记一次产品方法论分享

#题记#公司请了一个产品大牛做产品分享，其中有不少打动我的点，记录那些触动到我的点。

1、学会抽象思考、解决问题上升到本质、想解决方案

有时候，在实际工作中找不到解决方案的问题，可以抽象思维上升到本质，也许会帮你找到答案。

2、什么时候有市场机会？一般科技发生变革，带来很多市场机会；市场是由变化产生的，看哪里有变化就可能有机会。比如：电容屏的成熟，带来了移动智能触摸屏的时代，迎来了移动互联网高潮；即市场机会一般是由变化产生的，哪里有变化哪里就可能有机会。

为什么要定义产品的核心价值：对内：分析产品需求时，容易聚焦，比如排需求优先级时更贴近核心定位的需求优先级更高；对外：宣传产品，核心定位也能便于建立用户认知。且产品在不同阶段可以有不同的核心价值。但是每个阶段都需要定义谁是客户？冲突如何解决？便于讨论问题给出解决方案、找到唯一的客户能 做决策比较省事

case：美团的评价体系？不同阶段重点不同：roi？体验极致？快速的？初期时，没有给商家设置评价体系，当时平台上商家非常少，如果再给几个差评，可能用户成单也更少。所以初期没有做评价体系。但是到了后期，平台商家越来越多，需要规范商家，也便于用户选择，给出评价体系。早起商户优先，后期用户第一

思考：一个产品只能有一个核心价值吗？既然产品需要定义核心价值，为了聚焦为了用户认知清晰，应当设定一个核心价值。有多个的时候会出现冲突。当然不同阶段可能会有不同的核心价值。

4、精益创业MVP理论：世界是不确定不可预知的，很多需求需要做出来去验证，而资源是有限的，需要用最少的资源去做验证。

怎么做mvp？mvp的局限性在于？

1）可做可不坐的需求 一律不坐；

2）做一个需求设计，需要明确到底想验证什么？举例：曾经在产品界面上加了一个链接，看点击量验证下用户是否有真正需求；比如ab test也是精益创业理念的一种应用；同时，做验证，也需要用一些很好的理念做最好的产品，将体验做到极致，这样才能验证到最终的可以信任的结果。不能因为是一个小范围测验验证就随便做个版本，这样最后如验证出效果不佳，不能确定是需求本身问题还是设计体验的问题，也就影响了下一步的决策。

3）我觉得MVP可以理解为：开发资源是有限的，用最少的资源最快速的验证你的产品设想。

二、需求做优先级管理，两个原则：

1、首先定义明确产品的核心价值，基于此，分析该需求针对核心价值的增益（需求为矢量）

2、受众、频度、依赖度：根据受众、发生频率、依赖程度。

三、推进产品方案时

1、设计产品时还原场景！！！不要只关心只知道问用户想要什么，他们一定什么都要，而且还要快上。

根据用户反馈 需要深入了解当时的用户场景，深入沟通，了解其背后动机；比如内部业务系统，往往业务方直接提需求提功能，如果PM只会做功能那就很没价值，必须要了解到其背后动机，还愿当时的真实场景，当时周边有什么东西，当时发生了什么，用户为此愿意付出的代价是什么；

case：销售经常会收集一堆名片，需要录入名片到通讯录中，PM会发现此处有用户需求，但如果不深入分析，为了ocr解决方案，就会直接进入ocr识别系统。但深入了解之后，其实发现在用户最关键的需求是要省事，实时性要求不高，所以后来请了一笔人肉录入，准确无误，且人力成本少。减去前期产品开发迭代的很多成本。先通过人肉的方法去验证市场。

2、PM最终是要将需求落地。其最重要的能力之一是驱动资源，一般情况下PM驱动的是研发技术资源，但往上升级会发现PM能驱动更多的资源，研发运营市场等各种资源，这个能力越强PM也越容易升级；可以理解为全栈PM。

四、如何高效推动事情

1、把事情想明白，讲清楚原因why，站在对方角度说为什么做这个需求，对他的价值以及对公司的价值

2、阻力来源，了解他的担心隐忧，帮他解决（有时需要协调资源）

3、kpi；找到他的老板 搞定kpi

五、如何处理冲突（保证框架 思维逻辑是一致的

1、信息不一致，交换信息（比如男女厕的数量）

2、利益不一致：kpi销售和服务团队，升级到老板

3、价值观不一致、不能共事

六、其它比较杂但是比较有触动的观点 

1、pm和gm相比，欠缺的是以下两个地方：如何低成本获取用户，如何高效赚到钱，

2、PM不一定是最有想法的，但需要最有办法拿到很多想法的人，拿到最多的问题分析聚焦。需求的来源有多个，个人想法只是其中一个渠道，用户反馈，数据分析，精品分析，市场分析等。

3、PM在做需求时：必须要有效果分析；出解决方案之前做分析，给出预测，上线后拿出数据做验证；不做效果分析的PM是没有成长的。

4、优秀的PM在想每个问题的解决方案时：会多给几个，最终自己选出一个最好的。能用更少资源且能更高效率的解决问题，且做一个方案想下与众不同的地方在那里？这时候知识面宽广的会比较有帮助。

5、用户需要分类分层，目标用户究竟是哪类，定义明确。

6、大目标 需要量化成 小目标，不好量化的可以量化关键过程，很少有不能被量化的东西。高阶管理经常做的事就是拆解目标， 将大目标对应到几个过程，设计一些关键指标。这是很有难度的。

其它没搞明白的：版本大小如何控制：

1、竞争激烈的环境：版本越小越好；

2、开发资源有限，版本为什么会带来额外的成本？

3、经常发版升级是一种打扰，静默安装让用户没有感知