太湖县小罗商贸是安徽省安庆市太湖县的一家商贸公司，该公司是金龙鱼、伊利、口子窖、达利园等品牌在太湖县的代理商，有员工20人，年销售额3000万左右。
2014年，笔者曾作为销售金龙鱼的业务代表在该公司工作过一段时间，在这段时间里，笔者与小罗商贸的老板刘总一起重新规划了该公司的人力资源管理。
本文分两部分，首先是从传统上人力资源管理的各个模块来讨论这一案例，之后是笔者对人力资源管理的一些个人理解及这些理解在小罗商贸的一些具体运用。
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人资管理各模块的应用
1、人力资源规划
笔者与刘总从6个方面对小罗商贸的人力资源进行了总体规划：
第一，分车。为节省费用，原先金龙鱼与口子窖共用一组车销人员，两个品牌相互有影响，要实现销售的实质性突破，必须将两个品牌分开操作。恰巧，这时口子窖方面也有同样的想法，并愿意给小罗商贸提供一定的费用补贴，这坚定了刘总分车的想法。
第二，确定了分车后的销售目标。
第三，确定了分车后，以及在新的销售目标下需增加的业务人员数量。
第四，确定了业务人员的薪酬。太湖县各商贸公司业务人员的平均薪酬在3500元/月左右，因薪酬不高，业务人员流动较为频繁。为稳定销售人员，我们按照4000元/月+特殊销售奖励（如新品的铺市奖励、特价油种的额外奖励等）的形式确定了业务人员的薪酬（具体情况见下文）。
第五，调整了产品销售的结构。金龙鱼最畅销的调和油价格已经卖穿，要支付业务人员较高的薪酬必须提升其他高毛利油种的销售占比。根据太湖县的实际情况，我们决定将葵花籽油作为突破口。
最后，确定了强化葵花籽油销售的推广方案，以及相应的业务人员的动员和培训计划，并调整了考核标准。
2、工作分析
工作分析一般包括两方面的内容，一是界定组织中各职位的工作内容和承担的工作职责；二是确定各职位的任职资格，包括学历、专业、年龄、技能、经验、态度等等。
对于像小罗商贸这样只有一个老板、一个会计、一个出纳、一个文员、一个仓管、十几个业务（包括司机）的小微企业来说，界定工作内容和责任并不困难，原有的岗位说明书已较完善，不需要笔者再费精力。
在确定各职位的任职资格方面，我们也未按人力资源管理理论的传统方法去建立素质能力模型，确定什么样的技能、专长和职业态度的组合最能胜任某一岗位，我们有更高效、更接地气的方法，在下一节“招聘”模块中笔者会有详细介绍。
3、招聘
上一节中笔者提到，在招聘业务人员之前笔者并未去确定什么样的技能、专长和职业态度的组合最能胜任这一职位，笔者也未考虑需要通过什么渠道去发布招聘广告，笔者和刘总采用了更高效也更接地气的方法——走访市场。
王育琨老师有一句名言叫答案永远在现场，通过走访终端市场，观察哪些品牌的广宣物料较多、陈列做的标准、货源比较充足等等，基本上便可以判断该品牌业务人员的工作态度和能力，再通过与客户的交谈，了解哪些业务人员拜访频率高、服务态度好、沟通能力强等等便可对我们的判断做出印证。
之后，我们还需要了解我们感兴趣的业务人员的基本状况，对现工作的商贸公司是否满意，有没有离职的意愿。这通过我们自己的业务人员便可以了解到。
太湖县各商贸公司对车销业务人员中午的餐补一般在12到15元之间，因餐补不高，所以某天跑同一条线路的各商贸业务人员在路上碰到后会彼此联系，约好了中午去同一家饭店凑份子炒上几个菜，饭后的休息时间可能还会小赌上几把，因此彼此间非常熟悉，了解彼此的基本状况。
最终，通过对我们自己业务人员的了解，我们从那些感兴趣的人中招来了3个非常优秀的业务人员。
4、培训
一般商贸类公司的培训多集中于企业文化、产品知识及销售技巧等方面，我们确定的培训方案中也包括有这些内容，但笔者与刘总共同认为，培训的最终目的是要帮助业务人员做好市场，因此不能只限于这些内容。
同样，我们采用了更高效和更接地气的方法来帮助我们的业务人员。汪中求老师曾在一次演讲中提到，我们的业务人员整天在外面跑，经常遇到别人的否定、拒绝、打击，甚至被哄出门去，但问题是我们要从这些否定、这些拒绝中得出有用的信息，知道人家为什么哄你，以什么理由拒绝你。
之后是分类归纳，也就是要找出被否定、被拒绝的核心问题是什么，最后是在以上基础上制定出公司层面的解决方案。
虽然汪先生谈的是细节，笔者这里说的是培训，但道理却是一样的。我们也有目的、有针对性地不断从市场中收集、归类、整理出一些具有共性的，业务人员经常会面对的问题和情况，并制定出公司层面的解决方案。
之后，以培训的方式传达给业务人员，让业务人员带着解决方案下市场，而不仅仅只是凭着自身的经验、自己的关系去做市场，这样才可以保证我们工作的有的放矢、高质高效。
5、绩效考评
郭士纳曾说过，员工不会做你要求的事情，只会做你考核的事情。
笔者与刘总制定的绩效考评标准实质上就是我们对业务人员应当去做哪些工作，以及做到什么程度，公司才可能达成销售目标的理解（同样，对于其他岗位，比如财务或司机，对他们的考评标准，也就是我们对他们应当做哪些工作，以及做到什么程度才能最大化地帮助业务人员去达成公司销售目标的理解，而非仅仅只是从职能性本身去考评他们的工作）。
在制定考评标准之前，我们先规划了业务人员的拜访路线，每条路线有20家左右的客户（包括空白网点）。之后，就每条线路的客户开发率、客户拜访率、成交率、最低陈列品相数量、新品铺市率、产品陈列规范、广宣物料的张贴使用等等这些能够影响最终销售的关键因素均制定了相应的考核标准。
最终的事实也证明，这种考核业务人员工作过程的绩效考评方法比简单的只是考核最终结果的方法要有效的多。
6、薪酬设计
我们的薪酬设计实际上就是绩效考评的货币化，上述每一种能够影响最终销售的关键要素都会反映在业务人员的薪酬之中。
比如，客户拜访率这一要素反映在业务人员的基本工资里，业务人员每天必须100%拜访所跑线路的客户，否则基本工资会扣减5%。
再如，最低陈列品相数量反映在业务人员的提成里，我们要求终端客户至少要陈列4个品相的小包装油，如果有超过15%的客户达不到这一要求，业务人员的提成会降低0.5个点。
7、职业生涯管理
按照人力资源管理理论，职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工潜力，留住员工，使员工能够自我实现的一系列管理方法。坦率地说，对于这一模块，我们并没有做太多的规划，刘总原先有一个员工入职三年后的入股方案，算是员工职业生涯管理的一种方式吧。
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对人资管理的理解及实操
在笔者看来，人力资源管理的最终目的只有一个——提高员工的劳动生产率。而这需要企业从两个层面来解决问题。
在员工个人层面，企业首先需要让员工能够自愿投入到工作中去，有想把工作做好的动机和意愿。这不难理解，一个整天混日子的员工不可能是一个高效率的员工；
其次，有意愿还要有方法，也就是说，员工不仅要愿意工作，还必须能够做好工作，否则同样不可能有效率；
最后，一个人最有价值的是他的头脑，而非他们的双手，唯有当他们能够利用自身最有价值的头脑更智慧、更有创造性地去工作时，才可能真正提高自身的劳动生产率。
当然，即便员工在其个人层面上愿意工作、能够做好工作，同时还能创造性地去工作仍然是不够的，企业在组织层面上还必须能够协调他们的努力，使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。
这并不难理解，如果组织中每一个个体的行为与组织的目标过分偏离，形不成合力，那么，他们的努力将会彼此抵消浪费掉，而不能转化为组织的力量与竞争力——这在企业职能分工的背景下是常态而非特例。
同时，企业还必须使其目标与环境协调起来，否则，打个极端一些的比喻，当人类的交通已进入了高铁、高速的时代，你的组织却还在齐心协力地生产着马车，并企图在与高铁和高速的竞争中分一杯羹，会有什么结果呢？员工的努力又有什么意义呢？没有意义的工作又谈何生产率呢？
简言之，在笔者看来，如果我们能够让员工愿意工作、能够做好工作、以及能够使他们更有创造性地去开展工作，并且，在此基础上，我们同时还能够将其个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者有机协调起来，我们才真正提高了他们的劳动生产率。
具体到本案例，因为小罗商贸只是一家非常简单的小微企业，因此，协调员工努力与组织目标并不困难。同样因为是小微企业，公司老板每天直接接触市场，很容易便能觉察到市场的脉动，因此，与环境协调也非难事。
故本文不讨论如何使员工个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者的有机协调，而只讨论如何让业务人员愿意工作、能够做好工作、以及能够更聪明地去工作。
1、让业务人员愿意工作
首先，必要的外部激励不可或缺，这在前面的人力资源规划模块中已有介绍。
其次，还必须理顺关系。比如，在我们重新设计薪酬时降低了调和油的销售提成而提高了葵花籽油等高利润油种的销售提成，因为调和油是金龙鱼最畅销的油种，所以业务人员有抵触情绪，但他们又不敢或不愿向刘总反馈自己的真实想法，带着情绪去工作必然会影响工作积极性。
好在，他们不会向笔者隐瞒真实的想法，这时，作为中间人的笔者有责任做好上通下达的工作，去疏通和理顺不协调的关系。因此，在了解到他们的情绪波动后，笔者召集他们和刘总一起开了个小会，将调和油的进货税票出示给他们，让他们了解调和油的价格已经卖穿，公司确实没有利润，只有他们加强葵花籽油等高利润油种的销售，公司才有资源给他们更高的报酬。
同时，刘总也做出调整，因为从主推一个产品到最终有所收获需要一定的过渡期，在这个过渡期中业务人员的收入会受影响，所以刘总决定，在执行新的薪酬制度的前3个月，每月额外给业务人员增加600元的收入，这1800元钱在后期葵花籽油等高利润油种的销售提升后再从业务人员的工资中扣回。半个小时的会议便解开了业务人员的心结，关系理顺了，干劲自然也就大了。
然后，我们还通过一些别的方法刺激业务人员的工作积极性。比如，内部竞争就是一种很好的方式。原先小罗商贸做好一个促销方案后会按片区分配名额，比如总共可以做60家，每个片区分20家。而现在我们不再分配名额，给业务人员自己去抢，谁抢到就是谁的，做到60家就截止，少做了的片区销售就少，提成收入自然也就少了。
再如，允许业务人员自己掌控工作也是一种很好的方法。原先小罗商贸的促销方案都是刘总自己制定，而现在我们允许业务人员参与进来。彼得斯和沃特曼在他们的《追求卓越》中便曾强调，当人们发现自己对某件事有了更多地决定权和控制力时，他们往往会倾注比实际需要的多得多的精力，投入到工作中去，以将其做的更好。
而且，人总是对自己负责的，出于这一本性，如果一项工作是由某人参与决策并制定相关标准的，那么，这个人在工作中通常都会竭尽所能地去达到，甚至超过该项标准。在这方面，法约尔早在近100年前便在他的14条管理原则中的“首创精神”原则中指出，允许雇员发起和实施计划将会极大地调动他们的工作热情。
不仅如此，当业务人员意见不统一时，我们甚至允许不同的片区执行不同的促销方案，这事实上也是一种鼓励内部竞争的方式，因为，每一个业务人员都会竭尽所能地通过最大的销售来证明自己对市场的看法是最正确的。
另外，刘总还是一个激励高手，善于发现员工身上的闪光点和哪怕是一点点的微小进步，而后报之以赞许和鼓励，这让笔者想到了盖洛普所做的一项关于“如何建立一个良好而充满活力的工作场所”的全球性调查，在该调查所得出的12点结论中，其中一点即为“在过去的七天里，我因工作出色而受到了表扬”。
2、让业务人员能够做好工作
本文在前面的培训模块中已谈到了我们帮助业务人员做好工作的一些方法，事实上我们还采用了其他一些有效的方法。
比如，我们每半个月会组织一次业务人员座谈会，不仅仅是做金龙鱼的业务人员参加，包括做口子窖、伊利、达利园的业务人员也都会参加。座谈会上大家会自由讨论与某些终端客户打交道的心得体会，如客户家谁说话更管用、老板和老板娘各有些什么性格特点、用什么方式与他们打交道更容易成交等等。
会后我们还会将讨论内容整理后记录在案，形成组织知识。事实上，这已经是一种知识管理的方式了。
3、让业务人员更聪明地去工作
从管理学角度说，要最大化地运用员工智慧，组织必须能够创造出一种非正式的环境，而本案例没那么复杂，我们采用了一种最简单的方法——奖励业务人员的好点子、好方法。
比如，原先业务人员装车的方法是将非畅销的油种往车厢的最里面放，相对畅销的堆在车厢的中部，最畅销的放在车门口。这样，如果客户要一些非最畅销的油种时，业务人员要爬到车里面去翻出来，很耽误时间，也很消耗体力。
甚至在销售旺季，客户只要一两件非畅销油种时，很多业务人员因不愿浪费时间故意对客户说没货。后来，有一个叫陈志的业务员想了一个好主意，虽然他也是将非畅销油种放在最里面，最畅销油种放在车门口，但他不是一股脑地把货往车厢里堆，而是码放在车厢的两边，中间留有过道，这样，即便是放在最里面的货也很容易便可以搬出来了。
虽然只是一个小小的改进，却极大地提高了工作效率。为此，刘总不但从物质上奖励了该业务员，而且将这种装车方法命名为陈志装车法。
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通过本案例笔者的两点体会
首先，做好人力资源管理的关键并非你必须有一个人力资源管理部门，而是你必须发自内心地相信，你的员工愿意投入工作的程度，才是决定你的公司能够取得成功程度的关键。
小罗商贸并没有人力资源管理部门，也没有人力资源管理的负责人，笔者甚至都不是小罗商贸的员工。不仅如此，笔者和刘总也均非人力资源管理科班出身，均没有接受过系统的人力资源管理的训练。但是，我们都发自内心地相信，一家公司只有一种真正的资源：人。
而有效地利用人力资源，激发他们的活力和积极性，并使其转换为生产力才是我们工作的重点，也才是达成我们制定的销售目标的关键（2014年小罗商贸金龙鱼小包装油的销售增长了近40%，甚至比当初我们制定的自认为极具挑战性的目标还多出了7%）。
其次，厂家派驻代理商处的业务代表，特别是那些需要通过代理商的业务人员去做销售的业务代表，他首先必须是一个人力资源经理，而非业务经理；他首先需要掌握的是人力资源管理的相关技能，而非业务技能。
PS：本文由特邀嘉宾焦长轶先生（邮箱：[email protected]）分享，小编在这里代表【保研班】表示由衷的感谢！