这次微软执行，学习的东西比较杂，也比较多。技术方面（诸如项目管理、产品线等）、文化方面，因为平时接触的比较多，也都比较了解，所以这里就不赘述了。主要介绍一下我其他的体会。
一、人员素质：技术人员专、销售人员通。
通软和微软中国接触了4年了，我一直作通软对微软的接口，接触的主要是技术支持人员和SALES。如最早我们对于AOP/MBF的了解，都是通过Sales得到的信息。微软Sales对于技术的掌握，还是很到位的。而产品研发人员，都是很专的人。包括这几次和一些中国员工交流，有些问题他们解答不了，需要和产品组其他人进行联系，或者到产品组外进行联系。这一点，和国内目前低水平的软件研发，显然是有差距的。
如何提高软件企业人员的专业素质，如何培养一大批专才，这是摆在我们眼前的一个问题。虽然提高人员素质这个问题比较虚，但是至少，有微软这个榜样，实实在在的树立在我们面前了。
二、对于微软在未来几年，进军企业管理软件市场的策略（包括电子政务或者烟草等垂直行业），有了初步的了解。
正规方式的交流，我们得到的只是点上的内容。通过讲解完成之后进行提问、与微软中国员工进行交流，得到了更深层次的信息。
我们得知MBF在他们内部还是非常看好的，它是微软进军全球企业管理软件市场的一个利器，而MBS是其进军企业级市场的试探器。通过收购AXAPTA和NAVISION这两家公司，微软至少能够了解一下，企业管理软件市场的水到底有多深。但从微软该产品的运作情况来看，进入这个市场的步伐比我们想象中的要慢。（此处有删节）
作为企业级应用开发的Framework，作为微软想整合整个企业管理软件市场的利器，微软无疑对于MBF寄予了很高的期望值。相对于当年IBM的SanFrancisco的失败，如果微软在基于MBF的企业级市场上能够成功，那么我想会有这几个要素：
a)通过MBS的销售，知道这个行业的水深水浅。
b)类似于SAP一样，在全球的N个垂直行业中，都是全球老大。这一点，可能需要通过和SAP/Accenture /Oracle/Siebel等公司进行合作，甚至是深入合作的基础上得到的。而这些公司将来都有可能是微软霸占整个企业管理软件市场的绊脚石。所以：
c)通过和其他企业合作，如：国外的Axapta/Navision，国内的浪潮、用友、金蝶等公司，来间接进入垂直行业。
d)通过上述各种方式，强化MBF产品，微软继续以一个平台供应商的面孔在企业级市场上战斗。
e)收购SAP或者ORACLE公司，直接进入这个市场。
三、即将推出的Visual Studio Team System 2005，将是一个革命性、划时代的产品。
这套产品，整合了从分析建模、设计、编码、测试到Release的整个开发过程链。目前在这个市场上，只有Borland公司的Together和IBM收购的Rational可以与之竞争，但是内容都不全面。对于Borland，微软是其股东，而且一直合作得很好，Borland也一直走中立路线，同时兼容Windows和Linux平台；对于IBM，因为Rational的核心人员都被微软挖走了，很难保证它这套产品生命周期管理产品还能继续做深做好。
如果我们利用好这套产品，那么在微软平台的开发上，将能大幅度的提高我们的生产效率。