碧桂园创始人杨国强的企业发展理念：
1、一家优秀的房地产企业必须要有规模才有市场地位，亦为品牌和效益打下坚实的基础。
2、在中国异常激烈的市场竞争中，企业必须要有发展速度，速度第一、完美第二，效果第一，方法第二。
3、打造百年基业长青企业，必须花大力气控制项目和企业的发展品质。财务方面，要以现金流管理为核心来推动各方面工作；人才方面，则要不拘一格降人才，敢于起用和重用各类优秀人才。
4、一个人要有梦想，但不能总发梦，一定要脚踏实地去实现。“执着追求梦想，脚踏实地奋斗。
第一章 初来乍到，一切新鲜
企业经营“三不“原则：不做违法的事，不做行贿的事， 不强行饮酒。
这一点企业领导在新人引进初始就不断沟通交流，已深入企业每一位管理人员和员工心中，也是企业人自然而然倡导的企业文化。
企业创新设计能力。马来西亚“森林城市“项目就是碧桂园创新能力的呈现；
企业独有的商业模式。低成本拿地，面积要大，快速开发、配套到位，低价天盘，精装交房，付款分期，拿地同时设计完成，三个月必须开工，第四、五个月回笼资金。
企业激励机制。2012年8月实施独创的“成就共享计划“激励制度，权力逐渐下放到区域层面。让区域总裁和项目经理亢奋，为自己的高收入努力奋斗。
企业人才储备。2013年开始实施“未来领袖“培养计划。向全球招聘了22名博士。进入公司实施导师制度，后续为公司各区域培养优秀负责人。
企业发展，制度保驾护航。山东项目别墅逾期交楼对项目处罚相关负责人，从100万到10万，体现碧桂园“过程精品、完美交楼”的精神。用行动证明：制度须先行，人人平等，不是摆设，是为企业发展保驾护航的。
一个企业的企业文化体现在所有细节中。杨主席在新人入职的沟通过程中，不同区域的会议上，不断强调公司“三不”原则、经营模式、共享计划、未来领袖培养计划等等，无不是在宣传公司的企业文化。
个人感悟：一个正直的人做任何事情都应该有原则，企业经营也是如些，否则根本就不可能发展或在发展过程中很快被淘汰。这与之前所看的《从口号到行动》史密斯公司的文化建设之路是一致的。
企业文化也是要落实在企业管理的具体细节事务上，我们尚高公司对内对外LONGO统一颜色，产品细节来断改善，10天处理好售后这与我们“以客户为中心；只生产精品”的企业文化是一致的。但要真真切切地落实与实现，需要我们团队每年每季度都有具体改善提升计划并定期检查与考核，同时有《改善提案》激励团队参与人员。
企业最高领导者，不仅要听他说什么，还要留心他做了什么，做比说更重。 企业最高领导者的“梦想”与“胆识”并存，方将其变为企业未来5年的“战略”，逐步去规划实现，有个人的成就，也会让企业稳健发展。碧桂园主席杨国强虽是农民出身，在当时艰苦条件下，个人不同寻常的胆识和对自己未来美好的“梦想”，抓住一个集体企业改革的机会，不断努力拼博，将自己的“梦想”变为实现。
“成就共享计划”激励机制是要在不断执行过程中去分析与完善的。制度就有漏洞，利弊并存，初始要彰显它的对当事人的“利”，才不至于夭折，在后续过程中去发现与完善它的“弊”。项目成功获得利润20%的高额奖励没有人敢说不给，但项目失败让你下岗你也必须认裁。
做任何事情都要竭尽全力，哪怕与自己没有切身利益有关。在《经营未来》这本书中介绍韩国总统李明博的很多故事就证明这一点，此人也创造了一个“工薪族神话”。有多的付出才有收获，主动的人生比等待的生活方式更有意义。
营销管理、投资管理、财务管理及综合管理是企业运营管理中的重中之重。
企业在行业大环境下，抓住机会把规模做大，甚至目标定在前三是非常有必要的，这也是企业规模效应发展机遇。
一帮充满激情的人走在一起，为了实现共同目标而奋斗，有“一帮疯子”的精神很重要。
“数字化“代码管理法
在这个复杂多变的时代，将管理做法用一些阿拉伯数字代码组合来命名，不仅便于归类、便于记忆，也便于推广。这也是碧桂园管理团队的创新。 如“1+3“管理大法，”123“管理法，区域”1212“管理法，”成就共享’中的“567”法，项目实施“4568”法，开盘销售“789”法，“143”投资策略要点，“10项”纪律规定等。
“1+3“管理大法。管理目标：一个目标 --- 确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。管理重心：三个中心 --- 职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心，营销策划以项目利润和现金流为中心。管理举措：三项抓手 --- 抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核。管理主线：三级管控 --- 总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。
在商业社会，要想激发团队“象打了鸡血一样”的工作热情，只有制定出鼓舞人心的激励办法，而不是高压的工作量和处罚。
个人感悟：“数字代码”管理法独创运用，让公司员工对公司的制度和工作法方能短时间内铭记于心并在作中应用，简单易操作，进步快。“成就共享计划”又让有”野心“人士”象打了鸡血一样“去实现公司的目标和自己的价值。企业有这样的环境，何愁没有人才，再大困难都会集”团队的智慧“去解决好，目标的达成也就是顺理成章的事情。
谋事在人，成事在天。做好所有准备，只要有机会来临，就闪电式地抓住，成功的概率会很高。
资本市场瞬息万变，稍纵即逝，摸清脾性，顺势而为为上策。
融资成本降低固然重要，但相比发债成功获得巨额资金，经营者多数更看重的是后者。
个人感悟：为了公司规模突破与发展，采取融资方式是很多企业的选择，全球路演成功，不是巧合，而是经过高层多次会议，详细周密计划，包括路线、地点、时间、内容都是进行过认真推敲而定的。做事的计划准备工作非常重要，包括：流程、地点、时间、内容都要具体落实。事情的成功不是嘴上说出来的，而是需要有能力的人带领有实力的团队做出来的。
企业的一把手不仅是企业最高决策者，其实还是最好的导师，导师传授不仅靠说教，更多要靠鲜活的行动事实。
失败不可怕，可怕的是失败之后不深刻反思，未吸取教训，还在犯过去曾经犯过的错误。
一项激励机制实行后，如果团队持续像打鸡血一样亢奋，不用问，这项制度设计是成功的。
20年专注于做一件事，没有不成功。
个人感悟：华东之行所见所闻，杨主席与政府官员谈判是谦卑恣态，首先表明违法违规的事绝对不干，透彻、直白、深入、不矫揉造作；这是公司的“三不”原则执行落实，从最高领导做起。细节和全局兼顾；“成就共享计划“机制实施情况检查分析。企业的制度一公布执行，就要关注其执行过程和结果，不能半途而废，而更多是要事半功倍的效应。
绩效管理的方法层出不穷，常见的有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、平衡计分卡法等，选择更适合公司的方法才是有效的。
一项绩效管理办法是否长期有效，关键看执行。执行的关键看团队的反应。老板有美好愿景，但未必能有满意结果。因为影响结果的因素实在太多了。
是否愿意把一定比例的经营成果拿出来分配给团队，很大程度上取决于老板的胸怀。只有胸怀宽广的老板，才能凝聚最优秀的人才。
多位管理大师都认为：创造力 = 能力 X 热情 X 思维方式。
个人感悟：没有完美的人，也没有完美的企业，更没有完美的制度，判定一个制度是否成功或有效，关键看制度设计的初始目的实现程度和团队的认同感。
土地是房地产公司的核心竞争力。拥有了优质土地就成功一半，优质土地往往需要艰难选择，一看眼光，二考胆量，三要自问口袋银子有多少。没有不变的市场，最怕不变的选择。
行业成熟或下行，竞争加剧，要活得好，一定要具备优于同行的独特优势。在产能过剩的当今，只有差异化强及性价比高的产品才能打动消费者。销售遇阻时，渡过困境最好的办法是站在客户立场想问题、解决问题。
大盘时代没有过去，只是客户对大盘的要求比过去更高，价格是一个因素，品质、服务、科技含量等也是吸引客户的重要支点。
个人感悟：公司经营必须要非常清晰自己产品的竞争力在哪里？没有就要从研发设计上去实现，产品具备行业优势的同时，也应该有差异化、高性价比。
选对了商业模式，把生意做大只是时间问题。沃尔玛的成功经验影响了一个时代，已固化为经典，所有企业都要从中领悟其已经揭示及尚未提揭示的成功密码。
创新是企业发展的源泉，创新的一个目的就是提高效率。有时比别人快半步，就能赢得竞争的主动及至全局胜利。
个人感悟：去过沃尔玛购物的人都清楚，“天天平价”是沃尔玛的经营理念。在其背后有一个完整的供货系统都是以此理念进行管理的,同等质量的商品，去沃尔玛一定是最优惠的，甚至比外面士多店便宜。供应系统背后，供货商开发，供货质量监管，采购时间管理都是值得我们沉思与学习。
能给决策者提出建议并重视，说明你有存在的价值；只有深入了解公司历史和现状，才能找到关键问题。关键问题找到了，解决了，企业才会有明显进步。
领导者在决策时，最难的是要做出轻重缓急的选择。什么事先做，什么事缓行，是门高超的决策艺术。
我们有时把管理说得复杂，其实要我说很简单。管理的关键是管人。在管人的过程中，最敏感的是对待人的态度以及所采取的行动。
在互联网及多元化时代，如何认识人性、把握人性，真的要下功夫。功到自然成，功不到则不成。
人生路说长亦长，说短亦短。每走一段路就让自己静下来做总结，非常必要。一般来说企业文化是公司全体员工的，但一般由老板的主张极为重要，份量也极重。
个人感悟：一个人一生是在不断总结和开始的循环过种中成长的，企业文化不完全是老板文化，但企业文化的形成、沉淀、宣导与老板的意识非常重要。因为这此工作也是需要专业的人去做与落实。
第三章 财务勇做价值创造
运营层面，有责任也有权力通过财务管理，为企业运营提供财务上的专业支持；
资本运作方面，主推资产盘活、企业上市或进行投融资管理，长袖善舞，顺势而为。
提升企业竞争力层面，要从幕后走向台前，敢于直接面对媒体，面对投资人，树立“个人魅力”，提升企业整体价值。
拥有一个优秀的工作平台是第一步，如何开展财务工作，要有自己的思路和方法。资本运作所带来的变化往往是常规生产经营所无法比拟的具有革命性的意义。任何改变必然具有一定逻辑性。谋事在人，成事在天 ----- 一条颠扑不破的真理。
实现目标，往往是个漫长的过程。其间不仅充满为之付出的辛苦，还展示出来了智慧。解决问题需要智慧，智慧自来有智慧的人。用对了人，可事半功倍。
再难的事，只要用心就能找到解决的办法。困难往往是人制造的，破解的办法也是人想出来的。要想领导一个团队，就要有超凡的业绩，没有业绩的领导，地位是立不起来的。在民营企业中，没有一天能混日子。
做任何生意都要树立“现金为王”的理念。长期没有净现金流贡献的生意，风险是巨大的，也违背了股东投资的初衷。一盘生意好不好，撇开感情，市场反应才最具说服力。一项资本运作能否成功，不单取决于财务技巧，更取决于业务基本面的表现。
很多想法只有实地研究了，才能清楚问题，才能找到适当的解决办法，正所谓对症下药。
既然公司信任你，你就要不断寻找助力公司发展的关键问题，关键问题解决了，企业很自然上一个大台阶。
资本运作的范围其实很广，相比分拆上市、并购而言，融资易于进行，也易于形成统一看法。
方向定了，我们就不要拘泥于一种想法，要与时俱进地操作。以最大成功为导向，让脑洞大开。
山雨欲来风满楼，黑云压城城欲摧。改革之路出现逆转时，不可视而不见，要想办法直面。也许将所有基础工作用共享服务理念方式解决，是提高效率、规范管理、降低成本的最佳选择。
做企业要有激情。激情源自老板伟大的梦想，源自老板看得比别人更远，源自个人价值的被肯定、被证明。经验有时是财富，有时是负累。两者需要转化。但如何转化，则要看这个人是不是够优秀。大凡优秀的人都能适者生存，而且转换成价值及正能量。
个人感悟：碧桂园的高速发展，得益于公司创始人大胆的决策和长远发展的规划，对资本运作的重视及其运作团队的人才培养，用人大胆和果断行事。
第四单 公司治理的现代化
狭义上，公司治理主要是指公司的股东、董事会及经理层之间关系的设置。广义上，还包括了公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间关系的设置。
一个能打胜仗的团队必须拥有一批有不同才能的大将。就像三国时曹操麾下的司马懿、曹仁、夏侯渊、张辽、曹洪、曹彰、庞德、张邰、徐晃、乐进。
具备领导才能的优秀人才，不只要看他的学历，更要看他做人、做事以及遇到困难时解决问题的能力。认同企业理念的人，才能和企业同甘苦共患难，走得更远。
作家傅雷说：有了真诚，才会有虚心，有了虚心，才肯丢开自己云了解别人，也才能放下虚伪的自尊心去了解自己。建筑在了解自己、了解别人上面的爱，才不是盲目的爱。
无论管理方式怎么变化，但该坚持的原则是不变的，对人性的认知是一贯的，这也许就是企业家之间骨子里的差别。
效率是企业家最为看重的要素。他们不希望你长篇大论浪费时间，而是真诚希望你能言之有物，句句直穿本质。
面对复杂的经营环境，公司治理结构其实没有什么优劣之分。合适的就是优秀的，不合适的就是落后的。
聚集精英难，管理精英更难。如何发挥精英们的主观能动性，很大程度上取决于配套激励机制的设计。
千亿规模企业的公司治理一定不同于百亿规模企业。作为最高决策者，在发展过程中可能要不断调整，做到未雨绸缪。
成功的领导者需要一种与常人不同的思维方式、志向和行为，唯有这样，才能带领团队向前，才能战胜一个又一个困难，迎接光辉的未来。
实现目标的愿望总是好的。好愿望未必有好结果，但没有好愿望一定没有好结果。
很多事说白了取决于对“舍”和“得”的理解。舍得、舍得，舍在前，得在后。得不到钱，得到经验也是财富，也许是更大的财富。
人性是复杂的。一项制度出台后，要让所有人拥护是不现实的。如果能得到大多数人拥护就算成功。因此，掌握制度性价比很重要。
哲人们说得好，实践出真知。如何才能做好管理工作，很大程度上取决于一帮管理者是否在实践中能接地气摸爬滚打过。
管理就是管人，管理大师德鲁克认为管理不是控制，需是释放，是激发人的潜能。不要时常纠结于管理的定义，而要用心找到解决问题的办法。
第五单 没有销售 一切为零
销售好，现金流就好；现金流好，企业就像滚雪球一样越来越大。良好销售业绩的获得要靠一个庞大的系统支持。
销售的“冬天”，企业应该做的事情。A.抓紧实施开源节流。资金危机处理首要任务，每个人都要做高效的事，节约每一元钱。B.积极研判市场，开发能卖得出去的产品。C.总结经验和教训。强调忧患意识、成本和费用包干、薄利多销现金快速回笼等措施。
比尔.盖茨说，犹豫不决是商家的大敌。决策，犹如舵手手中的令旗。一个平庸的决策，会导致企业失去市场先机；一个错误决策，会把企业推向万劫不复的境地；而一个高明决策，如同黑夜里的一盏明灯，会给企业带来光明的前景。
形势往往比人强，顺势而为为上策。企业不分大小，永远都要做好应对来自各方面的危机。小舢板遇到风浪掉头虽然比较容易，但也有被巨浪打翻的可能。保持适度风险控制，远比无畏牺牲更重要。
没有销售，一切等于零。在行业“冬天”，更需要象碧桂园一样由高层发出的“背水一战”的“三鹰计划”，军人一样的团队，军人一样的豪气和口号，团队之间拟定比拼规则、绩效目标。这也就是非常时期采用一些非常手法，是克敌制胜的有效方式。，也说明营销总统帅不仅要有扎实的业务能力，还要有领军的霸气。只朝目标不懈努力，一定离目标越来越近。
李德伟博士在《领导是什么》一书中说：“领导不是一个静止的位置和权势，而是一个过程、一种活动，是做出决策并带领被领导者实现决策的过程和活动，决策是领导过程的核心和灵魂，决策制定后，领导过程转入实施阶段。
企业价值观一旦形成，不可轻易改变，要改变的唯有实现目标的方法或策略。重大决策点一定要清晰、准确，不可含糊或模糊不清。
年度要作目标一旦确定，需让团队彻底领悟并付出努力。
机会是争取来的。从来都不是机会在等你舒服地领回家。
下大棋、谋大局，调兵遣将是最高决策人应有的气质。集中优势兵力打一场硬仗，在军事上是常见的做法，其实干企业也是如此。商场如战场，战场上的做法和商场上的做法一脉相承。
第六章 战略思维的虚和实
企业发展离不开清晰的战略，在企业家隐秘的内心世界中，战略管理的虚和实一定占据重要位置。有的企业把发展战略写在纸上，而有的企业却藏于心中，落实在行动上。
推行全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，若能制度化，再坚持下去，可以让企业运作更加顺畅。预算管理是企业战略实施的重要手段和途径，企业越重视，效果越好。
企业发展战略需要滚动修订，而年度预算编制正是发展战略修订及落地的具体措施。做好这项工作不容易，其根本原因是一把手及业务领导他们的考核指标不在这上面。
“人无远虑，必有近忧。“ 这句话里充满了先人的智慧，告诫人们要未雨绸缪，不要老盯住眼前的事，忘却了人之所似积极奋斗的远景期待。
投资银行就是一个资本市场的大数据，往往掌握着众多成败案例。必要时，借助于投资银行这一外脑，必将事半功倍。
企业引入投资人时，投资人是财务投资还是战略投资，目的截然不同。引进策略性投资者不仅仅为了获得资本金，而应尽可能地实现多个目标，譬如业务上协同，管理上进步等。
当前进方向模糊不清时，借用外脑是一种常见的做法，不过外脑说的建议未必全对，有选择性的吸收才是王道。
平衡发展是一种上佳策略，但当你没法平衡时则需要做出必要的取舍。用心揣摩“两权相害邓其轻“的道理。
世上没有办不成的事，如果某件事没有办成，或许是对整体思路的把控不足所致。再厉害的老板也有疏漏的时候，但作为团队成员，看到了就要敢于说出来，这是为了整体利益着想。
很多选择是倒逼出来的，人需要压力，企业同样需要压力。很多时候，个人和企业在绝境中才能激发出巨大潜能和凝聚力。
第七章 永远走在圆梦路上
梦想其实就是一种让你坚持就感到幸福的东西。没有梦想，难以成就未来；坚持梦想，才可享精彩人生。
在商业社会里，一个企业的品牌形象很重要。只要积极塑造、完善内在和外在的品牌形象，就能获得客户的逐步认可。一个企业成功因素很多，长期实施产品差异化战略一定是最为重要的一环节。
客户是上帝。千万不能闭门造车去生产自认为是的产品。很多时候，需要聆听客户看法，可事半功倍。
做好产品，需从设计环节抓起。设计要实现的目标起码有三点：一是美观；二是功能强大，三是价格合理，为此，需要组建属于自己的强大的设计团队才能满足这一挑战。
爱一家企业就得为它用心做事，发现问题时大声说出来，并有解决问题的能力。
儒家文化经历千年发展和传承已根植于中国人的内心。中国企业家在中国土壤上做生意，尤其要懂得儒家文化的“感恩“情绪。一个人学会”感恩“，必将恩泽部分人；一个社会”感恩“，必将造福全人类。
碧桂园对优秀人才定义，包括以下几点：1、了解公司及公司老板的创业过程；2、竭尽全力、用心做事；3、做事拒绝平庸，不走寻常路；4、做事敢于创新，而且花钱少、效果好；5、工作高效及具备创造价值能力；、6、业绩突出，面对管理工作，具备真正解决问题的能力。反思，这也是任何一个企业对优秀人才评定标准。
碧桂园“未来领袖计划”要点：1、目标：2020年面向全球要请1000名博士；2、两年实习时间，公司给学员设计各类课程，每月都有小培训；3、两年一个大周期，成熟一个推上岗位一个。4、实战中学习，每位集团领导都有培养他们的责任，教导正确观念。
碧桂园的工匠精神：1、向华为学习科技创新能力和无中生有能力；2、设计时，反复推敲安全、适用、美观、经济，在这四个要素间找到平衡点。3、脚踏实地奋斗，伟大在于细节。
碧桂园采用凤凰标志的意义：1、公司老板杨国强非常看重“浴火重生”这一点；2、从来没有做么成功这路是一成不变的。3、不满足于现状，从不畏艰怕难，勇于以涅槃换取新生，追求卓越，这是凤凰惊艳背后的基因。
看完此书，个人感悟以下几点：
其一、企业掌舵人有全局观及缜密的逻辑思维，有战略管理和战略行动，有企业文化塑造和传承，有人才培训规划和财富共享激励机制。
其二、企业发展到一定规模，寻找优秀的人才和培养优秀的团队是后续企事持续发展的重要基础之一。什么样的人才团队就成就什么样的企业，全球化的人才梯队让碧桂园成为全球化的企业。
其三、营销为王，没有销售，一切都为零，在企业内部必须高度统一，企业庞大的组织架构完善都必须为其服务。在行业“冬天”，更需要由高层发出的“背水一战”计划，组建军人一样的团队，军人一样的豪气和口号，团队之间拟定比拼规则、绩效目标。这也就是非常时期采用一些非常手法，是克敌制胜的有效方式。
其四、企业要想规划化发展，要想成为行业乃至世界的第一，必须有团队进行资本运作，资本运作所带来的变化往往是常规生产经营所无法比拟的具有革命性的意义，事半功倍。
其五、“成就共享计划“也好，”股权激励制度“也好，均是企业掌舵人向企业优秀团队和个人的认可，也是当今时代企业留住人才，充分刺激人才潜能的手段之一。
其六、优秀的企业具备六大能力：品牌优势、资金优势、人才优势、激励政策优抛、信息化优势、经营理念优势。
其七、企业掌舵人紧抓六件大事：1、战略布局；2、企业文化宣导；3、营销规划；4、产品调研和研发；5、企业创新；6、优秀人才培养。
其八、企业经营要专业专注做事；纠错辨证思维；抗风险能力，两权相害取其轻；不能违法，要有社会责任和社会价值取舍。