筑能力。
比如IPD，就是产品集成开发；LTC，线索到回款，即把产品卖出去并回款；ITR，问题到解决，也就是售后服务……
这些业务组织成功，把财务通过持续变革，把财经关键控制点嵌进去，业务中有财务，绕不开财务，这样的话价值就发挥了。
二、不同发展阶段，财务的作用？
奕丹（北京广播电视台主持人）：把业务和财务融为一体是一种很巧妙的方式。从1987年华为创立至今，已走过33年历程，财务在各个发展阶段起到什么样的作用，尤其是财务战略在不同发展阶段的作用有什么不同之处？
奕丹
何绍茂（《华为战略财务讲义》作者）：华为财经发展大致分为三个阶段：
第一个阶段，从1987年成立到1998年初，属于起步阶段，这个阶段手工记账，目标是把账算对。
1996年开始，启用甲骨文财务软件，同年ERP（企业资源计划）也上线了。1998年，华为引进毕马威，做四个统一的变革：统一编码、统一流程、统一制度、统一监控。通过这个变革，财务逐步把账算清楚了。
第二阶段，从1999年到2010年，在这11年，华为的业务逐步从国内向全球、海外扩展。
这段时期有几个标志性事件：
1999年，开始引进香港地区员工，为海外财务奠定基础；
2005年，开始组建项目财务部，这个项目财务组织主要负责售后。同时，又组建了共享中心。2019年，华为在全球共有七个共享中心，可以快速出具不同的报告，比如财务报告、管理报告；
2006年，华为又做了很重要的动作——组建售前财经组织，对合同评审、预算、甚至整个盈利的提升都起到了很大的作用。
2007年开始，一个重要的标志是开始IFS（集成财经服务）。这个在财务体系或者在整个华为管理变革体系中，是划时代的，它是继IPD（集成产品开发）跟ISC（集成供应链）之后的第三个公司层面的变革，这个变革持续到2014年，基本奠定了财务在业务或者在整个公司中的江湖地位和独特价值。
第三个阶段，从2011年到现在，这个阶段以2011年2月孟总（孟晚舟）被集团任命为CFO（首席财务官）为标志。
2011年，除了原有的运营商业务外，还组建了企业业务、消费者业务，组建起财务组织，同时签发了流程架构。从组织和流程两个层面，为业务的持续增长提供保障。
2013年，有一个很重要的标志——签发了CFO成长路径，开始系统构筑CFO组织。CFO不只一个人，而是各层各级都会有。CFO越来越发挥重要作用，开始进入各级的行政管理团队，进入班子成员。
奕丹（北京广播电视台主持人）：现在，很多中小企业非常缺现金流，这种情况下财务应该如何助力企业发展？如果现金流充盈的时候，该如何做？
何绍茂（《华为战略财务讲义》作者）：2012年，华为的现金流比较困难，企业业务和消费者业务也刚刚组建，还处于亏损状态，2012年开年连续几个月，报表都是亏损的。
当时，有一个命题是“什么时候能够扭亏为盈，如何完成全年的收入、预算以及利润预算”。因为如果没有利润，就没有分红，股票就没有吸引力，后果是很严重的。
基于实际考虑，只能靠节流，节流就得看财务。当时财务方面采取了很多措施，关键是三招。
第一，制订费用预算的高压线，同时规定费用额同比去年零增长。
差异化制订不同部门、不同领域、不同业务的费用高压线。在这个过程中，有两个方向的费用不压缩：第一是战略，“再穷不能穷战略”；第二是客户，“再省不能省客户”，因为华为坚持“以客户为中心”。
第二，对各个业务单元实行弹性预算。
在预算方面，按照销售收入和销售毛利完成率低的数字来计算。比如，收入预算可能完成90%，但是销售毛利只完成80%；那费用预算只能按照80%来算，这样的话至少利润是有保障的。但是砍人的费用还是砍部门的费用，各业务单位需要自己想办法。
第三，管住权签人的笔。
华为太大了，很多主管签字的时候可能没有详细了解就签了。当时，财经管理部实行强管控，对业务主管费用权签系统做了详细梳理。
虽然2012年的收入、规模指标与预算相比差一点，但是利润指标完成了。
现金流充盈时，华为讲基于合理利润的规模扩张，并不追求利润最大化，而是追求合理的利润。
利润多了怎么办？两个字——耗散。耗散给谁？
第一，向未来耗散。加大对未来的投入，尤其是对于运营的投入。华为对于研发费用投入也非常大。
第二，对关键的客户耗散。将价值向客户倾斜，让利于客户。
第三，向供应商，上游耗散，打造和谐共赢的生态链。打造和谐共赢的生态链。最典型的例子是2013年底，华为现金流很充裕，公司就决定提前给优质供应商付款。
第四，对员工耗散。2015年5月，消费者业务发展得非常好，提前五个月完成全年预算目标，当时华为决定给整个消费者业务员工发两次年终奖，同时2015年又给每个员工发了1000元美元。
奕丹（北京广播电视台主持人）：国内与国外CFO的差别是什么，或者有哪些不同之处，侧重点又是什么？
何绍茂（《华为战略财务讲义》作者）：简单来说，海外区跟中国区相比，有“两优一劣”。
第一个优势体现在干部选拔方面。华为提拔干部的时候，绩效是分水岭，绩效要高。
第二个优势体现在资源向一线倾斜，领导们更愿意听听一线的声音。
但也有一个劣势，同时也是一个挑战。因为在海外需要面对不同的文化、语言、风俗等，需要适应。
奕丹（北京广播电视台主持人）：华为培养了很多财务一线管理人员，这对华为的发展到底起到什么样的影响？
何绍茂（《华为战略财务讲义》作者）：财务管理意识逐步形成之后，最直接的结果就是华为的三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）好看了。
由于财务管理意识的形成，一线的业务主管也有经营意识，大家都知道如何能把利润提高，如何把回款回得更好。
按华为的说法，“没有收入的增长是耍流氓，没有回款的利润也是耍流氓”。
三、华为财务管理的关键
奕丹（北京广播电视台主持人）：华为作为一个85后，在33年的发展过程中，一定遇到很多暗礁和黑天鹅事件，比如03年非典和08年金融危机，当时华为如何应对的？
徐昕泉（华为前副总裁，荣耀首任总裁）：03年非典对于华为的影响相对来说并不是很大，但是08年金融危机的影响一直持续到2012年左右，华为由高速增长，特别是利润的高速增长降到相对需要进行精细化改革的阶段。
大概在2007年开始实行整个财经业务改革，这个改革持续到2014年，在业务一线感受最深的是各个组织体系普遍实现了CFO制，比如地区部、代表处、系统部，甚至每个项目都会指定CFO，最多的时候有1700个PFC（项目财务）。
这个机制的有效运行，对开源节流起到了很大的支持作用，特别是在开源比较乏力的情况下，对有效节流、有效提升运营效率和控制起到了非常大的作用，在很大程度上支撑了公司业务的发展。
奕丹（北京广播电视台主持人）：徐总之前在华为管理业务，您如何看待华为的财务管理？
徐昕泉（华为前副总裁，荣耀首任总裁）：财务管理的关键是，合理地进入业务，不同的发展阶段有不同的要求和角色。
总体来讲，初期以服务支撑为主，然后帮助改进业务效率、业务效益，提供仪表盘，有效帮助实现任总所说的“方向大致正确，组织充满活力”。
当然，对于全公司来讲，一个木桶能装多少水取决于桶底，也就是风险控制。
我记得任总在华为初期的时候，跟我们开玩笑说：华为成功的秘诀很简单，就是四个字“钱分得好”。合理分配钱并持续保持组织活力，避免“二桃杀三士”的情况。
如何把钱分得好？我认为，财务要在价值创造、价值评估和价值分配三个方面充分介入，起到正确的仪表盘作用。
市场兴旺、高速扩张期，财务要能够有效协助业务，认清短期、中期、长期业务，有效平衡、帮助业务开源。
市场衰退期，公司相对来说有一定弹性，可以开源节流，重点在节流上面，财务能够在节流方面提供好的数据支撑、好的指导和服务。
从宏观层面看，财务支撑整个公司战略规划，从制定一直到落地的全过程中，始终是重要工具。
从微观层面看，财务是项目管理的主要支持，在华为，每个项目从预算到核算，财务都需要提供关键的数据化决策和评估工具。
奕丹（北京广播电视台主持人）：在您看来，什么样的财务管理者是好的财务管理者？这个标准是什么？
徐昕泉（华为前副总裁，荣耀首任总裁）：对好的财务管理者来说，最重要的是要理解业务，能够站在业务角度利用财务工具，为业务的发展和控制提供有效支撑。华为30年的成功实践，特别在财务领域，一再验证全球顶尖企业的管理基本原则。
简单来讲，一个好的CFO符合大道至简的原则。
借用热力学第二定律解释，就是能够帮助整个体系不断地从无序走向有序，但是一定要有节制。
评估一个CFO好不好主要依据两方面，第一是他的方向对不对，第二是他的节奏对不对。
合格的CFO能同时控制好方向和节奏，企业的发展就能基本符合市场的发展潮流。
奕丹（北京广播电视台主持人）：内训是华为非常有特色的管理模式，您觉得财务培训对于选拔人才有什么样的作用和影响？
徐昕泉（华为前副总裁，荣耀首任总裁）：在华为，有句话叫做“业务懂财务，订单挡不住”。
2007年-2014年期间，华为在做财经体系的大变革，开始大规模使用IFS（集成财经服务），让华为的财务、高管都接受财务的培训。
作为一个基础的作战人员，或任何一个项目组的铁三角成员都需要有基本的财务知识。
作为企业的高管，不管从哪个层面考虑，拥有财务知识都应该是最基本的必备能力。这也是“业务懂财务，订单挡不住”的一个原因。
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