对于大多数管理者而言，管理员工始终是个棘手的问题。员工的知识水平不一，地域文化各异，对于企业管理理念和管理方式的接受能力就不一样。加上时代的迅速发展，使员工不断吸纳新事物，从而让员工的思想状态始终处于变化之中，要求管理的手段必须跟上这种变化。
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理有捷径可走。
现在为什么离职率那么高，千万不要说员工好高骛远，因为员工离职，离开的只是你这个老板和管理者，离开你的公司体制，而不是离开行业，离开工作。领导者没有基本的管理常识，没有卓越的管理魅力，凭什么员工还要死心塌地跟你干呢？所以说降低离职率，关键不在玩套路、熬鸡汤，而在提升自己的管理技能，优化自己的管理模式。
这8个管理要素，作为管理者和老板，要时刻谨记。
1、融入集体：赢得下属的心，就能与他们打成一片
当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去；
与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲。
被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱，领导这个人的地位也就岌岌可危了。
公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的；
2、提升个人：坐稳位置，个人能力必须过关
公司领导处于一个团体的中心地位，是公众人物，在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范。
领导的一言一行、一举一动都或明或暗地处于别人的关注之中，让下属看到最真实的自我的时候，也是让他人最有印象的时候。
在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象，也是管理与协调好公司的关键之一。
3、有效沟通：上下多沟通，就会路顺畅
良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础。
如果公司领导有很好的主意，于是就对下属下命令，然后就等待成功的结果，那就大错特错了，因为你还没有与他们充分沟通。
最成功的公司领导是那些把沟通的技巧精练为艺。
它不仅使公司领导在不知不觉中增强了"管理"职员的能力，而且会增强员工之间合作的能力。
4、合作共赢：在合作中一步一步打拼天下
把同行的多家公司联合起来，组建一个利益共同体。
如果分析一下，这个道理看似复杂其实又很简单，因为大家的目标是一致的。
5、激励为王：相信干劲都是被激励出来的
据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和员工相关的。
从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要;。
公司是一个复杂的体系，管理也涉及到方方面面的内容；
话说"工欲善其事必先利其器"，而管理制度中的激励系统，是领导者管理公司各种关系的利器。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
业务员的传统薪酬模式
小结：底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！