3.4 自私是共同获益的原动力--激励相容

#读书打卡#10.24  《刘润5分钟商学院-商业篇》
3.4 自私是共同获益的原动力--激励相容
承认人性的自私，让核心团队和企业共担风险，用收益和风险共同激励他们，让“自私”，而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的原动力。

民营企业中，公司股东大会委托董事会行使权力，董事会再委托管理层经营公司。而对国有企业来说，全国人民委托人民代表大会管理资产，人民代表大会再委托政府投资获益，政府投资国有企业，委托管理层具体经营。

这种“委托--代理”机制有个重大问题：委托人觉得收益主要是投资回报，而代理人认为收益主要是劳动成果，双方都觉得被对方占了便宜，导致委托人不愿与代理人分享利润，代理人也不愿意为委托人尽心尽力。这种现象又被称为“代理两难”。

“棘轮效应”就是一种比较典型的代理两难现象，代理人呕心沥血经营，某年的业绩特别好，但结果却是委托人根据该年的业绩，调高了明年的业绩预期。业绩指标只涨不降，做得越好越麻烦，就像机械装置中的棘轮，朝一个方向转动，到位就被锁住，然后继续转动。对理性的代理人来说，他的最优选择是想尽一切办法降低委托人对业绩的预期，即使因此会损失市场机会。

之所以会出现代理两难的现象，是因为“委托--代理”机制在设计时，没有做到“激励相容”。

激励相容，其实就是指私利与公利的一致。每个人都有私的一面，如果有一种制度设计，让员工越自私，公司就越赚钱，那么这种制度就是“激励相容”。

举个例子，一家企业是做传统压缩机、游泳池热泵等设备。为了企业发展，创始人成立了一家子公司，探索新业务。他也面临激励相容的问题：怎么才能让了公司负责人的私利和公司的公利真正一致呢？

子公司一定不能用“工资--奖金--分红”的方式来激励总经理，因为那都是共享收益，而不是共担风险的方式。对一家初创公司来说每天都有风险。如果激励不相容，总经理就会无视创业风险。所以，总经理必须买股份，成为股东。比如注册资金1000万元，那么总经理就要自掏腰包100万元，买新公司10%股份。假如这个总经理很有才，但没有钱，可以送他股份吗？千万不能送，他即使借钱也必须买，如果送的话就相当于他没有承担任何风险。

假设总经理买了10%股份，核心管理团队也要买15%，加在一起就是25%。这时，母公司出资500万，占50%。还有25%呢？请母公司的高管每个人至少投5万元，总共250万元。有的高管可能会想：子公司关我什么事啊？不投可以吗？不投可以，立刻开除。因为子公司以后一定有机会用到母公司资源，不激励相容，母公司就可能不帮忙，甚至使坏，所以必须投。就这样1000万元凑齐了。

这个企业用这个方式创办了7家公司，每家都在赢利。用收益和风险共同激励，而不是苦口婆心。

画重点：
每个人都有自私的一面，如果有一种制度设计，让员工越自私，公司就越赚钱，那么这种制度就是“激励相容”。承认人性的自私，用正确的机制，让“自私”，而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的原动力。