SAMSUNG三星70年之崛起与ECS精英的销售“铁三角”

       SAMSUNG三星70年之崛起与ECS精英的销售“铁三角”

       1997年亚洲金融危机爆发,这是世界电子巨头三星(SAMSUNG Electronics Co. )的“拐点”,这一年后,他们开始从高销量低品牌的怪圈中突围;同样是1997年,精英(ECS; Elitegroup Computer Systems)中国区正式步入产品导向的发展初期,这一年后,他们试图冲破销量迷雾。十年过后,精英顺利达成销量领先的目标,并成为全球三大具有系统供应链能力的厂商之一。同年,SAMSUNG三星成为一个价值169亿美元的世界顶级消费电子品牌。

    我一直在找寻两家企业之间的不同与相同。

    我们站在70年的时间跨度上进行比较,最后发现,两家企业都在用“快”字贯穿全身。无论是三星CEO尹钟龙提出的“生鱼片理论”还是精英提出的“唯快不破”思想,他们都已近使得两个著名的电子公司业绩名列前茅;不同在于,三星已近走上了在高量之后的品牌之路,而精英依然在追求量的红海中博弈。当然在这其中我们也发现了一个可喜的数据,三星花费了60年时间成为电子业销量巨鳄,而精英完成主板行业领先者却只用了20年。3倍的时间。

    量与质间无法平衡、利润下滑、品牌恶斗、企业庞大过后的臃肿,这是很多IT企业在考虑的问题,经历20年高速发展过后,精英该如何面对同样的问题?“9·1”事变后的精英,又该如何成功突围?

    北京中关村左岸公社7层的一间办公间,晚上10点过后依然灯火通明。杨宗祥和他的团队,在快速翻阅与统计着当天的各种销量报表。就在2个多月前,精英中国区与讯宜主板事业部合并,他们开始在一起办公,并肩作战。这条消息传开,一度震惊主板业界,同时也被业者定义为“9·1事变”。


9·1事变:谁说大象不能跳舞?

    资料显示,2007年精英主板全球出货合计约2125万片,而2006年全球出货量为2400万片,由于今年第4季预计出货较第3季持平,07年出货量提升速度明显缓慢。不仅精英如此,技嘉在全球第三季出货量也下滑约11%。华旗环球证券首席分析师认为,主板产业整体第四季出货成长预估由先前的4%调降至2%,远低于近6年来的13%的平均值。

    事实上,整个主板产业下半年大环境并不乐观。

    “2007年中国OEM和DIY市场比率是五五开,明年甚至会达到6:4。DIY的市场真的是越来越难做了,这其中有两个非常明显的原因:第一是毛利越来越低了,第二是份额越来越被压缩。”杨宗祥向我们列举了这样一组数据:2008年全球PC的出货量预计大概为1.5亿—1.6亿左右,假如取保守值1.5亿,相比2007年的增长率仅有5%左右。

    回到今年的“9·1事变”,对ECS精英中国区与讯宜主板事业部的合并,我们有了更层次的解读。从1996年讯宜取得精英主板全国总代之后,11年里两家企业风雨相随并获得不俗表现,然而在经历06年高速成长过后,两家在运营率、利润、销量上也遭遇了瓶颈,此外还不得不面对07年主板销量增长放缓的压力。如何让总代与厂商整个架构调整到最佳状态,合并成为了一个较好方式。

    增资1200万美元、持股比升至55.95%、实现对讯宜国际控股,在一起列动作之后,精英走入了销售前端,这是精英渠道扁平化的第一步。

    “在整合之后,ECS精英主板的代理体系明显被扁平掉了一层,精英主板留给代理商的利润空间会有一定程度的增加,这将有利于提升精英主板代理商在价格战中的优势。”杨宗祥对此次合作做出了上述评价。

    一位主板业内人士向泡泡网表示,“两家的关系事实上就是内部的调整而已,以后的精英能够最直接地掌握渠道,价格也可以更快的执行到位,不再受总代一层的牵制,这一点从九月初的精英降价便是很好说明。”在我们采访多位业者中,他们普遍认为,整合后的精英主板渠道在中国市场渠道管理、市场支持及产品规划三方面会更加高效,在预期成效、执行效率、市场定价上也会更为精准,更为快速。事实上,精英9月的动作已经为08年打下了高效快速的基础。

    谁说大象不能跳舞?“9·1事变”给予了肯定的回应。


策略:ECS精英和他的销售“铁三角”

    组建销售“铁三角”,成为精英组建轻便型架构的另外一项重要策略。

    事实上,两家合并后并没有一开始调整渠道,而首先是调整产品,然后是调整人的系列动作,而在人的调整动作上显得颇为关键。“三角形是最稳定的图形。构成我们三个角的分别是价钱流、资讯流、以及资源流,他们分别对应的是产品、市场和销售三类人员。它将我们整个渠道体系建成高效、稳定的平台。”杨宗祥说。

    他表示,价钱流方面,ECS精英将建立起规范的价格体系,最终体现的是厂商、经销商和消费者的三方受益。资讯流,要帮助代理商讲未来芯片组的趋势、讲产品的布局以及产业的生态关系,和代理商分享资讯,未来他们才能更好的判断整个市场。而资源流,将调动广告资源、媒体资源、活动资源去配合代理商。“7个大区,我们都将组织这样的三角形战队去突破。”

    关于经销商的选择,杨宗祥则抛出了三大条件:“我们对我们的经销商也会有三个方面的权衡:第一个条件是要有资本;第二是具有赢得市场竞争的综合能力;第三择是要具备忠诚度。这是三个刚性的条件。”他一再强调,“个人关系的亲疏远近绝不会成为选择经销商的标准。”ECS精英为来年的快速刺杀,最好了准备。”


大者恒大之后是什么?
  “大者恒大之后是什么?下一步该如何发展呢?我认为是唯快不破。”

    对于“快”字的理解,SAMSUNG三星电子的CEO尹钟龙就曾提出著名的“生鱼片理论”:当你第一天抓到高档鱼,在一流的日本餐馆里能卖个好价钱;如果一些鱼没卖完,等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆,到第三天,就只能卖到四分之一的价格……

    该理论在商业领域的翻版是:如果你能缩短交货时间,就可以赚;但若将交货时间缩短一星期,情况就大为不妙;如果两个月之后才入市,则根本完蛋。SAMSUNG三星,用10年时间创造了“亚洲新榜样”的奇迹,并曾经一度超越强大的对手SONY,与花旗(Citigroup)、通用(GE)和埃克森石油(Exxon Corporation)齐名。在坚持不让自己的产品变成隔夜生鱼片上,没有几家公司能胜过三星。

    为何要快?杨宗祥的理解是,“首先,我们会有更大的利益空间进行操作。第二渠道的控制力度会加强。当然这也是对我们一个非常严峻的挑战。第三内部资源可以更好的整合、调配,这些都将会为精英主板的运作提速。”

    为了让这只大象也能翩翩起舞,精英在想方设法让自己身轻如燕。以下动作便是精英肩负的开始:精英是台湾第一家把全部生产线植入大陆的公司,也是第一家成功实现“大陆总代与厂商”合并运作的公司,也是第一家在低端主板全线植入“vista Ready”概念的品牌。“卖主板就应该像卖海鲜,追求的就是速度快。”杨宗祥补充道。


ECS精英20年:1987年至2007年

    现在ECS精英需要面对的问题是,如何在“快速”的行动中找准自己的定位,在价格战中做出清醒的判断,以及新的精英团队是否能够承担合并之后1+1>2的目标。

    今天,在产业快速竞争中,机会主义的产业蝗虫们四散而去。正如一位行业资深业者向泡泡网所说,主板行业的成功秘诀,永远将最先进的产品在价格战爆发之前快递到用户手上,并不断重建新规则。

    人物素描:

    杨宗祥的办公间,出门步行不到20分钟便是中国最大的电脑卖场,他用“快”字遥控着整个精英中国区的销量起伏。杨宗祥的2007年一整年,都在试图让“快字一诀”的思想完美落实,上市快、普及快、速度快……

    杨宗祥在大学时学的是国际贸易,毕业后在台湾Computerworld杂志社做过四年的编辑和记者,他对毕业后第一份工作的选择原因是“了解行业最快的方式”。他有着典型的媒体人的逻辑思维,并且观点鲜明。

    他告诉我们,他已经没有时间享受外人看来的地位升迁的美味,现在更重要的是如何把当下目标分解完成。当问及如何缓解压力的问题时,杨宗祥的回答是“直接面对压力”便是最好的办法。平时有一点时间,他也会拿上心爱的SONY PSP掌机与几个朋友切磋,享受不多的假日时光。

 

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黄振华:在IT企业营销实战10余年,历任惠浦集团销售经理,星宇泉销售总监,麦博集团销售经理,唯歌集团营销中心总经理。欢迎交流,联系电话:13928422308,QQ:357699465,E-mail:[email protected]

               

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