今天做卫生机构的绩效薪酬方案设计项目的访谈，梳理各科室的工作内容，进而核算工作量，为未来发放绩效薪酬做准备。
访谈总体顺利，但到最后一个科室---护理科的时候，科室主任说：她负责的是科室人员的安排、协调等事务，并不参与科室具体的工作执行与落地，因此，不应该从科室的绩效薪酬中划拨她的薪酬，而是应该从全院的薪酬中扣除。
科室管理人员的绩效应该纳入科室整体绩效薪酬的分配，似乎是不言自明的惯例。所以当这位主任提出来的时候，我竟愣了一下。
然而，很快我就明白了，这背后核心的问题是：科室的管理是否有价值？如果你认为有价值就理所应当参与价值分配；如果你认为没有价值，就会认为是自己白白拿了下属的绩效。
管理本质上是通过对人、事的计划、组织、领导、协调和控制，来实现预期的目标。在现代组织中，管理已变得越来越重要。管理者同样如此，正如德鲁克所言：在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品，甚至说：管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。
尽管德鲁克说的是企业，但其实这点与事业单位并无本质差异，这可以解释很多同一类型、各方面条件差不多的机构，绩效、满意度却有千差万别。
回到科室管理的例子上，科室主任作为管理人员，承担负责着大量的事务性工作，这部分工作难以在工作量中体现，但是因为有了管理，才了科室工作的有序、乃至高效开展，也才有了每位下属较高的工作量。如果没有管理、协调，必然会造成工作的空缺、浪费，他人的工作量也必然会受到影响。
正因为科室主任的存在对科室其他人员的工作量是有价值的，因此，就因该参与科室总体工作量的分配，并且是理智气壮的分配。
当然对一个科室主任，由于科室人员较少，管理事务也应该是比较有限的，不可能把全部精力与工作时间用于组织、协调，还必然参与一些具体性的工作。科室主任这样的言辞可能只是想维护科室利益，不想动科室的奶酪而已。
她以为把自己放到全院的绩效盘子里分配就能最大化科室利益，但是她没有想到蛋糕既定的情况下，先切一块意味着蛋糕变小，每个工作量对应的分值下降，最终科室成员拿到的奖金最终是不会有多大差异的。
所以，要拿到高的绩效奖金，根本上在于通过工作量的提升来实现，个人和整个科室的。如果没有相对应的工作量，不管是先在全院分配还是在科室分配都不会有本质差异。也不管在全院分配还是科室分配，只要通过管理，提升了科室人员的工作绩效，就可以分享他们的绩效薪酬，并且理直气壮。