波司登怎么变了？

截至2020年3月31日，波司登营业收入突破121.9亿元，创历史新高，同比增长17.4%；毛利由上年同期的55.1亿元增加21.7%至67.1亿元。

上述数据是在当前社会消费品零售总额增速放缓、“暖冬”影响以及疫情冲击，致使众多服装企业面临生存压力的情况下实现的。

波司登业绩增长的秘诀是什么？

对此，波司登董事局主席高德康表示：品牌是企业的最高领导力，也是企业战胜一切艰难险阻最强大的免疫力。

2018年，波司登启动全面战略转型。以“全球热销的羽绒服专家”为竞争战略方向，波司登先后亮相国际时装周，助力中国登山队攀登珠穆朗玛峰，携手殿堂级设计大师，激活了品牌的内在生长力，也拉动了产品、渠道等全面升级，成功扭转了市场的不利局面，实现稳健增长。

极具个人特色的波司登创始人高德康来到混沌大学，讲述了从创业之初发现商机到摸索生产全流程，从自创品牌到创新销售，从品牌上市到营销全球的思考与沉淀，并从转型中的最大难点和具体举措切入，重新审视上市后的多元化战略，剖析重新聚焦主航道和主品牌后，产品和渠道如何系统联动以实现战略落地等问题。

在波司登的战略转型中，君智咨询提供了从战略制定到方案落地的全流程服务。因此，混沌大学特别请到了君智咨询的联席总裁徐廉政，从专业的外部视角，拆解波司登转型成功的关键要素和思考路径。

授课老师 | 波司登董事局主席兼总裁 高德康 君智战略咨询联席总裁 徐廉政

自行车上建立的羽绒服王国

波司登创始人高德康这样讲述了波司登的开始。

我爸爸、我爷爷都是裁缝，做服装可以说是祖传三代。

当时，我是十里八乡的巧裁缝。裁衣服可以凭眼睛看，不用量，做出来就一点不会错。而且速度快得很，女裤14分钟、女衬衣20分钟、男衬衣24分钟、中山装45分钟。

1975年，我到上海发展。1976年创业之初就是一个小的缝纫作坊，全部资产就是8台家用缝纫机和一辆永久牌自行车，我骑着这辆自行车往返买物料、送成品。

后来我看到在南京东路100号惠罗公司，大家排队买羽绒服。当时，我就选中了羽绒服这个产品，一定要把羽绒服做到最佳。羽绒服其实技术要求高、生产难度大、季节性又强，很少有工厂愿意做，但我偏偏看到了其中的市场空间。

那个时候，我们贴牌生产的羽绒服就引领时代潮流，年轻人非常喜欢。产品供不应求，根本来不及运到北方，即使是在上海本地，各大百货大楼都要排队拿货，基本上每年都没有积压库存。

就这样，我就开始探索真正意义上自己的品牌。

自建品牌，艰苦创业

1992年，邓小平同志南方讲话，提出“发展才是硬道理”，同年11月，高德康注册“波司登”商标。

1993年，企业盈利超2300万元。

1994年，企业完成股份制改革，开启自主品牌时期，走出江苏、迈向全国。谁也不会想到，就是在这一年，波司登遭遇第一次“生死劫”。

1994年，在年利润2360万、业绩蒸蒸日上的时候，我选择从华东地区扩展到北方市场。

但是，出师不利。第一批进军市场的23万件衣服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费。那个时候，我的房子刚刚建成，银行贷款有800万，晚上都睡不着，醒过来就是一身冷汗。

我也不可能去寻短见。毕竟我是做裁缝出身，就从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细排查产品本身存在的问题，很快做了相应的调整创新。

不创新是不可能的，只有创新才有机会。从里料加密、羽绒蓬松度增加、款式简单明了、颜色清爽明亮几个角度，我们的十几个裁缝花了半个月的时间，重新设计了30多件sku。现在看来，每款都是经典。这样，我心里也有底气了。

对于积压的15万件库存，我选择了大店销售。常言道，大店卖品牌，小店卖产品。为了聚焦品牌效应，我还重新设计了拎袋，把平常横做的口袋改为竖做。因为竖做就只能放一件，而多一个拎袋，可能就多做一个广告。衣服卖掉的同时，还进行了品牌的提升。

另外，通过反季销售，也吸引了大量的消费者。在北京的王府井百货公司，创下了两个月销售25000件的纪录。终于解决积压问题，可以说这个难关渡不过去，也不可能有现在的波司登。通过这件事情，我也时刻提醒自己要保持危机意识和紧迫感。

我们还是第一家把羽绒服广告做上飞机的品牌，当时1997年飞机广告的价格还很便宜，而且也多是高端用户，后来大家也开始跟着投放。任何事情一定要创新，第一个做就是创新，人家没想到，你想到了，做起来合适，就赚到了。

所以波司登的成长史一直是这样，不断上进、不断创新、不断往上去登峰，这也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。

企业文化是创始人在建厂时候的性格和脾气决定的，我心里永远有一种争第一的霸气，这是我们未来发展企业文化的基础，后来还形成了24字的方针：“不怕困难，不怕委屈，自强不息，敢于创新，追求卓越，永争第一”。

多元化与四季化

2007年10月，波司登于香港主板成功上市。启动多元化发展战略。

2014年，波司登在全国开了2560家门店，平均1天7家，销量跟不上成本，当年营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利润仅为1.32 亿元，不及前年的十分之一，股价腰斩，市值缩水严重。

多年来收购的多家男装、童装企业，也不见起色……

为了解决淡季销售的问题而“本能”地进行业务延展，结果却适得其反：不仅库存大量积压，原有的品牌优势也被不断消解。

波司登引入了外部咨询公司君智咨询，君智咨询定义波司登的问题是品牌老化，如何理解品牌老化？君智的“外部视角”和波司登的“内部视角”存在怎样的冲突？上升到战略层，企业究竟该如何迈出逆袭的关键一步呢？

君智联席总裁徐廉政介绍说：

在接触君智战略咨询之前，为破解增长乏力，波司登曾经做过多年的尝试和努力，如采用买手制、邀请大牌的设计师、尝试在男装、家居领域做业务延展等。

为什么要做业务延展？

当一家企业经过几次努力来解决增长乏力的问题但依然无果，自然而然地就会想到业务延展，比如我既然在服装界，那么尝试男装、女装，或者比较类似的家居，也是情理之中。

但是，不论延展到哪一个领域，依然要化解竞争的难题，依然要回答“顾客为什么要选择你，而不选择你的对手”的理由。

经营企业要考虑几条硬性条件：第一，资源的有限性；第二，消费者的选择多样性；第三，竞争对手无处不在，都在你身边；第四，随着移动互联网技术的普及，竞争更加激烈。

这几大条件其实是相互掣肘，互相关联的。

而当一个企业在主业不能赢得顾客的优先选择的时候去做业务延展，运营能力、管理能力、资源实力、渠道能力和设计研发能力都会跟不上。

我们把“老客流失、新客不来”的现象定义为“品牌老化”，老品牌要解决“知道你，但是不买你”的问题，首先要回答，在当下及未来，顾客选择我的独一无二的理由是什么？这是重整战略的逻辑起点。

一、顺应行业趋势

2017年我们开始接触这个项目，波司登的高层团队告诉我们，波司登占整个市场份额的50-60%，但其实，企业认知的市场份额和真正的消费者调研有非常巨大的差距。

我们按照中国的羽绒消费量来测算市场空间，得出每年至少1000亿元的规模体量，按照商业的一般规律，波司登作为一个行业老大，市场份额保守估计也不应低于30%，也就是说，波司登依靠主业就可以发展到300-400亿元的体量。但当时，波司登的整体份额不到5%。应该说，它还是要回归到主业上去，因为空间还是很大。

任何一个品牌，它能够激发出来的市场需求量，跟它现在所具备的市场容量相比，可以说是九牛一毛。市场的需求到底有多大，是由这家企业的企业家精神来创造和决定的。

二、吻合顾客认知

波司登在消费者心目当中是一个大品牌，有很广谱的认知度，调研年龄偏大的客户群，还会得到类似的看法：比如，波司登的产品品质是可以的，一件羽绒服能穿五六年。

但会有顾客反馈说，波司登的品牌好像很久没有听见了啊，或者，这个款式、面料、颜色，不符合我们年轻人的品味。

三、驾驭竞争格局

在企业经营的过程中，大家都能够感同身受的一点是，有些原本消费你的品牌的顾客，在离开你之后，其实他不是停止了消费，而是去消费了其他的品牌。

从竞争维度的视角来看，顾客为什么离开呢？

我们通过竞争维度看一看，你到底在跟谁竞争。波司登一直以为自己和专业化羽绒品牌在竞争，但实际上，高端人群选择了Moncler和加拿大鹅；主流人群被四季化品牌的羽绒服托管；波司登在国产专业羽绒服品牌中，虽然规模第一，但国产羽专本身规模较小。

波司登羽绒服销量的下滑，就是因为主流人群都去买了四季化的羽绒服。

企业一开始很难接受这样的信息，因为每个人在行业待久了，难免会有一些盲区，有很多潜在的竞争对手都不足够了解。

这个时候，对于竞争维度的思考和重视就决定了你业务的市场空间有多大。

当你认为自己充分了解自己的行业以及竞争对手的时候，为什么还会出现竞争对手切割你的业务，而你束手无策的现象？

这里有一个根本点，就是站在企业内部的思维逻辑和站在企业外部的消费者逻辑是天壤之别。

四、匹配企业优势

最后回到企业，波司登其实拥有非常明显的优势。

首先，消费者在购买羽绒服时，还是希望找到一个更专业、更大牌、更能够和自己身份相匹配的品牌，对于产品的品质和设计都有要求。而波司登就是一个畅销全球72国、拥有40多年历史、全球消费超过2亿人次的品牌。

其次，波司登的高总作为波司登的品牌创始人，具有非常强烈的品牌意识和企业家精神。波司登产品的初心就是温暖全世界，在顾客的心目当中也有一个根。

如何能够让顾客在消费羽绒服的时候优先选择波司登，这是战略研究的起点，也是解决企业难题的关键。

我们回到消费者的心中来看一下，其实会掀起一股波浪，这股波浪才是真正的战略力量。正如德鲁克所说，企业存在唯一的目的是创造顾客，所以任何战略其实都是在创造顾客。

重回主航道

想要扭转品牌形象，唯有自我颠覆。

高德康称这次转型为“二次创业”，围绕核心战略“聚焦主航道，聚焦主品牌”，下定决心转变的波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升级产品、优化渠道等。

一、激活品牌

2018年7月18日，我们在水立方做了发布，波司登成为服装行业唯一入选的国家品牌计划的品牌，要做就要做出名堂来。我们还和万达300个购物中心谈好，分别做了快闪店、店中店这样的活动店，在人群聚集的地方，体现波司登的年轻、时尚，扩大影响力。

二、升级产品

主航道聚焦羽绒服，其他所有延展品类都放弃。羽绒服是功能性产品，在主体功能保暖的同时，时尚、潮流是未来的趋势。

针对年轻人，一鼓作气推出了多个系列，比如：Jean-Paul Gaultier（爱马仕黄金时代缔造者）联名系列，这一系列代言人为杨幂；米兰时装周系列；IP联名系列，有漫威、星球大战、冰雪奇缘等；情侣系列；还有登峰系列的限量版。

以前我们的品牌是爸爸妈妈穿，现在年轻人的比例越来越高。年轻人是最有上升价值的，时尚和潮流一定是年轻人带领的，品牌要符合年轻人的心理才能长久。

三、优化门店

线下门店是消费者认知品牌、感受产品、完成消费闭环的重要场所。我的经验是，开店要开大店，小店不要开，不像样的店面会妨碍品牌的发展。比如，在南京东路，我只开一家大店，胜过开10家小店。另外，减少门店还可以减少库存。

店铺的大小之外，位置也非常关键，你要匹配这条大街上卖的其他东西。不论是旗舰店、加盟店、还是店中店，都要做成波司登同频的体验。

另外，店长、导购是非常重要的临门一脚，是购物的专家。只有线下体验店做好，线上才会自然而然地上去。

转型重点：整体、系统、边打边调

企业视角之外，徐廉政从外部视角重新解读了波司登的战略转型和方法论。

围绕“差异化价值”重新构建运营体系，调动顾客的认知——企业的每一个模块，都要回答：为什么波司登是一个“全球热销的羽绒服专家”？

以渠道终端为例，你的产品呈现、导购话术、店面陈列、物料摆放、设计风格，都是品牌传播的一种形式。

大家都知道，冬天就两个月，所以波司登企业经营的一个痛点是冬天导购不够用，夏天导购多余。针对这个难题，我们可以采用“产品自己会说话”的战略，把一个详细的产品说明置放在产品旁，包括款式、功能、面料设计和适应场景。这样消费者可以自己阅读，就大幅减少了销售导购的工作难度。

而与此同时，这个动作还是渠道终端的媒体化，这样你的门店就是一个广告位，而且每个产品的广告都清晰明确。消费者的选择也变得简单。

渠道里面大有文章，可以作为广告阵地、销售阵地、消费者的体验阵地。

波司登当年千家门店一夜换门头，就是为了更好地传达品牌，把品牌信息传递给消费者，也增加其在整个一条街上的辨识度。如果把这件事情仅仅当作一个普通的运营动作来看，慢慢换也行，因为装修本身也需要时间。但是，我们说必须要做到一夜更换门头，这就做成了一个公关事件，让消费者眼前一亮。

企业经营的所有动作如果都能公关事件化，你的品牌传播要素就会非常多。运营所有的动作，都是为了构建品牌在消费者心中的价值感，都是值得去深挖的料。

比如说GORE-TEX面料，为什么选择GORE-TEX面料？为什么选择跟它独家合作？而且还要把这个面料进行款式的升级运用？消费者如果不知道，就是一个企业内部运营的常规操作，当变成和顾客同步的信息时，就可以使顾客眼前一亮。

也就是说，经营环节是可以媒体化的。

当你把企业当成一个整体来看，把企业和市场环境也当作一个整体的时候，就会形成经营节奏的系统性。因为经营必须和产品的研发速度、渠道的开拓速度相匹配，还要和经销商形成良性的互动和节奏感。

所以，什么时间做好产品准备？什么时间做好渠道准备？什么时间再做品牌传播？什么时间经销商要达到一定的量级，品牌传播的花费才值得，才能变成我自己的营收？

这就要讲究系统性，要有规划、有节奏、有主次，要通过数据观测保障动作的准确性，保障经营有结果、有效率，保障投入的钱会马上产生看得见的销售额。

另外，任何一个战略在落地的过程中都需要有阶段性的观察，要时刻关注消费者行为是否在变化。你在变化，你的消费者是否在变化，这两种变化的匹配度非常关键。边打边调，才会更精准。

企业经营不是你设定了目标，就一定能百分之百实现，一个结果的呈现需要很多过程。在这个战略落地的过程中，过程管理是大于结果管理的。在战略落地的过程中，对蛛丝马迹的市场端变化都要特别关心。

战略转型及落地的过程中，整体性、系统性、创新性、以及整个动态运营的匹配性，这几个要点非常重要。

波司登作为改革开放初期创立的第一代民族品牌，其品牌一度出现的老化、增长乏力的问题，正是第一代民族品牌共同经历过的困境与迷茫的缩影，波司登用自己的实践，探索出了一条老品牌重新焕发生机，赢得主流消费者的认同的路径。