人力资源经理再绩效考核时的应用的主观考评法

人力资源经理再绩效考核时的应用的主观考评法

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第一，叙述法。在叙述法中，只需考评者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向在员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。一般适用于比较高级管理人员的自我评估。

第二，简单排序法。考评者将员工按照工作中的总体情况的优劣依次排序，如:部门中业绩最好的员工排列在最前面，最差的在最后。这种绩效考核方法需要的时间和成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的考评需求。在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方法。当然，这种方法的主要问题在于，当个人的业绩水平相近时难以进行比较排列。

第三，交错排序法。在实行交错排序法的情况下，考评者在目标员工中间挑出最好的员工和最差的员工，分别将他们列为第一名和最末一名。然后在余下的员工中再 选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整 的排序。

第四，成对比较法。成对比较法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工优胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准一般是员工考评者对员工比较笼统的整体印象而不是具体的工作行为或成果。一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理。下面，我们结合一个假设的例子来说明成对比较法的应用。假设现在有5名员工需要进行考核，分别记为A, B, C,D, Z，如果使用成对比较法，首先将所有需要考核的员工的姓名与部门内所有其他员工的姓名分别按照列和行写好，将每个员工和部门内所有其他员工进行相互比较， 将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在二者交叉的空格内。然后我们可以按照每位员工“胜出”的次数来对他们进行排序，得到一个排名表。

第五，硬性分配法。硬性分配法中需要考评者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。这一方法的理论依据是数理统计中的 正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。

在实际绩效考核中， 实行硬性分配的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种偏态分布。硬性分配的优点是可以克服考评者过分宽容或过分 严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性 区别容易引起员工不满。这种方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。

为了克服硬性分配考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励很好地结合起来，可以使用团体绩效考核制度以改进硬性分配的效果。