卓越运营的核心：钱
- 帮老板赚钱
- 帮员工赚钱
- 帮客户省钱
不是表面上的环境和小恩小惠。
参透了这一点的老板才好办事。
跟着老刘干到底
品牌文化
· 超高的性价比
在不断提高产品质量的前提下，保证平易近人的价格。简洁的装修，优化的物流，高效的组织结构和持续的成本控制使得迪卡侬可以不断降低产品价格。
· 涵盖不同级别的运动产品
从入门级到运动产品，迪卡侬的自有品牌，即“激情品牌”，如Quechua户外山地运动品牌、 b'Twin自行车运动品牌、Kipsta团队运动品牌、 Nabaiji游泳运动品牌等，凭借其性价比、安全性、用途、设计、说明、赢得喜爱。
· 服务更专业
除了产品，迪卡侬还提供许多服务，如运动装备的维修与保养。同时还有会员卡、礼品卡…
· 丰富多彩的运动体验
在商场或运动场地组织精彩的运动体验，这些免费的活动帮助运动爱好者发掘运动的快乐，并为他们提供了交流的机会。
最后，迪卡侬中国全体员工—— 超过4,000多名运动爱好者，每一天都在为让运动爱好者满意而努力，这也是公司最重要的资产。
大中华区副总裁孙瑜的分享
9月17日晚，“领导者的意识进化“群邀请迪卡侬大中华区副总裁孙瑜关于迪卡侬”自主管理“文化进行了分享：
孙瑜：每个员工是自己的HR，即我们没有专门设一个全职的HR（包括相关部门），我们相信员工对自己的工作愉悦度，工作内容，绩效，遇到的困难在每个月和line manager或coach的个人会议和交流中，在平时的collective会议和交流中，都能得到有效的反馈。
所以我们自己评价自己，自己设定成长的方向和计划，自己提出薪资的涨幅……
然后在一线的员工（商场经理，部门经理，运动大使）所有人都可以申请成为一个城市的HR召集者，主导这个城市的招聘、面试、培训、员工活动等常规的HR工作。组织更加精简，而且员工们更愿意为同事慷慨服务。倒不是我对HR本身的职位有偏见，而是我常常在想如果不懂业务或者说不在一线工作的HR真的了解自己面对的用户和员工吗？可以提供员工最需要的服务和引导吗？为此，我们尝试让员工“自主管理”，成为自己的HR。
孙瑜：我们迪卡侬内部为什么会有AM I HAPPY?
是为了营造一个公开友好的沟通氛围，让大家分享我们开心的瞬间，使团队更加团结有活力，让大家自由的讲出心中的困惑，让沟通变得更加透明，为了更好的在第一时间听到团队成员的声音并给予反馈，
2016年3月，我们发起了AM I HAPPY项目
我们每个部门都有一个AM I happy 系统，员工每天任何时候都可以随时吐槽。
大家可以看到每个部门每个员工每天都可以在AM I happy系统中留下自己的心声：开心的，不开心的，建议，想法……如同我们迪卡侬商场在顾客每次结账完邀请顾客对本次购物过程做评价：非常满意，满意，不满意！我们相信员工的满意度会带来顾客的满意度，所以实时，及时的给员工反馈，特别是follow员工当下的不满意不开心，是每个管理者的首要职责。
提问：这个“am l happy "系统好有意思，具体怎么做的？能否说说？
孙瑜：如果你是团队成员——
1.扫取门店/办公室的二维码
2.选择开心/ 一般 / 不开心，并选择原因和填写说明。
3.你可以匿名，还可以要求负责人回复你。
4.如果收到Manager回复，你可以选择满意/不满意。
5.选择不满意的话，填写不满意的原因是什么。
如果你是管理者——
1.登录网址，进入后台。
2.点击“打印二维码”后下载二维码，在工作/休息区域张贴。
3.员工反馈后触发邮件提醒，“反馈情况“中 可以查看。
4.你可以对反馈进行回复或邀请别人回复。
5.如果员工对你的回复不满意，你会再次收到邮件提醒
孙瑜：员工有不开心其实很正常，“爱之深责之切”，因为对组织有热爱所以会有要求，这个时候一个“透明公开”的环境就很重要，让员工及时表达不满意，并及时给出反馈，是对员工最起码的尊重。
比如我们每个月和line manager或coach的个人会议，都是以pleasure和displeasure开始，有时候花99％的时间聊这个，1％的时间聊业绩和工作内容 事实上，承担责任越大，越不需要line manager来知道“如何做”，只要有个愉悦的心态，员工的自主性足以做出任何业绩。
我们觉得每个员工都是企业的主人，一旦你带着“企业家精神”来从事每天的工作，那么喜怒哀乐、得失成败都是有价值的。这并不仅仅是让一线员工有反馈的途径，而是一个我的公司我做主的“责任感和归属感”
孙瑜：我依然在不断自省，如何做的更好，因为有时候管理者的出发点和一线员工的关注点还是会有差异，为此我们会鼓励每个管理者一定要工作在一线，比如成为一个运动的运动大使，只有做一样的工作，才能感同身受和一线员工一样思考！当然因为我们热爱运动，所以每个人都以担任“运动大使”为荣 我自己就是某个商场普拉提的运动大使，整理货架，做销售……在这些基层工作中去发现可以为员工改善的工作环境和精益的工作流程。
当然扁平化的结构也是有挑战的，对于一些刚毕业的学生或者说习惯了层级管理的新员工，刚开始会不适应，觉得如何规划自己的职业生涯呢？似乎没有奔头咯五个指头就从最基层数到CEO了，但是渐渐理解企业的文化和随着工作的不断开展，就会越来越认识到“从事自己所热爱的”会很开心，比title，权威，……都重要！
当然我们也有离开的员工，零售业离职率本来就高，我们迪卡侬会低于市场平均水平，我经常这么总结，离开公司的往往是两种类型：一是不适应文化的，二是从迪卡侬毕业的。
孙瑜：不敢说已经是青色组织，我们在这条道路上探索，还有很多需要去践行和改善的，但是continuous improvement是我们每个员工的共识，所以大家会不断试错，勇于创新。就在两个星期前，我们集团CEO还分享了他的经历，并鼓励员工
fail,fail again,fail better（sometime fail faster）。
金钱不会带来幸福，但幸福可能是财富的源泉
Ce n’est pas l’argent qui fait le bonheur
C’est le bonheur qui peut fabriquer l’argent
我们每个员工都深深以此为荣。还有就是热爱运动的人往往很简单，我自己经常说：“多大点儿事呀，走，跑个步踢个球，出身汗，天空飘来五个字，啥都不是事”
提问：如果加薪幅度也是员工自己提出，那么怎么做整体薪酬管理？我指的是budgeting and comp planning？公司整体如何做job matching和market positioning?
孙瑜：我们会给出职位的内容、考核的指标，salary grid，集团来年的预算……当然仅仅是做参考，让员工首先评价自己的工作并在参考资料上自己提出来年的薪资涨幅，神奇的是最后都在预算范围之内 。
我自己理解是：相信“相信”的力量。
还有一点是，在我们公司由每个BU自己做预算，比如商场经理做来年的商场预算，这也是TA自己带着团队去完成的。不是自上而下的预算，最后各项费用都比较健康。
孙瑜：从0到1很难，但这一步必须踏出来，之前我们在Liberation的道路上（自由企业之路）也曾迷茫过，但经过不断实践，伙伴们越来越认识到“freedom with framework”，真正的自由是认识到自己必须完成的责任！
目前我们在全球有七万多名员工，中国有一万六员工，真的是不容易。但也归功于扁平化的组织架构，在信息的透明公开上会容易很多。
我们坚信组织规模无论多大，都要保持“简单”。
最后孙瑜告诉我，她最享受周一穿上工服在商场工作的时间（就是运动大使），做服务顾客，做货品陈列了。
自主管理—走近迪卡侬
