在过去的15年，中国零售业是落后于国际市场的，但在未来的20-30年，中国将成为零售领域的佼佼者。翁怡诺表示：以前中国是学习世界领先的零售模式，但在未来，新的零售模式在基础设施的配套成熟之后，可以往外走，将会会成为一个倒过来服务国际市场的模式，比如“名创优品”，他这种零售模式已经走到全世界。而我生活的智利，作为地理上距离中国最远的一个国家，现在也有两家名创优品的零售店面。
作者为新零售做出了一个定义：由于技术驱动，使得零售效率进一步提升，突破过去的成本边际，而产生的一个零售业态的大融合。
书中作者给读者展示了大量的有代表性的新零售典范，个人觉得比较有典型，分享给大家。
盒马鲜生
在上海生活的朋友一定不会对盒马鲜生感到陌生，它其实是披着超市外衣的大前置商，核心起点逻辑：仓店一体，也就是仓库前置到有流量的地方，可以做零售，也可以满足周围3公里范围的需求，3公里之内半小时送货上门。由于突破了B2C成本的极限，使零售出现了一次价值重构。同时，盒马鲜生把餐饮和零售相结合，实现线下获客线上导流。客人们来是为了吃饭，但是在这里吃饭必须下载APP来线上支付，于是就成为了该APP的使用者，自然而然的就会成为其线上客户，因为半小时到货的服务体验还是相当不错的。这样一来就形成了双向流量。
盒马鲜生能实现这种零售与服务相结合，是需要技术作为支撑的，用IT系统来串起新零售的场景。三年前的O2O，号称要打破最后1公里，但最终没有成功，因为没有强大的物流逻辑作为支撑。而盒马鲜生是把物流逻辑和技术逻辑揉在一起达到了今天的效果。上海外环以内只要有20多家盒马鲜生就能被全部覆盖，之后记录消费者行为，将所有的信息数据化。根据所得到的数据实现选址的科学性而不是以往的经验性。
德国阿尔迪超市
德国阿尔迪超市Hard Discount，是制造新零售的典范。店开的很多，但是SKU数不是很多，每个SKU做的很深，单品SKU效率远超沃尔玛，不消费者没有那么多选择。另外一点是零售商原来卖的是别人的货，但他的自有品牌占85%-90%以上。另外像大家很熟悉的7-11，自有品牌达到60%。85%之外的15%就是超级一线品牌，比如可口可乐。
自有品牌的本质在于：和一线品牌联手把3456线的全部淘汰。当然，这个模式的成功是跟时代背景和消费认知息息相关的，消费者的消费认知有这样一个过程：“不相信品牌-相信品牌-认知品牌-迷恋品牌-热爱品牌-品牌也就是那么回事儿”。当然有人源于为品牌支付溢价，但是溢价太高的话，就没必要了。无印良品、小米、名创优品等高性价比的产品的出现也是由此因运而生的。
Seven Eleven
便利店是零售的终极形态只有，7-11是便利店里面的佼佼者，可以做到医院旁边的店和学校旁边的店产品结构相差40%。铃木敏文的假设验证逻辑，使得零售效率变的非常极致，订货变得非常柔性，不像普通的总部自动配货，而是考虑到非常多的因素，比如天气的变化等等。7-11的核心玩法：区域密集，他们要达到的效果是“我走过的路别人无路可走”，也就是在一个区域里面占据绝对优势，才做第二个区域。
当人均GDP在3000元左右的时候，大家会倾向于去大卖场，一站式购买，比如超市，因为价格有优势。现在消费水平高了之后，便利和就近更为重要，大家愿意去支付这个溢价。比如你只想买一盒鸡蛋，是会选择去大卖场，然后停车，走到最里面拿起一盒鸡蛋，最后排队结账，还是到自己楼下的社区便利店呢？
书中作者还未大家分享了五年内的零售业发展趋势，可供大家参考。
1、中国零售从群雄并起进入到战国七雄，寡头竞争，甚至三足鼎立，2018年有区域龙头价值的零售商，基本都要贴标签了，三年之后，第二层级的零售商也会贴上标签。零售格局会快速演化。
2、大家都会深耕区域，不断强化供应链的能力，因为流量端是巨头的游戏，而对于普通的零售商而言，价值在于深耕供应链，服务好会员。
3、大家都开始尝试新零售的各种形态，比如餐饮的功能是导流，于是加入餐饮。大量科技型公司一定会产生更大的价值，比如系统服务商，软件开发商。
4、在零售这一块，大家都尽可能的做自有品牌。自有品牌率，欧洲达50%以上，美国达35%以上，日本达30%几以上，5年内中国会达到20%左右。
5、会员经营：从客户中精选出有忠诚度的会员，并做好服务。流量端在进一步的分散化，每一个流量端都可以与供应链端想匹配，因此重点在于服务好和维持住一部分消费者。
本文只是书中内容的冰山一角，感兴趣的朋友可以读翁怡诺先生的原作《新零售的未来》。