企业数字化转型--银行数字化转型的战略设计与技术管理

数字化转型总体路径

 

当前各类银行都在信息化上投入不菲，但总体而言，尚未达到信息化的高级阶段，那么，进入数字化阶段之前应当是先完成信息化的高级阶段。但是，如果将两者截然分开去谈，则忽视了业务、技术演化的连续性，也会让读者在思考上产生不必要的“断层”，因此，本书（《银行数字化转型》）将这两阶段的转型思路连贯起来，以数字化为最终目标进行阐述，以方便读者理解和比较。

 

数字化转型本质上是一种企业转型，企业转型的一般方法论同样可用于形成数字化转型方法论。

 

企业转型是企业对内外部环境变化的综合反应。转型意味着企业长期经营目标、业务模式、组织结构、资源配置等方方面面的整体改变。因此，转型的决策通常要由领导层做出，而领导层做出的转型决策通常体现为企业战略，比如本书讨论的话题——银行数字化转型，就是银行应对数字化发展趋势和跨界竞争的一种战略。所以，数字化转型的起点，对企业而言一般是战略转型，通过战略设定新的发展方向，通过战略统一企业的整体认知，进而形成统一的行为。

 

战略设定后，企业将开始调整自己的内部体系。战略通常是与一定时期的环境相匹配的，旧的战略适应旧的环境，新的环境则要求新的战略，这就决定了旧战略决定的内部体系与新环境即新战略之间是有差异、不能完全匹配的。为了使新战略得以实现，势必要调整旧的内部体系，这就会涉及架构调整，这是配合战略转型的架构转型，以重塑企业的价值链。所以，战略转型的紧后工序就是架构转型。

 

数字化转型，从企业整体看，应当是技术与业务的深度融合。在重塑价值链后，企业必须具备与战略、企业架构相适应的技术支持能力。但是技术本身变化莫测，企业转型方法论不会建立在具体的技术类型上，而是聚焦于企业真正薄弱的环节。比如，对银行而言，就本书所分析的银行与互联网科技公司的竞争历程来看，更缺乏的是技术管理能力，是看待技术的更合理的视角，这是如何才能增加自身科技基因的问题。

 

最后，战略落地、架构转换、技术支持都是为了实现一个目标，即更好地服务客户，从而实现企业主营业务的增长。业务转型是企业转型最终的对外呈现，是客户、员工最终看到的转型结果。当一个企业的内在发生了足够大的变化时，它一定可以产生颠覆性的外在变化，这是企业都希望实现的颠覆式创新和跨越式增长。业务的成败是检验转型是否有效的最终标准。

 

综上，银行的数字化转型可以采取这样的路径：战略转型→架构转型→技术转型→业务转型（见图1）。

 

图1　银行数字化转型总体路径

 

对数字化转型而言，关键在于实现业务与技术的深度融合，而非单纯依靠其中的一方，技术转型和业务转型都要把促进二者的融合作为主要任务。

 

在数字化转型方面，新设立的银行可能会有后发优势。它们没有或者极少有历史包袱，可以比较容易形成有利于数字化银行的整体架构，尤其是银行规模相对较小时，管理半径短、沟通复杂度低、利益纠葛少，只要适当掌握些战略、业务分析工具，如战略房子、画布分析法等，搭建起总体结构并不困难。难点反倒是这个阶段银行生存压力大，重心往往不放在这里，而是在成长到一定规模时才回头关注这个问题，补偿“架构债”，导致这一过程由“简”变“繁”。

 

 

本书对银行数字化转型方法论的介绍将以笔者在《企业级业务架构设计：方法论与实践》一书中介绍的企业级业务架构设计与实施方法为脉络，尝试用企业架构视角进行阐述。由于篇幅和能力的限制，笔者的阐述会侧重于架构分析的体系性，并集中于转型的重点方面，而不会面面俱到。

 

战略转型

 

战略与企业架构的关系

 

 

战略是企业的最高意志，决定了企业的总体发展方向，因此，战略的实现要凝聚整个企业的力量，要求企业的方方面面与之“对齐”。

 

那么耗费巨大精力制定的战略，尤其是转型战略，如何能够避免流于形式，有效地向下传导呢？这需要企业架构的支持，良好的企业架构可以对战略的传导起到非常重要的支持作用，而战略的贯彻本身也要求企业架构与之相适应。

 

大的战略调整一般都是在企业感受到较为巨大的内部或外部驱动时做出的，内部可能来自于企业经营问题或者对卓越的追求，外部则可能是挑战者的压力或者环境（比如技术发展）的变化，而这时企业通常都需要改变既有的组织结构，因为既有的组织结构是匹配既有战略的。战略调整越大，通常也意味着组织结构调整越大。

 

组织结构是企业架构的一部分，体现的是业务端的结构和关系，是系统实现的输入和上限。组织结构直接影响业务流程，也影响业务分析的结果，而这一分析结果则会影响企业能力的载体——业务组件的设计。组件的设计尽管可以对业务流程起到一定的优化作用，但毕竟是在业务约束下实现的，其优化是有限的，尤其是在业务与技术融合程度不够的情况下，甚至会退化到仅仅是实现的程度。

 

战略影响组织结构，进而影响业务流程和组件设计，这一逻辑既是企业架构设计的基本逻辑，也是企业架构的核心价值，即实现企业战略，实现企业价值。上述关系如图2所示。

 

图2　战略与企业架构的关系

 

企业战略与企业中的每个人都息息相关，技术人员也应当重视对企业战略的理解，战略距离开发并不遥远。如果一个企业的战略会让员工觉得跟自己无关，那只能说明这个战略本身以及对战略宣导的失败。数字化转型往往需要长期持续的投入，对很多企业而言，这都是一笔不小的开支，如果在这样巨大的投入之下，系统设计人员连企业战略都不知道，那系统实现的结果真能支持企业战略的实现吗？

 

银行数字化战略

 

 

本书前面介绍了部分国内外大中型银行的数字化战略，战略中可以见到银行对提升技术能力的重视，但是多数银行目前进行的还是信息化，这是由当前的技术总体发展程度决定的，同时，也是由现有银行的组织构成、人员构成决定的。那么，面向数字化转型的银行战略到底应当如何设计呢？笔者在此做个尝试，以求抛砖引玉。

 

战略设计通常可以包含总体设计及其中若干重要部分的子战略设计。

 

1、总体战略

 

金融行业在技术发展的推动下，正在迎来可能发生的真正的模式变革。从经营模式上彻底改变金融业态，这是目前国内外金融行业乃至国家政策、国际监管协调方面都非常关注的问题，尤其是在数字货币可能带来各种不确定影响的背景下。因此，面向本书提出的数字化转型，银行的总体战略应当是长期性的前瞻

战略。

 

人类社会发展的总体趋势一直是不断为个人赋能，不断给予个人更大的自主能力，数字化也是这一趋势的产物。金融行业是服务行业，是为客户服务的，所以，数字化转型策略的立足点就是研究如何持续为个人赋能并持续为能力获得增强的个人服务。这里所说的个人，既包括客户也包括员工。

 

赋能客户是数字化银行设计其产品和服务的重点。数字化社会是信息高速、高质量流动的社会，客户的选择效率和选择权是其选择银行产品的出发点。这种趋势在目前已经出现，比如，互联网行业中常见的客户热点的快速切换。如果银行不能给客户提供有用的信息、恰当的决策辅助能力，客户将不会关注其产品，因为客户的时间和精力是有限的。围绕给客户提供选择的权利、支持其行使选择的权利去设计产品，顺应“自+”经济模式的发展，才是真正在实现“以客户为中心”。

 

银行的员工是其他企业的客户，是在整个社会赋能个人的趋势下获得增强的个人。彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾说道，如何管理知识工作者的生产率将是21世纪最大的管理挑战，它需要公司态度的转变，要视知识工作者为“资产”而不是“成本”。

 

银行的数字化转型战略如何考虑其员工对银行战略的成败将具有极大影响，因为员工如果在这一过程只有“参与感”而没有“获得感”，银行的转型策略将难以贯彻到底。数字化转型并不是通过技术的大规模应用将银行改造成一台彻头彻尾的“数字化设备”，银行依然需要员工发挥极大的作用来让整个银行平稳运行，持续改良银行的服务以及提出新的金融创意，银行的变革最终是靠其员工完成的。

 

以赋能客户、赋能员工为基础，银行可以实现笔者在本书中提到的业务模式转型，从而具备真正改变银行业态的可能。

 

综上，银行数字化总体战略可以设计为：通过数字化技术，赋能客户、赋能员工，持续追求极致客户体验、员工体验，通过分散、控制风险，努力获取服务性收益，以使金融充分服务实体经济。这一战略如图3所示。

 

战略中的“数字化技术”指的是通过各种方式，将人类行为最大限度向虚拟空间转移的技术，这些技术能够深刻改变人类的行为方式。通过这些技术，银行可以充分赋能其员工，使员工拥有更自由、更便利、更高效的工作形式；而数字化技术也能够充分赋能客户，为客户提供最佳体验，使金融服务真正达到无处不在、无时不在，让客户具备自我管理金融的能力，尽管这种“自我”很可能是由人工智能等技术组合提供绝大部分决策支持的“自我”。

 

图3　银行数字化总体战略示意图

 

实现这种“自我”，银行就是在给客户赋能，而赋能的结果是整体金融风险的分散。当然，这也意味着需要巨大的算力支持。金融风险能够分散到什么程度，取决于算力及其成本的高低。而算力成本随着技术的发展一直呈现下降趋势，所以我们有理由相信分散的“自金融”并不会导致金融服务效率的下降，反而会将决策权交还给金融资源真正的供给者和消费者，实现更加市场化的定价，而价格的自由正是市场条件下资源配置效率的决定性因素。

 

金融市场资源配置效率的上升终将提高金融服务对实体经济发展的促进作用，而金融也将回归到其本质，提供资源配置服务，获取配置服务的收益，而非代为承担风险的收益。

 

这一过程可能需要较长的时间，也许要20-30年，但应当是银行数字化战略的总体目标，而且是长期目标，是最终改变银行业务模式的目标。其实现路径上应当以持续推动当前银行的信息化为阶段性目标，并根据数字化技术的成熟程度和社会环境的变化，将合适的数字化技术不断引入银行，朝最终目标持续迭代式前进。

 

目前很多国内外银行都存在企业战略不连续的问题，“志当存高远”，长期目标有利于充分凝聚企业的力量，尤其是在数字化这一马拉松式的转型之路上，更需要长期战略的指引。

 

2、客户子战略

 

1）一户一策

 

银行对客户分类一直很重视，而互联网企业在客户细分方面走得更远，因为这些企业有更为丰富的客户行为数据。客户行为数据对客户细分而言更为重要。

 

客户细分是了解客户的关键步骤，客户细分技术的发展会逐渐将细分导到具体的个人，这就是所谓的“一户一策”。因为只有到这个粒度，客户才能真正认为银行是在真心为他服务。

 

但是银行目前还不具备“一户一策”的服务能力，信息、技术和成本上都做不到。除了大型重点企业客户外，即便是中等规模的B端客户都未必能普遍做到如此精细化，更遑论“人山人海”的C端客户。

 

银行以前的客户分群相对简单，客户域较大。随着大数据分析能力逐渐增强，银行也开始通过标签方式增加客户分析维度，提升客户画像水平。随着客户细分水平的不断提升，不同业务部门的客户之间的交叉也增多，但是总体倾向依然是通过客户域区分部门边界，不同部门之间的横向联动不够顺畅。这是需要通过转型改革之处。

 

数字化总体战略中笔者提到的是对客户的赋能，这就意味着数字化银行客户子战略的终极目标就是“一户一策”的贴身服务，无论是对B端、C端还是其他类型的客户。

 

随着客户细分程度趋向极致，客户域会越来越小，并且客户域之间允许高度重叠，边界是开放的（见图4）。因为客户域反映的是客户不同视角的利益诉求，是组织产品设计的指导而非低弹性的部门边界，所以客户域的完整合集就是客户全部的价值主张。客户子战略也即满足银行所能识别到的客户全部合法价值主张，此时，称客户域为“客户价值域”更准确。这样的客户子战略也同时要求了产品设计和组织结构的灵活性。

 

图4　不同阶段客户洞察的差异

 

2）体验整合

 

由于客户价值主张的多样性，跨产品的客户体验整合就是客户子战略中最重要的能力，这点无论在信息化还是在数字化条件下都是一样的。这也带来了服务驾驭难度的增大，即便对于选择只做少数专业服务领域的专业型银行而言，在细分的服务领域中追求极致客户体验并与其他企业共建数字化生态也殊非易事。未来，所有银行都将思考所谓“全能银行”的含义和成本。

 

客户体验整合在数字化的背景下，还意味着银行架构设计能力的开放性，这一点在当前信息化阶段的开放银行实践中已经有所体现。但是随着技术的发展，其要求的将不仅是银行自身的能力，而是开放式架构的设计能力，是一个在更为宏大的开放环境下，以客户价值主张为核心的跨行业整合架构设计的能力。现有的银行在企业级业务架构设计能力以及跨行业业务架构设计能力方面，需要更大的提升，才能配合数字化银行的客户子战略实现。

 

综上，只有将“一户一策”和整合性客户体验作为银行数字化战略的客户子战略，银行才算是最终兑现了“以客户为中心”的诺言。

 

3、产品子战略

 

产品是银行为客户提供服务的载体，所以并不是强调“以客户为中心”就要降低对产品的重视程度，相反，只有产品做好了，服务客户的能力才会上升。所以，银行的数字化战略中，产品子战略不可忽视。

 

目前国内银行业务的离柜率高达88.68%，金融业务的完全线上化并非遥不可及，尤其是当我们以数字化为目标进行讨论时，毕竟，法定数字货币实现的可能性已经很大了。基于法定数字货币，金融业务的完全线上化是可以期待的。

 

所以，数字化战略下银行的产品子战略就不应再是只考虑线上化问题了，还要考虑对客户子战略的支持。

 

现有金融产品被认为是高度复杂且流程冗长的，这种复杂性很多情况下是为了增加信息确定性、减少信息不对称以降低金融风险而产生的，这正是金融产品需要改进之处。

 

这种复杂性与银行目前集中了金融风险的业务模式有深刻联系，如果金融的决策权回归到资源拥有者手中，那么，银行的业务流程就将转变为支持客户做出决策的过程。随着信息化、数字化的发展，随着金融决策信息数量和可信度上升，银行的产品应该呈现简化趋势，产品的种类是围绕对客户价值主张而非银行价值主张的识别，其设计应逐渐趋向服务化、顾问化、智能化。

 

回顾金融史，客户对金融服务的核心需求其实一直都很简单，就是解决资金和支付问题。金融产品现有的复杂性跟客户对金融核心需求的简单性是不匹配的。在金融的发展过程中，这种复杂性既包括特定历史条件下金融需求实现的复杂性，也包含层层包装的投机逐利行为和各种金融实验行为导致的复杂结构。进入数字化社会，也许就到了该逐渐简化，回归金融初心的时候了。

 

金融业务中始终不变的是金融风险的防范问题，只不过在数字化背景下，风险防范的重心可能会转向帮助客户防范风险。

 

“大道至简”，随着社会信息化、数字化程度的上升，信用环境的不断改善，数字化银行的产品子战略应当是基于技术手段、以可信信息为基础实现金融产品的简化，以提高金融服务的便利性，并从风险的源头，即客户端做起风险防控。简化也意味着更好的嵌入能力，使金融产品与数字化场景更容易结合。

 

4、组织子战略

 

在组织子战略方面，有两点因素将使银行组织结构逐渐以产品和客户为中心进行团队化，从而实现灵活化。

 

1）网点变化的因素

 

无人银行、智慧银行的技术方案使人们看到了网点将逐渐被替代的端倪，但是信息化技术不足以将网点完全取代，尽管法定数字货币的推行可能在很大程度上降低人们对网点存取现金的依赖。但是，信息化发展目前还很不均衡，依然需要较长时间去拉平地区差距，而且信息化技术还不足以使人们体会到与网点相近的服务感受，因为缺少“交流”和“接触”，但是信息化技术可以使人们对网点的需求下降。

 

数字化技术则能够提供与网点相近甚至更好的服务体验，具备从功能上彻底取代网点的能力。此外，随着出生于信息化、数字化时代的人口越来越多，他们更习惯于通过电子设备完成各类行为，对物理网点的“留恋”也将逐渐消失。

 

除了服务外，网点以前也兼具信息收集功能，但是目前这一功能的作用已经减弱，而今后，信息的收集会越来越依赖技术手段，包括不断延伸到客户生活中的物联网设备，以及更为开放的跨行业数据共享。

 

所以，从信息化到数字化，从金融功能角度看，人们对网点的需求将下降到非常低的水平。

 

2）对规模追求的变化

 

根据上述对客户子战略、产品子战略的分析可知，随着银行和社会数字化程度的上升，金融业务模式可能发生较大改变，而这种改变的结果是人们对银行的评价更多的是基于其金融配置效率和质量，是金融服务能力，而规模对银行的意义将逐渐降低，尤其是传统的存贷款规模，因为存贷款规模并不能完全左右数字化背景下的金融资源配置效率。数字化背景下，匹配的不仅是资金，更是风险偏好，是基于风险偏好去配置金融资源。

 

当前国内银行追求规模经营的战略已经有所调整，监管机构也明确提出不应将时点性存款规模作为银行的考核管理指标。但是在实际业务中，由于规模是影响银行的主要利润的因素，因此现在银行对规模的重视依然是非常深入的。对规模如此重视，而当前银行的客户维护能力又受到地区性因素的制约，所以银行内部的经营资源也是地区性统筹安排的，这也就决定了其组织结构在地区间的高度冗余。

 

这种现状随着技术的发展会逐渐被打破，这就如同银行内部已经通过云计算等技术逐渐产生跨地区协同工作方式，其对外服务能力因信息化、数字化程度的提高，将不断脱离地区的限制。信息的开放和可信会使业务的复杂性降低，使跨地区服务更容易实现，而面向客户的价值主张来构建能力更聚焦的产品团队将比基于规模的考量来设置地区性团队更为有益。

 

综上，对网点需求的降低会改变根据地理区域设置组织结构的习惯，对规模追求的降低会进一步改变对资源的地区化统筹方式。上述两点变化对银行而言，足以推动其建立面向细分客户、细分产品的灵活可快速调整的组织结构。所以，数字化银行的组织子战略应当是建立面向客户和产品而非地区的灵活组织体系。

 

5、人力资源子战略

 

银行的转型是靠其员工完成的，因此，人力资源子战略在人力资源结构、人员能力要求方面要与数字化转型战略的方向匹配。

 

1）核心技术人员

 

在总体战略中，数字化技术是银行数字化转型的核心动力源，是银行数字化的“核聚变反应堆”，而这种关键性能力并不适合“假手于人”，银行需要对关键技术具有掌控力。同时，转型也需要业务与技术进行深度融合，而融合的关键，尤其是在转型过程当中，其实就在人力资源的结构上。

 

在通向信息化高级阶段的过程中，银行首先应当逐步增加技术人员占比，通过增加技术人员数量，提高业务和技术融合的频度，使业务人员与技术人员之间互相影响，互相改变。

 

由于技术细分领域较多，银行应当通过客户子战略、产品子战略逐步明晰其核心业务方向，根据核心业务方向选择需要补充的技术人员，进而培育自身对核心技术的掌控能力。

 

2）人机协同

 

随着信息化程度的提高，银行需要逐步改变现有人员的能力结构。除金融业务能力培养外，由于RPA、人工智能技术不断扩展应用范围，在银行员工基本业务素养中，人机协同能力变得日益重要。

 

3）弹性工作

 

到了数字化阶段，人的基本教育程度与当前会有很大不同，因此，员工的数字化技能并不仅是由企业培养的，还会有社会培养的，尤其是知识封装带来的赋能，使个人能力获得极大增强。能力的增强会带来对工作方式变革的要求。

 

在数字化阶段，银行的人力资源战略除了尽可能吸引优秀员工外，最重要的是提供足够弹性的工作机制，方便人员离职和入职，提升人力资源的动态组合能力。

 

在数字化背景下，人力资源是更容易流动、更容易远程和跨文化合作的。人员与企业的绑定关系，如同土地与人曾经的绑定关系一样，也会逐渐“松绑”，与这种趋势相匹配的则是更加开放的企业文化和对人员价值更为准确的计量。

 

综上，在银行的数字化转型战略中，人力资源子战略的进化路径可以是：先根据银行业务特点增加匹配业务发展需要的技术人员数量，提升业务与技术的融合能力；再逐步提升全体员工的人机协同能力；最终与灵活易重构的组织子战略配套形成数字化银行的高弹性动态管理人力资源体制。

 

6、技术子战略

 

技术将成为银行的核心竞争力，无论是在信息化阶段还是在数字化阶段。因为技术将决定银行的客户分析能力、产品实现能力、服务送达能力，银行在信息化高级阶段和数字化阶段都必须努力掌握与其核心业务匹配的核心技术，尽管这听起来似乎不符合对社会分工与协作关系的一般认知。

 

目前，大型银行内部或者银行集团内部的开发力量已经逐渐可以比肩一般科技公司，而与领先科技公司的差距也可以通过科技战略的强化执行逐步缩小。在信息化高级阶段，任何一家银行都必须有底气称自己是家科技公司，否则，一旦监管方向由对主体的关注逐步转向对行为的关注时，核心技术能力较差的银行很快将失去市场机会。

 

到了数字化阶段，由于数字化能力的普及，不能灵活运用数字化能力的银行将可能没有机会参与服务过程。正如有人所说：“十年后将没有人再谈论数字化，因为不进行数字化的企业都已经消失了。”尽管这一说法很夸张，但是其道理就如同在工业社会讨论建一个工厂是如此的普通，而放到农业社会去谈就如同讨论魔法一样。

 

所以，银行数字化战略中的技术子战略可以是根据客户子战略、产品子战略选择必须掌控的核心技术，并使其达到并保持领先水平。但是在落实上，其关键是要求银行首先提升技术管理能力。国内外大部分银行与互联网科技公司相比，都是在技术管理能力和由此导致的技术突破能力上存在较大差距，银行大多“滞留”在其甲方地位上，偏重应用思维，这也是其“先行”而“后觉”的主要原因。

 

除了核心技术，比较重要的还有对连接技术的管理，即让银行业务能够嵌入生态的技术能力，因为金融需求的次生性是不会改变的。这也决定了银行如果想获得对场景的驾驭能力，就必须提升其技术管理能力，尤其是基于企业架构、开放架构的技术管理能力。

 

综上，本节笔者介绍了战略对企业架构设计的影响，希望有志于数字化转型的银行自上而下都能够充分认知战略的重要性。笔者从总体战略及客户、产品、组织、人力资源、技术五个子战略领域设想了从当前到信息化高级阶段再到数字化阶段的战略转型路径和重点。从战略分析中，读者已经可以看见一个业务本质未变但是业务形态却可能与今天极不相同的银行，其差异也许要胜过从古代的钱庄到今天的银行。

 

技术转型

 

数字化并非一条单一的实现路径，而是广泛的技术组合，就算是在银行业内部，也可以有不同的选择。所以，以数字化为最终目标的技术转型对于银行而言，关键在于技术管理转型，在于将企业架构中的业务和技术两端一体联动的技术管理能力。此外，还有一项较为重要的数字化技术目前在银行领域中应用较少。

 

基于企业架构的技术管理

 

 

企业架构通常包括业务架构和IT架构两部分：业务架构完成对业务战略的分析和结构化设计，IT架构则根据业务架构的规划形成具体实现方案和具备一定扩展性的IT建设规划。这是多数技术类读者都很清楚的理论知识，但是实践中，往往仅在领域级别能够出现局部性实现，真正企业级的实例很少。但是数字化转型不同以往，这是跨代际升级，如同从农业社会到工业社会，需要的是彻底的改变，无论过程上是渐进式还是激进式。

 

面向单一领域实现的竖井式开发已被诟病许久，目前比较成熟的组件化和平台化设计、比较热门的中台化设计追求的都是面向企业级的跨领域实现。本书在银行数字化战略中分析产品子战略时指出，金融产品的发展方向应当是逐渐简化，金融的目标是提供服务而不是变得复杂。实现金融产品简化需要有两个支撑：一是提升信息可信性的技术；二是进行标准化和跨领域整合的架构设计能力。后者就来自基于企业级业务架构的技术管理。

 

在本书中介绍的设计的银行价值链中，基本活动中产品管理链条上有产品设计和产品实施两个环节，这两个环节对企业级业务架构和IT架构的衔接表现得最为明显，如图5所示。

 

图5　技术管理转型的聚焦点

 

在产品设计环节中，每个基本团队直接面向的都是领域级开发，而客户的需求是多样的，不同侧面的价值主张由不同的领域集中实现，跨领域的价值主张由客户体验整合统筹管理。这就是企业级和领域级之间典型的分工协作方式。

 

为了进行跨领域的统筹，在产品设计环节应使用企业价值链作为统一的维度进行分析，以实现标准化和整合。企业级业务架构设计的结果如图6所示。

 

图6　企业级业务架构设计逻辑示意图

 

在这一设计过程中，要认真思考上一节“战略转型”中介绍的“产品子战略”的发展方向，持续对金融产品进行简化。这种产品简化既有业务架构设计方法自身蕴含的流程标准化、企业级业务整合，也包含不断向设计中引入提高信息可信性的技术，在根本上改变金融产品的形态，从而实现更彻底的产品简化。复杂的金融产品是很难抓住客户的心的，在客户眼里，那只是银行的自我保护。

 

企业级业务架构分析是为了更好地做到企业能力的统筹实现，技术端可以根据分析形成的业务组件划定技术组件的实现边界，将业务能力与技术实现对应起来，形成一张清晰的企业能力视图，如图7所示。

 

图7　企业能力视图

 

根据康威定律，组织的沟通方式会映射到系统的通信方式上。在本书对价值链支持活动中的“组织与人力”环节进行分析时，笔者借用了基于热力学第二定律的沙堆的例子来解释灵活易重构组织的特点，与该类型组织结构对应的企业级系统也应是灵活易重构的，这样的系统天生伴有通信机制的复杂性，容易产生功能设计上的纷乱。要想驾驭这种复杂体系，详细的“地图”必不可少。企业能力视图正是一张这样的“地图”，它能够帮助企业迅速定位到企业的某项能力。

 

 

目前的技术发展趋势中，AI驱动的软件设计开始慢慢出现，此类软件设计中最难解决的问题也莫过于架构，因此，现有企业的架构设计成果就是其最重要的输入和原料。为此，一个可视化、可追溯的架构演进视图是必不可少的，它不仅满足当前实现DevOps智能化、高标准业务连续性管理等需要，更是面向未来软件设计的需要。

 

企业级业务架构也能够成为实现业务和技术深度融合的桥梁，可以为企业提供长期的需求管理机制。关于该方法论的详细介绍可以参见笔者所著的《企业级业务架构设计：方法论与实践》一书，这里不再赘述。

 

具备联通业务和技术的企业架构管理能力是驾驭技术的基础，面对数字化转型，企业应当尽快着手打造基于企业架构的技术管理能力，发挥企业级业务架构设计对企业能力长期演进的指导作用。这种指导作用有助于企业在实现数字化转型的过程中，避免对于技术过度的、片面的关注，时刻与企业的业务增长和价值实现紧密联系。

 

关注数字孪生

 

 

数字孪生（Digital Twin）是一种目前工业领域应用较多的技术，是支持工业4.0的重要技术之一。数字孪生是对现实世界的数字化，是指一种在信息化平台内建立实体系统的数字映射，模拟物理实体、流程或者系统的技术。该概念由美国密歇根大学教授迈克尔·格里弗斯于2003年正式提出。

 

2012年，NASA发布“建模、仿真、信息技术和处理”路线图，数字孪生开始引起广泛关注。2013年，美国空军发布《全球地平线》科技规划文件，将数字线索和数字孪生并列视为“改变游戏规则”的颠覆性机遇，并组织洛克希德·马丁、波音、通用电气、普惠等公司开展了一系列应用研究项目。英国国家基础设施委员会于2017年12月发布《数据的公共利益报告》（Public Good Report），提出创建一个与国家基础设施相对应的数字孪生体，并于2019年1月启动相关计划。2017-2019年，Gartner连续三年将该技术列入十大战略客户发展趋势。

 

数字孪生技术可对物理实体进行分析和优化，并可通过传感器数据了解物理实体状态，对变化做出响应，帮助改进操作，因此对推动智能制造的发展具有重要意义。

 

除工业领域外，在实际应用中，数字孪生技术还可以提供沉浸式和差异化的购买体验，加强与客户的互动。营销内容将根据最新的工程数据自动生成，适用于多种媒介并根据客户选择的配置动态生成VR/AR体验。销售人员也可以实时查看产品，根据生产实况为客户配置最优订单。数字孪生还可以在售后市场帮助企业开展健康管理、远程诊断、智能维护等服务。

 

随着数字孪生与人工智能技术的持续结合，该技术的应用范围可以继续扩大，除了将物理实体与虚拟空间结合外，也将有助于推动虚拟空间的高度仿真化，这两项作用都与本书定义的数字化密切相关。

 

当前银行对数字孪生技术关注较少，该技术目前的适用范围也有一定限制，但是随着物联网、5G、边缘计算等技术的发展，数字孪生技术的适用范围将不断扩大，并将进一步增大虚拟空间的覆盖范围，与社会的数字孪生同步，一定可以在虚拟空间开一家“真实”的银行。