用人之道(二)-- 何管理软件开发团队

1.     团队管理的目标与策略

团队管理的基本目标是：让所有成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。

团队管理的努力目标是：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低开发成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。

团队管理的策略：大部分的管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，应当走规范化管理的路线；而另外小部分的管理工作可能是富有个性的，并不适宜套用规范，那么应当采用超越规范化的管理方式。

规范化的正面意义是“稳定有序”，负面意义是“僵化死板”。超越规范化的正面意义“高效灵活”，负面意义是“混乱无序”。

团队管理既需要大量的规范化管理方式，又需要小量的超越规范化的管理方式。通常前者约占80%，而后者约占20%（仅是参考数据）。

国内大部分软件企业的管理现状是；规范化管理太少了，非规范化的管理太多了，到处都是游击队的运作方式。阻碍中国软件企业发展的瓶颈问题通常不是技术，而是杂乱无章的管理。

2.     规范化的管理

规范化管理有两层含义：首先制定工作规范，然后按照规范开展工作。

软件团队的主要工作包含了技术开发和管理，因为至少需要两类规范。一类是软件技术开发规范，它规定了如何开展需求分析、系统设计、编程、测试等工作；另一类的项目管理规范，它规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工作。上述通常称为过程规范。

企业需要实用的，容易执行的，而非高深的、复杂的软件过程规范，制定这样的规范是一项颇具难度的工作。规范制定者首先要深入调查企业过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。再根据企业的实力（如资金和人力）确定过程改进的各个阶段目标，制定与目标相适应得规范。在参考业界推荐的过程标准或规范，要舍弃那些听起来很先进但对本企业毫无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。

企业制定软件过程规范是为了帮助人们把工作做的更好，而不是存心与人们过不去。企业一方面要用行政命令和惩罚措施来强制实施软件过程规范，另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从而避免流于形式。

 

3.     超越规范化的管理

在团队的日常工作中，总有一些事情无法套用规范，因为干活得是活生生的人而不是机器。无法套用规范的管理并不见得就会杂乱无章，情况好坏取决于领导者的管理才能。

本节之所以用“超越规范化的管理”这个名称而不是“非规范化管理”。就是想突出“超越”两个字。规范的东西通常是平凡的，普通人都能学会使用；而“超越”则是不平法的，它需要智慧。超越规范化的管理得精髓就是“知人善任”。

团队领导给成员们指派任务、制定进度计划是项目管理中的一项重要工作，属于项目规划过程域。一般地，规范化的做法是：

(1)   先分解产品的功能，给出WBS(Work Breakdown Structure)图；

(2)   根据WBS图估算产品的规模（例如用代码行或者功能点来度量）；

(3)   根据产品的规模和团队的平均生产率，进一步估算工作量（如用人月来度量）；

(4)   根据工作量和团队的人力资源，确定人数和工作时间。

(5)   最后把符合角度要求的人安插到具体岗位上（即分配任务），并分配处期望的时间。

上述做法比起瞎指挥好得多了，但是该规范并没有告诉我们哪个人最适合干什么事情，所以依据规范制定出来的计划具有统计意义上的合理性，但并不是最优的。软件开发是智力创而不是体力劳动，给软件人员分配任务不能像对待传统工人那样随意。领导者可以不必深入了解工人A和工人B的技能，反正两个人干的活都差不多。然而对软件人员C和D，假设C很擅长于设计用户界面而编程水平比较低，D很擅长于编程而几乎不懂得界面设计，如果C和D的工作错位的话，那么将对开发工作产生严重的负面影响。

知人善用显然是超越规范的。直观地理解，“知人”是指领导者应当非常了解他的团队成员，包括知识技能和性格爱好，等等；“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。

人到企业工作，既要为企业创造效益，又要获取个人的利益。一般地，规范化管理的目的是使企业和个人获得预定的利益（实现这个目标已经相当不错了），然而人的潜力是巨大的，卓越的领导者能够充分调动团队成员的工作积极性，使企业和个人获取比预定目标更多的利益，这也是超越规范的管理。

具体做法可谓五花八门，例如，如果经费充足的话，有些领导经常性地带着团队吃喝玩乐，美其名曰Team Building；有些领导以身作则拼命干活，希望下属效仿他成为工作狂；有些领导经常性地做员工的思想工作，企图让人相信积极地工作是人生最大的快乐。这些激励办法能否起作用只有天知道。

真正有效的激励办法就是利益驱动。利益有许多种，如金钱，地位，荣誉，成就感，等等。不同的人在不同的时刻追求的利益是有很大差异的。所以英名的领导应该为下属设计能够让他心动的激励方案（而不是千篇一律的），这样才有可能真正地提高下属的工作积极性。

知人善用的深刻含义是：不仅用最合适的人正确做他擅长的事，而且还要激励他做得更好。“知人”是实现“善用”的前提条件。如果领导不与下属沟通，没有真正关心下属，那么就不可能做到知人善用，实际上浪费了人力资源（团队最宝贵的资源）。