《项目经理手记》第七章、团队建设基本功

第七章、团队建设基本功

如何管理项目组：权力、公正、表率、尊重、关爱、荣誉.
项目经理的双重角色：领导和管理；

• 做为领导者，需要明确目标和方向、整合资源、激励和鼓舞团队；
• 作为管理者，需要确定计划和预算、组织和配置人员，解决和解决问题。

领导力过头的错误：

• 表率过头-事必躬亲。
• 信任过头-放任自流。
• 平易近人。
• 好好先生。不敢批评员工，
• 好恶分明。应客观看待员工的表现。

权力之外，项目经理更多靠领导力。

2.如何让项目组快速热身

• 个人自画像。自己的照片、爱好等。
• 个人介绍。
• 形成兴趣小组。
• 项目组大家庭的档案。

3.度过团队震荡期

工作不顺的原因：

• 组织结构的设置认为地造成了矛盾。
• 两个小组的目标是不要让开发工作卡在我这里。
• 工作重点不突出，战线拉的长，总要派人会员不必现在进行的工作。
• 犹豫项目任务之间的关联性，出现了工作负载不均衡的情况。
• 项目组中过于强调领导力，强调沟通，缺乏必要的纪律。

总结起来的原因：

• 看似目标明确，但组织结构的设置有问题，每个小组目标之和不是总体项目目标。
• 工作没有终点，复核超过了团队的承受能力。
• 奖罚不明。

措施：

• 调整组织结构，不按前后台小组，而是按照业务功能划分成几个子系统小组。
• 确定重点工作，集中精力进行开发和测试。
• 信息透明。各组每天的工作量都写清楚。
• 挑选骨干，确立榜样。
• 稳定队伍，严肃纪律。

团队建设的四个阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期。

如何与“个性员工沟通”

可以通过团体会议的方式与个性员工沟通，需要一个比较安静、舒适和相对封闭的环境，大家情绪比较放松。不能再成员刚发生冲突时开会。关键要真诚，帮助别人找出问题，帮助别人进步。

如何让聚餐更有意义

• 提前设计话题。
• 可以表白一下自己的真实感受。