什么是CRM软件？
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM软件)是一个不断了解顾客需求，不断加强与顾客交流，并不断对CRM软件产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的信息化解决方案。
CRM软件内含是企业利用信息技(IT)术和互联网技术实现对客户的整合营销，以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。CRM软件注重与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM软件可以为客户提供多种交流的渠道。
CRM定义
CRM软件引入中国已有数年，其字面意思是客户关系管理软件，但其深层的内涵却有许多的解释。以下摘录国外研究CRM软件的几位专家对CRM软件的不同定义，通过这些定义让我们对CRM软件有一个初步的认识。
实施CRM软件的目标就是通过对企业业务流程的全面管理来降低企业成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。作为一种新型管理机制，CRM软件极大地改善了企业与客户之间的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。
文为您介绍IBMCRM解决方案、CACRM解决方案等常见CRM系统的解决方案。
目录
- ·IBMCRM解决方案
- ·HPCRM解决方案
- ·点评
- ·CACRM解决方案
CRM解决方案
IBMCRM解决方案
IBMCorepoint联系中心提供了三种可选的组件，用于完成计算机通话集成（ComputerTelephonyIntegration,CTI）
Corepoint通话选件提供了对界内和界外电信活动有效的访问和管理。它可以传送呼叫和客户信息，甚至可以跨越多个呼叫中心和切换点，建立一种独特的服务体验。
Corepoint语音响应选件提供了交互式语音响应技术，可以帮助客户通过电话立刻获得所需信息。它利用了适用于常规电话的自动化语音和音调设备。
Corepoint连接选件包括一系列先进的技术，对需要访问异类主机系统数据的应用，提供链接和业务处理过程管理，它能确保您的CSR可以得到所需的实时客户和帐户信息。
CorepointContactCentre把一组综合业务功能模板同结构体系和实施战略结合在一起，这种实施战略的设计原则就是迅速建立联系中心，并充分发挥它的作用。在建立一种高效、先进的联系中心方面，它带来了所需要的一切：来电应答服务、来电应答销售、电话外拨服务、电话外拨销售、联系和投诉跟踪记录、工作流管理、代理用生产效率工具，例如快速拨号、单一登录与上下文衔接的提示、管理员工具，例如广播、日程计划、脚本管理、计算机电话集成，包括先进的“软件电话”、先进的菜单和脚本功能、在线产品目录、电话综合简报和后续工作安排、紧急情况处理程序、异议处理等。
简约处理过程，改善客户服务
CorepointContactCentre是一种图形化的客户服务代表工作台和联系中心管理工具，不论CSR（CustomerServiceRepresentative）的技能熟练程度高低，它都能使服务处理过程简约化和标准化，同时允许根据客户分类、历史和偏好进行个性化定制。本来，联系中心所有代表中85％的人员主要受雇目的是为客户服务。不幸的是，大多数CSR工作台工具是为电话推销设计开发的，这就毫不奇怪，为什么在实施呼叫中心项目中，很大一部分时间花费在设计用户界面或试图把一种销售工具改造为一种服务工具了。更糟糕的还不止此，这些销售工具也太一般化了，以至每一次都需要对它们进行重新开发，来支持某个呼叫中心所服务的专门行业。了解这些，就理解作为世界上领先的联系中心供应商所作的一切仅仅是顺理成章的事，就是创建一种解决方案——一种一劳永逸的解决方案。
业界测试和认证
为了节约宝贵的时间和金钱，完全不必从头设计开发销售和服务中心，Corepoint联系中心荟萃了业绩最优秀的客户服务中心的专家经验和技术，它们已在客户关注的各种广泛领域内得到验证，这些行业包括银行、金融、保险和公用事业等。Corepoint联系中心是一种综合性解决方案，只需一个单一的套装包，就可以满足建立呼叫中心的全部需求，并能与客户进行最具专业水准的交谈。
点评
IBM这套方案有许多商业功能模板可供选用，它们可以迅速进行定制并连接到主机系统中，从而节省了客户服务中心项目实施的时间。在每一次服务和销售过程中，CSR总能采用最便捷的路径。当员工的工作改变时，如从服务转向销售、从来电应答转到电话外拨、从一种行业或产品系列转到另一种的时候，不需对员工进行重新培训。另外，所有应用集成于统一的桌面环境之中，减少了屏幕导航(screen(续致信网上一页内容)navigation)的需要，从而缩短了CSR的学习时间、交叉销售自动提示和客户记忆力提示。同时，对每一种关键业务处理过程都定制了脚本，保证了稳定出色的服务水平。
HPCRM解决方案
HP电子化服务通过其espeak、Chai和OpenView等核心技术，确立以客户为中心的新型商业模式，架构eservices宏伟蓝图，建立客户生态系统与企业生态系统。企业可利用电子化服务达到操作流水化或节省开支的目的，同时也为客户提供快捷有效的解决方案。
电子对话开放软件平台由espeak服务规范和espeak服务引擎组成。服务规范提供创建电子化服务的蓝图，而服务引擎则用来实现服务规范。两者共同帮助企业与顾客、供货商建立网上关系，使得已有或还没有商务往来关系的企业之间能够做到联系和交流，迅速找到供需者，并让双方就具体的要求进行协商，监督各自电子化服务的运用，使双方的服务都能够更上一层楼。同时，该平台还为企业加入未来开放式的Internet服务经济创建一个基本架构。
在互联网业务蓬勃发展的今天，客户需要的不单单只是一位可靠的销售商，他们还需要一整套软件架构以提供电子化服务，需要预先经过集成和认证的解决方案以便能够迅速实施。因此，惠普公司推出的新产品、新服务、新技术和新的解决方案，不仅进一步拓展了惠普公司内容广泛的软件产品，而且这一崭新的、坚实的软件架构，可以帮助客户创建和交付完整的提供电子化服务的方案。HPWebQos2.2是惠普公司推出的高品质产品的增强版本，它可以帮助企业提供最佳线上服务，并以此增加顾客的忠诚度。同时，新版本还支持更多的操作平台，为客户提供更快、更简便和更加个性化的解决方案。它是第一个企业对消费者(BtoC)零售客户的垂直市场解决方案，是为面向顾客的零售商而设计的。此外，它还能减少网上“拒绝服务”的批评，并监控网站的性能，实现更佳的性能规划和资源优化。
HP的e@CallCenter解决方案使客户能够从以产品为中心向以客户为中心的转变，其中的e代表着两方面的意思：一是extend，功能扩展；一是禀承HP的核心理念：eService。在功能扩展方面，主要表现有：传统的CallCenter只有电话交互方式，e@CallCenter则支持多种交互方式，包括拨入电话、拨出电话、电子邮件、Web交谈、Web回电、语音留言、传真等；传统的CallCenter电话接入方式是孤立的，e@CallCenter则与公司内部许多其它系统相连并且融合，能及时将与客户交互的信息传到相关部门；另外，e@CallCenter能将CallCenter的功能扩展到交叉销售和交叉营销，即将由客户反馈所得到的市场信息及时反映到市场和销售部门，通过与这些部门的交互把销售和市场做得更好；最后，只要再加上销售、市场和支持几个模块，e@CallCenter就可成为一个完整的CRM（客户关系管理），由此也体现了e@CallCenter的可扩展性。e@CallCenter在阐释eService的理念方面，一是以个性化的方式与客户联系，能够自动识别不同客户，从而区别对待，同时个性化还表现在该方案可根据企业所属的行业、规模等需求度身定制；二是能够支持新的经济模式，适应企业打算提供给其客户的各种新服务和新业务。
全面交互管理（TIM）是e@CallCenter的核心。TIM是一种适合于现有基础结构的解决方案，它能提供针对进入呼叫中心所有交互信息类型的完整信息，同时提供能保证呼叫中心资源利用率最高的工具。TIM提供了一种真正集成的方法来路由、管理和控制所有进入呼叫中心的交互信息，它可以在单独的一个多媒体队列中对所有的交互信息进行管理。最重要的是，TIM提供了优先权管理能力，使所有的交互信息能按照呼叫中心的业务规则进行不同优先级的管理，同时，TIM还提供了简单的评测功能，能够估计出呼叫中心为客户提供的服务水平以及为客户提供服务的费用。这样，呼叫中心的工作人员就可以基于自己的技能来真正处理交互信息，而不需要再关心信息是采用何种媒体。可以这样说，TIM是目前市场上唯一的一种能不考虑媒体类型而为客户提供相应服务水平和能力的解决方案。使用该方案，客户提供的服务将不再受到所选媒体的限制，例如，TIM为客户提供了在一定的响应时间内发送电子邮件的选项。另外，TIM还通过采用与目前传统的话音集成中相同的方法，将相关数据与电子邮件或Internet交互信息一同提供，并把屏幕弹出特性带到更高的水平上。
另外，所有现有的交互信息都能合并到一种企业报告机制中，这种综合性的报告功能为每一名客户或每一次交互操作提供详细信息。特别是，TIM提供一种全合一的综合报告，不再需要多个不同的报告。利用报告中提供的信息，可以轻松地确定是否需要对呼叫中心进行变动，可以轻松地了解到某种媒体使用的费用。
除了以报告形式提供信息外，TIM还能够提供实时信息以反映呼叫中心的实时情况。这样，呼叫中心经理就可以立即访问信息，了解到呼叫中心中资源的部署形式。另外，随着资源变化或更多信息的积累，呼叫中心经理还能实时地对业务方式进行相应调整。全面交互管理环境包括以下技术：
智能多媒体交互路由：智能交互路由在路由过程中对所有的媒体都使用公用的业务数据和业务规则。另外，它还能利用路由过程中最后一个环节即工作人员的智能来从呼叫或交互信息分发系统提供的内容中选择“最佳匹配”方式，其最高形式就是智能交互路由越过技术路由方法而实现呼叫中心的关系路由，在这种环境下，客户可以建立起彼此间的关系，呼叫的前端越短，工作人员得到信息的速度越快，电子化交互处理的速度也相应就越快。因为所有的交互类型都服务同一业务规则，这样，呼叫中心就非常易于管理，客户服务的目标也同样更加容易实现。
决策管理和全周期历史记录报告：TIM呼叫中心提供的报告与ACD（自动呼叫分配）或传统CTI解决方案提供的报告相比要完善得多，这主要是因为TIM系统与呼叫中心的所有方面都有密切关系，其中包括语音信箱系统、传真服务器、电子邮件系统、Web服务器、数据应用和向外的拨号。报告中的数据保存在标准的SQL服务器数据库中，这样，呼叫中心经理可以轻松地使用其它的企业数据对现有报告进行扩展和补充。
实时资源分配工具：全面交互管理系统为呼叫中心经理提供了使用拖放式图形化资源分配工具来动态响应业务变化的能力。
虚拟呼叫中心：TIM提供了对呼叫中心的通信实现虚拟化的能力。这样做的好处之一就是构建虚拟呼叫中心，从而实现了不需要安装任何硬件或调整设备。就可以随时在企业的任何位置向呼叫中心添加工作人员，毫无疑问，这样做的优势非常明显。在最纯粹的方式下，呼叫路由通过广域协议TCP/IP实现，由于TCP/IP是一种Internet协议，使用该协议，TIM就秉承了Internet所固有的开放性、可扩展性以及交互能力。
点评
HP的解决方案是一套完善的解决方案，其中全面交互管理包含了一整套先进的工具，它能够使用一个业务规则驱动的公共界面来对进入呼叫中心的所有类型的多媒体交互信息进行路由、通告、告警和增加管理，其中这些信息包括即时呼叫、电子邮件、Web访问和传真通信。全面交互管理提供了一整套综合的历史记录报告、辅助决策、管理和资源分配工具，能够不考虑交互媒体类型而有效地应用于整个企业。同时，全面交互管理除了包括传统的CTI技术外，还将企业通信基础结构和业务应用连接起来，同时提供了网络经理们在数据世界中迫切需要的各种管理工具。
CACRM解决方案
CA的分析型CRM解决方案结构如图所示。在图中，首先利用DecisionbaseTransformer（CA公司产品名称）把相关的客户资料数据、客户服务数据、销售记录、市场记录以及其它内部/外部资料移到预先按照用户需求设计的客户关系数据库中，之后利用CA的各种前端访问工具，DecisionbaseOLAPServer、CAForest&Trees、EUREKA：Report、EUREKA:Intelligence构造各种前端访问和应用，包括报表系统、高层领导信息系统、大客户服务系统、债务追踪系统、市场监控系统等，最后利用CA的门户管理软件EUREKA:PORTAL针对不同用户对应用和数据的不同需求，构造个性化的Web门户，把各个独立的应用系统通过Web集成起来。另外，CA的CRM解决方案可以支持对任何第三方工具开放，满足用户多方面的要求。
CA相关工具说明
DecisionBaseTransformer是客户关系数据库的构造、维护及元数据管理工具，其主要功能包括以下几方面：
扫描，管理元数据
Transformer可以扫描各种OLTP数据库结构和客户关系数据库的设计结构，并作为关于数据库结构的元数据存储在元数据库中。用户可以在图形界面下，随时访问这些元数据，并在必要时进行修改。除数据库结构以外，Transformer管理的元数据还包括：数据转移规则、数据访问规则、数据维护规则等，所有这些元数据都可以由用户通过Transformer管理，当客户关系数据库所涉及到的业务规则、数据结构、数据维护策略发生变化时，用户可以通过在图形界面下对这些元数据进行维护，从而使客户关系数据库能够满足用户提出的新需求。把OLTP数据（主要是移动计费数据、用户信息等），按照定制的规则抽取到客户关系数据库之中，在用户定义了数据转移的规则之后，Transformer可以自动根据这些规则生成数据转移的脚本并执行，把业务系统中的相关数据通过抽取、清洗、汇总、转换等处理移到客户关系数据库之中。
客户关系数据库的维护
在客户关系数据库运行过程中，OLTP系统的数据也在不断的增长，这时可以利用Transformer制定客户关系数据库的维护策略，把发生变化的数据转移到客户关系数据库中。这种维护工作可以由Transformer根据维护策略自动完成，不需要客户关系数据库的管理人员人工干预。
适应变化
当业务部门或领导人员的数据查询需求发生变化时，可能会涉及到客户关系数据库中的数据，这时利用Transformer可以避免客户关系数据库的重新构造，只需要在图形界面下对客户关系数据库的数据转移和维护策略进行修改，就可以满足用户的要求。
DecisionbaseOLAPServer是OLAP工具，它为用户提供了强大的功能。它通过快速、一致、交互地访问各种可能的信息视图，使数据分析人员、决策人员、管理人员洞察数据深处，掌握隐于其中的规律。OLAPServer可以帮助用户从多个不同角度切割数据集合的灵活查询、分析能力；方便地变换数据表现的形式；从宏观到微观、从微观到宏观对数据进行不同层次的分析；查询最底层的细节数据；基于时间序列的趋势分析、预测分析；对不同数据集合进行基于多个角度的比较。
OLAPServer采用了先进的三层体系结构，即数据库服务器、应用服务器和客户机，保证了系统具有高性能、可伸缩能力和中央管理能力。在客户机端，能够根据用户的不同情况连接多种前端应用程序。对于广域网中的远程用户，可以使用标准的Web浏览器作为具有全面OLAP功能的前端，只需在第一次使用时下载一个ActiveX控件，以后就不需再做其他设置工作，从而大大简化了系统的配置和管理工作。Web用户可以使用浏览器察看由上级发布的各种静态报表，也可根据需要即席进行不同维度、不同时间的动态查询，并可以方便地对感兴趣的数据进行向上传送或向下传送。对于上级的业务人员，也可使用常用的MSExcel软件作为前端工具，同样可以方便地进行动态查询、旋转和传送，并可利用MSExcel强大的表格、图表和计算分析能力对查询结果进行后续处理。对于高层领导，则可以使用由Forest&Trees定制开发的界面，高层领导可非常容易地使用鼠标进行查询，查询结果可以用各种直观的方式显示。
中间层的应用服务器是OLAP计算引擎，负责接收客户机的请求，把客户端的请求打包成针对单一的或分布式的客户关系数据库的并行查询，生成相应的SQL语句传递给数据库服务器，处理关系和维之间的转换，最后将结果传回客户机。
除前面提到的多种前端工具外，OLAPServer还提供了完整的工具集为交互式分析和决策支持应用服务，包括面向业务分析的配置工具、开发工具和管理工具。OLAPServer提供了开放性的API，可以用CA的AionDS为用户设计复杂的专家系统，或者用VB、C、C++、PB针对用户的特殊需求进行开发。
CAForest&Trees是一个快速的DSS/EIS开发工具。作为数据查询和分析工具，Forest&Trees可以对来自不同数据源的数据进行抽取和深层的数据分析，并以表格和图形等多种形式来展现数据，为决策者提供多方位的信息。Forest&Trees同时还是一个开发工具，它能够使IS人员利用专业的控件、表格、图形、位图以及产品本身提供的200多种函数向用户交付定制化的、基于决策支持的桌面应用。
Forest&Trees可以与三层体系结构的OLAP工具OLAPServer进行很好的集成。使用Forest&Trees作为OLAPServer的前端工具，能够更充分地发挥Forest&Trees各种优秀的性能，能够为基于客户关系数据库的决策支持系统提供各种丰富的程序开发接口和非常友好的用户界面。
点评
CACRM解决方案具有多个特性：全面的功能：用户智能系统提供了全面的管理功能，包括授权、捕捉、记忆、恢复、通告和全生命周期管理；个性化的入口：入口根据用户的不同需求提供了个性化的知识，因而用户、销售代表和经理如果发现某些信息对他们有用，他们可以迅速获取到该信息；HumanTouch：为了提供更多的功能，用户智能系统集成了CACRM组件中的HumanTouch，它可以帮助客户进行网络传送、网络聊天和网络远程控制，从而提高客户支持能力；直觉化的界面：客户服务代表和用户通过入口仅需一个点击就可以获取到他们需要的信息；集成的数据库：用户智能系统使用一个集成的知识数据库提供所有的数据功能，无论采用何种技术，所有的解决方案将保持一致。
CRM能达到什么效果？
透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，为客户提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。
CRM如何发挥作用
客户关系管理的实施，要求以“客户为中心”来构架企业，完善对客户需求的快速反应的组织形式，规范以客户服务为核心的工作流程，建立客户驱动的产品/服务设计，进而培养客户的品牌忠诚度，扩大可盈利份额。
CRM对市场营销的策略制定、产品服务的定位及差异化至少会带来以下三个方面的好处：
1．从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔(甚至特定的个人)更加容易。
2．有利于从单一产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值
3．凭直觉进行的市场营销决策转变为精确的数据库决策，并能够持续实验、学习及改进。
总的来说，客户关系管理是基于一个以客户为中心的管理思想，通过了各种有关CRM的科技产品的实施，为企业带来更强的竞争能力。而通过制定客户价值，企业可以不断地，更好地认识客户对企业的重要性。可以说客户价值是CRM里非常重要的一个环节。只有在清楚了解那些是重要客户和他们的价值，企业才能制定相对应的策略，在现今竞争激烈的环境里，为企业取得营利和替股东增值。
国内企业对CRM的认识大多还停留在概念阶段，它们对CRM概念的理解还存在着许多误区。而区分企业是否真正理解了CRM的概念，进而回答企业是否需要引入CRM以及需要什么样的CRM，首先要避开这９个误区。
目录
- ·误区1：CRM是一个销售管理系统
- ·误区2：大企业才需要CRM
- ·误区3：呼叫中心就是一个CRM系统
- ·误区4：CRM就是数据库营销
国内企业对CRM的认识大多还停留在概念阶段，它们对CRM概念的理解还存在着许多误区。而区分企业是否真正理解了CRM的概念，进而回答企业是否需要引入CRM以及需要什么样的CRM，首先要避开这９个误区。
国内企业对CRM的认识存在9大误区
误区1：CRM是一个销售管理系统
将CRM同一个计算机软件系统划上等号是不正确的。传统的销售管理系统是一个部门级管理软件，也称为“点”解决方案，它不仅包括联系人管理、机会管理等 CRM销售自动化应用中也包括的管理功能，还包括一般销售自动化应用中所没有的如销售人员培训、销售人员招聘等功能；而CRM应用是一个企业级管理软件， 销售自动化软件只是其中的一个应用模块，其功能的丰富性是传统的销售管理系统无法比拟的。
误区2：大企业才需要CRM
CRM是一个商业理念，适用于所有从事经营活动的产品或服务提供者。即使一个企业没有采用任何CRM应用技术，它仍然可以根据CRM的经营理念重新审视企业内部某些不合理的流程及薄弱环节。当然，如果企业发展到一定阶段，不采用CRM应用技术也不利于发展。
误区3：呼叫中心就是一个CRM系统
要弄清楚这个问题，还是要从CRM的发展史讲起。通俗地讲，CRM的发展经历了幼儿阶段(CIS)、少年阶段(联系人管理、销售自动化管理、呼叫中心)和成年阶段。 CIS有些类似于企业内部使用的MIS系统，它一般由企业自行开发，目的是将客户信息完整地记录下来，并进行一定的分析。由于技术条件等原因，此类系统主要由企业专业人员使用，因此应用极为有限。接着，市场上出现了由第三方开发的在销售和服务领域应用的各种软件，其中主要有联系人管理、销售自动化管理和呼叫中心３种。 联系人管理软件虽然应用广泛，但因为数据无法有效共享、功能有限等原因，单纯的联系人管理无法成为整个公司层面的应用软件。 销售自动化管理软件是在联系人管理软件基础上的一次大的飞跃，但单纯的销售自动化应用仍然是一个销售部门的应用，属于“点”解决方案，因为它没有营销、服务等客户流程的紧密集成，所以它所利用的客户数据也是不完整的。 随着电脑集成技术的发展，呼叫中心成为标准化客户服务与支持的联系渠道。尽管现在的呼叫中心又向多渠道集成迈近了一步，但呼叫中心还是一个典型的“点”解决方案，虽然通过它可以获得很多客户数据，但没有销售、营销和服务应用的配套，这些数据也无法充分利用。 所以说，呼叫中心并不是一个CRM系统。
误区4：CRM就是数据库营销
数据库营销是企业营销部门的一种促销手段，它在初步分析客户数据库的基础上有针对性地开展促销活动，它是一个“点”解决方案，它的数据库在很多情况下是从 第三方买来的，因此数据库营销实际上是一种无差异营销，它的数据库往往同企业的历史数据脱节。相反，CRM应用中不仅包括业务紧密集成、功能丰富的营销自 动化应用，而且它的基于数据仓库和数据挖掘技术的分析型应用也是数据库营销无法比拟的。
误区5：CRM只比客户联系人管理多了一些功能
很多没有真正接触过CRM的人对它的认识往往只停留在简单的客户信息管理阶段，对CRM的一知半解使他们产生了CRM只是比联系人管理多了一些功能的想法。但是，CRM应用实际上是一个企业级应用，它可以从根本上改变企业的客户文化环境和运行机制，所以并不只是多了一些功能。
误区6：CRM软件可以如普通软件那样试用
许多人把CRM当成了一般的软件，这显然是错误的。 首先，一个好的CRM产品，它的价格还没有低到可以让人随便试用的程度。其次，CRM涉及企业深层次运作机制的改变，牵扯到人、流程和技术方面，在这三者之中，技术反而是排在最后的变量。因此，企业必须将CRM看成是企业的一种深层次变革，其实施是一个缓慢的过程。在这个过程中，技术是容易实现的，而人、 企业文化、企业政治、业务流程合理化才是最重要的变量。
误区7：CRM就是使客户百分之百满意
CRM不是以客户满意为最终目的的，在大多数情况下，考虑到成本因素，企业并不能满足所有客户的要求。企业必须明白的是，满意度同客户的期望值有着直接的关系，而客户的期望值并不是企业能完全控制的。
误区8：分销网络管理系统就是伙伴关系管理系统PRM
客户关系管理是对“关系”的管理，而不是对“交易”或“交互活动”的管理。国内很多企业为了管理自己的分销体系，采用了分销网络管理系统，而这种系统是以 每笔交易为基础的，仍然没有离开ERP。客户关系管理同“满意”、“忠诚”、“笑脸”有着比较直接的关系，虽然交易型应用也影响着客户关系管理，但两者的 着眼点不同。概括起来说，PRM着眼于共同拓展市场，比较倾向于售前的应用；而所有交易型应用都是以事务处理为目的，倾向于作业管理的应用。
误区9：ERP的人事管理同员工关系管理ERM差不多
ERP的人事管理同CRM系统的员工关系管理ERM都与员工有关，但ERP中的人事管理是对培训、工资等进行管理，其实质是对绩效和表现的管理，而员工关 系管理ERM是以维持同员工的良好关系为主，ERM是让员工干得顺心，并使CRM的理念在企业中延伸下去。 今天，互联网的普及大大增强了客户的知识力量，经济全球化导致的市场竞争也使客户变得越来越难以驾驭，另外，信息和技术资源在全球范围内的大幅度重新分配 也使客户逐渐掌握了主动权和选择权。对企业来说，要留住老客户，获得新客户，CRM就成了它们的“固城术”。因此，尽管失败得多，成功得少，CRM还是会 成为有所需求的企业的必由之路。而对这些企业来说，最先要走出的一步就是深入理解CRM的概念，不被浮躁的炒作所迷惑。
RM系统的实施是一个复杂的过程，不同行业、不同企业、不同的供应商也会有不同的实施方法，应该“就事论事、因地制宜”。文章介绍了实施CRM的“简易六步法”和详细的“二十六步法”供大家参考。
CRM系统的实施是一个复杂的过程，不同行业、不同企业、不同的供应商也会有不同的实施方法，应该“就事论事、因地制宜”。文章介绍了实施CRM的“简易六步法”和详细的“二十六步法”供大家参考。
CRM实施步骤
CRM的选择和实施是一项复杂的系统工程。尽管某些具有前瞻性思想的企业正在努力建立客户关系、关注客户需求，并自动控制与客户相关的活动及过程，但他们所遇到的问题是多方面的。这是因为CRM的选择和实施将涉及到企业CRM整体战略规划、技术集成、内容管理等多方面的创新问题。
CRM应用系统在企业的实施涉及的内容很多，它与企业、软件供应商、IT咨询，以及CRM所实现功能模块都有一定的关联性。不同的行业、不同的企业、不同的软件供应商具有不同的实施方法和实施步骤。因此CRM应用系统的实施要“就事论事、因地制宜”。而我们在这里只是简单描述一些CRM软件系统实施的一般步骤。
一 典型的简易六步法
成功实施CRM系统的主要包括以下六个步骤
（1）确立业务目标
企业在考虑部署其"客户关系管理（CRM）"方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，如提高销售收入20%、提高利润1%、减少销售周期1/3、加快产品的升级换代速度一倍等。
（2）成立CRM项目小组
为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的项目小组。项目小组是CRM系统实施的原动力，他们要就CRM的实施做出各种决策，给出建议，就CRM的细节和带来的好处与整个公司的员工进行沟通。一般来讲，项目小组应该包括高层领导（一般为副总）、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员，还要包括所有的最终用户的代言人。他们作为CRM系统实施的输入。
（3）分析销售、服务流程
好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务流程，客户在何种情况下会购买产品，目前存在的问题等，并找出改进方法。 在业务需求分析阶段，要同销售、营销和客户服务经理举行一系列的会议，就CRM系统的要求和策略进行讨论，最终达成对理想中的CRM系统的一致看法。这样会使得参加会议的人感到他们是这个过程的重要组成部分，这些会议的结果将形成系统的基本框架。
（4）选择供应商
在对某供应商软件解决方案进行评价时，有三个重要的要素：软件功能齐全、技术先进开放、供应商有经验有实力。这三个要素紧密结合在一起，才能CRM的成功。单个要素的优势并不能弥补其它要素的弱势
（5）开发与部署
CRM方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案得以迅速实现，企业应仅部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。其中，应优先考虑使用这一系统的雇员的需求，并针对某一用户群对这一系统进行测试。另外，企业还应针对其CRM方案确立相应的培训计划。
（6）系统的实施和安装
在这个阶段，实现CRM系统的配置和客户化，满足大部分的各种各样的业务需求。应该就这个系统对企业员工进行培训，使得他们掌握尽量多的技术知识。所需的新的软硬件也要在这个阶段进行安装。
不同的软件供应商所使用的方法不太一样，因为它受到所在行业、项目时间、项目规模等因素的影响。我们可以再来看一下另外一种六步法：
（1）确定CRM战略目标
企业在上CRM之前，首先必须明确企业营销、销售和服务的战略目标，其次才是如何实现这一目标。也许有的客户认为，我并不了解CRM，我怎么知道它能帮我达到什么目标？其实一个企业的战略目标是由企业自己来制定的，至于详细的目标实现步骤，则可以在咨询相关机构和解决方案供应商之后再制定。
（2）确定分阶段实施目标
前面我们已经提到，CRM作为一个复杂的系统工程，它的实施并不是一蹴而就，需要分阶段来实施。在确立实施进程之前，我们首先要定位企业的客户的关注点。对于企业所提供的产品和服务，客户关心的是什么，是产品的质量、出货的时间、响应速度，还是解决问题的能力。据此拟定出CRM实施进程中的阶段目标。很多企业将实施CRM的目标确定为：提高客户满意度、提高客户忠诚度和提高企业运营效率。这些目标都很正确，但没有量化，没有具体化，很难据此评估CRM项目实施的效果。我们需要制定一些量化的目标。这样才有评估依据和奋斗方向。
（3）分析组织结构
企业实施CRM，是为了从以前的“以产品为中心”的商业模式转为到“以客户为中心”的商业运作模式。而要想真正完成这样的转变，不仅需要借助于CRM的软件系统，更需要在CRM思想的指导下，变革企业的组织结构。因此，这一阶段的主要工作就是根据行业特性和企业特点，分析企业的组织结构，确定要增加哪些机构，哪些机构可以合并，然后再与客户共同分析其每个组织的业务流程。以销售流程为例，我们需要分析，从销售机会到正式获得订单要经过怎样一个流程，以及需要哪些部门的参与。在销售机会分析中，我们既要分析企业的销售机会的来源，同时也要分析各种机会来源在销售中所占的比例。
（4）设计CRM技术结构
一般说来，CRM的功能可以归纳为三个方面：①对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；②与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、 Email等）的集成和自动化处理；③对上面两部分功能产生的信息进行加工处理，为企业的战略决策提供支持。而对于每个企业，这三方面功能的实现需要结合企业的业务流程细化为不同的功能模块，然后设计相应的CRM技术结构，包括软硬件产品的选择等。
（5）实施CRM系统
由组建的项目小组（项目团队）来制定、实施相应的步骤。在软件供应商软件产品的基础上进行二次开发、定制化、客户化。最终交付给最终用户。在这过程中要包括对不同的对象所采取的不同内容的培训。这样才能最终实施项目的客户化。
（6）项目后评价
这是很重要的一步，同时也是常常为企业所忽视的一步。在CRM项目实施完成后，企业要对CRM项目的实施效果进行评估，这样做是为了在企业内部顺利推广CRM的使用。因为事实总是胜于雄辩，让企业内部人员尤其是决策层切实地看到CRM的成效，可以赢得他们对CRM的支持，从而使企业内部人员能够自觉利用CRM系统，使企业获得最大化的投入回报比。当然这只能是简单的评估，而对一个项目更准确的评价，需要一种长期的、全方位的评价。
二 详细的“二十六步法”
按照AMT的说法，成功实施CRM应当遵循六个阶段的原则。（1）总体规划。就是对企业的现状进行诊断，分析客户的问题，寻找商业机会。在这个基础上进行规划。（2）立项启动。包括如何组织项目的工作班子，从那个环节开始启动项目。（3）流程优化。对现有的流程进行什么样的改革。（4）产品造型。选择那个厂商的产品，选择这个产品中的那些模块。（5）实施应用。如何克服应用阶段的各种困难，理顺各种关系。（6）持续改进。CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目可以一劳永逸。CRM是一个管理项目，它的效果是通过不断的改进而体现出来的。
具体CRM系统的实施主要包括以下二十六步：
1.成立CRM选型和实施小组
2.结合企业的IT规划，制定CRM规划
3.评价和比较不同的CRM方案
4.购置服务器、ADSL和其它硬件设备
5.了解软件与现有ERP系统、硬件和数据库的兼容性和集成性
6.购置DB、系统软件和应用软件
7.软硬件服务器的安装
8.系统软件和应用软件的安装
9.安装Demo系统，用来进行日常的练习
10.准备初步的客户需求文档
11.调查和分析当前的业务流程
12.网络系统培训、CRM功能培训
13.画出当前的业务流程图，撰写As-Is报告
14.结合软件讨论新流程
15.进行Gap分析确定新流程
16.流程确认结束，获得通过
17.准备测试数据和正式数据
18.编写操作手册和培训资料
19.对系统的测试环境进行配置和客户化
20.录入数据
21.最终用户的培训
22.模拟和测试新业务流程
23.用户接受程度测试准备和测试
24.对用户接受程度的评价
25.正式系统的配置和客户化
26.新旧系统的切换，投入使用
值得注意的是，在实施的过程中，上面的步骤有很多并行的地方，以缩短项目的周期，实现资源的合理利用。
三 国外对成功实施CRM步骤的描述
1. 首先让决策层接受CRM。没有最高层对CRM的接受，就很难让中、低层员工来全力支持CRM项目。
2. 完成深度需求分析。企业需要确定“为什么CRM是必需的”，这对于确定创新的优先排序、获取投资的潜在收益尤为关键。
3. 清楚的定义出企业目标。企业对投资CRM所要达到的目标要有一个清晰的定义。这将决定以后CRM项目的方向，其他所有的步骤都应当与该“大方向”相匹配。企业还要确保目标是可测评的。
4. 确定具体的可测评的项目目标。企业可以设定几个里程碑，把最终的成功分成几个步骤来实施。设定一个短期的里程碑来逐步展现部分成功，要比设定一个长期的里程碑来表明总体的成功好得多。
5. 确定什么需要自动化，并采取渐进式实施方法。CRM的解决方案往往开始于一个简单的步骤。首先要选择一个功能区或业务部门，来进行点解决方案的实施。然后再进行渐进式实施，实施过程中要确保实施的方案以整体CRM战略目标为基准。
6. 建立并培训正确的团队。企业千万不要忽略对将要实施CRM的人员以及其他员工、进行不同层次的培训，而这一点往往是企业最容易忽视的。
7. 管理组织的变革。变革是不可避免的。如果你没有体验变革，你不可能把CRM带上正确的轨道。许多公司总以为在旧流程的基础上也可以运作新的CRM解决方案。其实，再好的解决方案，如果没有相应的流程来应用它，一切只能是徒劳。
8. 选择一个业务合作伙伴来帮助实施。选择一个具有实施CRM丰富经验的合作伙伴，将有助于你避免错误的产生，还可以缩短实施周期。这些合作伙伴也可以帮助你定义企业战略，并确定一个可运作的、可测评的反映投资回报的方法。
9. 定义并设定可测评的标准。设定特定的可测评目标，来反映实施的效果，这是评价你逐步实施效果的依据所在。
10. 让企业流程驱动实施。技术很重要，但这并不是你要变革经营模式的理由。定义你想变革的业务区和流程才可以正确确定你所需要的技术，并确定技术如何被使用。
不同的实施方案具有不同的适用范围，而且具体的企业还要根据自身的独特性来进行适当的调整。
烟草行业CRM（客户关系管理）项目建设是一项长期的任务。为有力推进和规范CRM项目实施，在建设之初，企业要明确项目实施步骤。
烟草行业CRM（客户关系管理）项目建设是一项长期的任务。为有力推进和规范CRM项目实施，在建设之初，企业要明确项目实施步骤。
烟草行业CRM实施步骤
企业在制定了明确的CRM战略规划后，就要考虑如何实现战略规划。一般来说，企业可以采取理念导入、建立项目实施团队、明确实际需求、制订实施计划、选择产品与供应商、实施和安装系统等六个步骤。
第一步：理念导入。由于CRM涉及企业内多个不同的领域，因此获得销售、财务、物流等各个部门的支持十分重要。通过相关部门成员的参与，企业在正式实施CRM之前就能获得必要的资源支持，并推动相关部门的合作，帮助其接受CRM。理念导入主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和开展CRM理念培训等工作。其中CRM理念培训是重要一步。企业要能够真正应用好CRM系统，必须使员工首先了解、接受CRM理念。
第二步：建立CRM项目实施团队。为成功实现CRM方案，管理者还要对企业业务进行统筹考虑，建立一支有效的实施团队。这个团队是项目实施的核心，负责做出重要决策，并将CRM实施过程的细节和预期效果介绍给企业所有人员。CRM项目实施团队应包括来自销售、信息技术、财务部门的相关人员和企业高层管理人员，以及系统用户的代表。团队各成员代表企业内不同部门提出对CRM的具体业务需求，CRM的实施要充分考虑到这些需求。另外，可聘请外部的CRM专家做咨询顾问。经验丰富的专家能在CRM实施前及实施过程中提供有价值的建议，协助企业分析实际商业需求及建立项目工作组，并与项目实施团队一起审视、修改和确定CRM实施计划中的各种细节，从而帮助企业降低项目实施风险和成本，提高项目实施的效率和质量。
第三步：明确实际需求。项目实施团队在充分了解企业的业务运作情况后，应从销售和服务人员的角度出发，确定其所需功能。同时，在每一部门内部确认CRM应用的主要目标，然后向干部职工进一步说明CRM将如何影响整个企业及相关部门，从而令最终使用者积极确定对其有益的及其所希望使用的功能。
第四步：制订CRM实施计划。有了较完善的CRM蓝图后，还必须制订具体的实施计划，该计划应包括CRM构想变成现实所需的具体程序。要在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营流程。
第五步：选择产品与供应商。应当根据企业当前的技术基础和实际需求进行软件选择。在此过程中，必须注意技术的灵活性。选择的所有技术都必须是开放的，并且可以定制，同时能与企业现有的IT基础设施进行整合。CRM方案的设计需要企业与供应商的共同努力。可以将复杂的CRM计划委托给一个拥有丰富CRM经验的咨询顾问，以帮助企业选择一个可依赖的、拥有强大技术支持能力的供应商。
第六步：系统的实施和安装。这是成功实施CRM的最后一个步骤，也是最为关键的一个步骤。完成这个步骤具体包括7个阶段：
（1）需求分析。主要进行详细的需求分析，确定CRM项目的实施范围及对CRM系统的要求。
（2）项目计划和管理。这主要是设计项目实施方案。软件供应商应该提供专门的项目管理人员负责与企业进行沟通，企业的系统管理员则应成为内部的系统专家。项目小组的成立和对项目小组成员的培训也是在这个阶段。企业还要进行投资收益的分析，从而有效地衡量系统能带来的回报。
（3）系统配置和客户化。在这个阶段要实现CRM系统的配置和客户化，满足大部分的业务需求。企业应该就这个系统对员工进行培训，使他们掌握尽量多的技术知识。系统所需的新的软件和硬件也要在这个阶段进行安装。
（4）原型的兼容性测试和试运行系统。在这个阶段要建立系统的原型，并进行测试。企业的员工应熟悉系统安装过程。数据转换的工作也将在这个阶段完成。为了保证数据转换工作的顺利进行，供应商方面的专业人员应该和企业的MIS（管理信息系统）人员进行充分的沟通。
（5）局部实施和质量保证测试。在这个阶段可以从各部门选择几个员工参加由软件商提供的培训，然后再由他们负责对所有的系统用户和管理人员进行培训。这个局部实施的系统应该是一个良好的系统原型。
（6）最终实施和项目的应用培训。这是系统实施的关键阶段。这个步骤对技术人员提出了时间要求。要给每个技术人员一份实施时间表，在表中说明项目实施的每个阶段所应完成的工作。对所有用户的正式培训也集中在这个阶段。首先设定培训的目标，然后通过正式的培训来实现这些目标。只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到较少的阻力。这个培训是在计划阶段所确定需求的基础上进行的。切合实际的培训计划和计划的严格实施是培训成功的重要保障。
（7）对系统运营的支持。这需要企业在内部设置一个全职的系统管理员，以实现技术上的自给自足。要培养内部专家，企业可以在项目的计划阶段就选择相关员工参与CRM项目。鉴于CRM系统技术支持工作的复杂性，要确保解决方案提供商会向企业提供技术上的帮助。在系统部署过程中，咨询顾问将根据方案设计中规定的企业运营流程、工作传递关系、企业组织结构以及企业经营产品的特点等将基础数据导入系统，指导企业建立协调统一的信息标准。系统部署要由咨询顾问和企业内部的CRM项目负责人共同完成，以确保知识的传递。
客户关系管理(CRM)是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。
目录
- ·如何拟定CRM需求评估
- · 需求评估是成功实施CRM的重要环节
客户关系管理(CRM)是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是“以客户为中心”，提高客户满意度、改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
客户关系管理
对于每一个企业来说， 构建一个成功的客户关系管理(CRM)战略是一个独特的过程，但是在这个过程开始前，都必须经历共同的一步，那就是需求评估，这不仅是对企业自身的一个剖析，也是服务商制定圆满解决方案的一个重要条件。八百客一直秉承“按需定制”原则，结合企业需求评估的结果为企业量身定做CRM，目前已成功为7大类20多个子行业提供了100多种解决方案。
如何拟定CRM需求评估
企业在前期建立CRM的功能需求是非常重要的，因为这可以确定在整个实施生命周期中最适合企业自身的解决方案。在着手评估各种厂商和应用之前，企业需要罗列出需求与目标，然后将它们转换成几个关键指标。通过这种方法，就能找到最适合企业的CRM系统。而下列评估要求将有助于管理者做出决定。
１、设定目标：公司的愿景是CRM战略需要达到的预期目标。公司的愿景将主要依赖于公司的领导力和所选定的CRM战略。在此，公司的发展计划是很关键的，最初可能只需要为销售团队制定解决方案，不过随着时间的推移，这也可能会扩张到整个营销和客户服务部门。随着公司规模的扩大，在做出明智决定之前，需要用一种全局的观点看问题，CRM不单要满足企业的短期需要，也要满足企业的长期需要。
传统软件灵活性差，维护及系统升级困难等成为不能满足企业长期需求的主要瓶颈，800APP基于PaaS平台，为企业提供强大的自定制功能，自行添加、修改大至页面、模块，小至字段的任何元素。无论是严密的功能与数据权限管理，还是对不同岗位设置不同绩效预测参数，众多个性化自定义功能再结合企业的需求评估，定能寻找出最适合的信息化解决方案。
２、审计现状：在评估起始点时，需要对技能、资源、竞争对手、合作伙伴和客户等进行评估与咨询。在CRM计划开始之前，企业需要确定的是其现有的方法到CRM上的成熟度如何。大多数企业有一些现有的管理方法或在过去对CRM有一些尝试。即使这些都被视为失败的，通常有一些仍可被利用，而不应被新的团队完全忽略。
使用审计来评估企业并与同行业内的同等企业进行比较。在比较中，采用一个竞争型的基准是一种很好的方法，可衡量落后或超出其它企业的程度是多大。此外还有许多其它类型的审计方法可使用。最终地，企业应使用尽可能多的评估类型来发展CRM战略。
３、正确识别CRM需求：这需要管理者深入收集诸如客户预期、公司目标、以及销售、市场和服务人员的需求。了解哪些是公司的主要商业驱动因素，哪些是主要内部参与者，了解客户需求哪种变革，哪种变革对企业和客户之间的互动产生的影响最大等等问题。
这类信息能助管理者判别所选择的解决方案中必须含有哪些功能和特性。另外，让核心用户群参与到项目计划过程中能助管理者更明确的定义CRM需求，找出增强参与者工作效率的工具。同时帮助公司获取市场份额，改善客户满意度和忠诚度。
４、拟定需求清单：通过了解需要解决哪些问题、改善哪些流程、达到哪些目标，管理者在进行全面评估的过程中，基本上可以准确地罗列出CRM需求，然后与项目团队和其他关键参与者一起拟出CRM需求清单。在拟定CRM需求清单的过程中，管理者应当能使用报表、关键绩效指标、仪表盘、及其它商业智能工具去分析与评估CRM实施的成功或失败。
不管管理者的目标是减少客户抱怨、改善纵向和横向销售机会、还是缩短解决客户问题的时间，都要确保所需的关键需求被列明在你的CRM需求条目里。
需求评估是成功实施CRM的重要环节
CRM系统是为了建立一套以客户为中心的服务体系，因此，CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。业务需求分析是成功实施CRM、提高系统有效性的关键环节，其目的是确定CRM的相关时机，制定出项目规划，为执行评价和确定他们的优先顺序打基础，这样CRM需求评估交付是以一个有优先次序的CRM项目或是一个带有时间线的实施路线图。下面就来看一下800APP“五步成功”实施法是如何帮助企业成功部署CRM的。
第一步 项目规划：项目组成立，项目整体计划，系统普及教育。
第二步 基础设置：设置公司简档，定义系统默认值，基础数据整理。
第三步 个性化定制：自定制选项卡、自定制字段、页面布局与报表。
第四步 上线运行：添加用户，导入数据，培训终端用户，正式上线。
第五步 逐步提升：提高用户接受度，整合其他系统，提升数据质量管理。
可见，要想成功进入这第一步，“需求评估”必须做好，CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，让软件来满足企业需求而不是企业来适应软件。
另外，企业选择的CRM系统不仅要满足管理者的需求，还要能够切实解决员工工作中存在的实际难题，只有这样才能提高员工使用的积极性，企业才能真正享受管理在“云”端的乐趣。
企业CRM常见问题释疑
一、需要上CRM的企业特征是什么？ 一般上线CRM的企业有以下特点： 1、企业销售大量种类的产品和服务 2、企业的核心客户具有非常不同的特点 3、企业以多种方式与客户交流，如在商店里面、在网上或通过电话 4、企业有多个办公室和/或移动员工，并需要方便地共享和管理来自所有来源的客户信息. 5、企业有管理销售机会的需求，需要销售漏斗 6.企业希望对客户联系人进行回访和互动沟通，
目录
- ·一、需要上CRM的企业特征是什么？
- · 二、企业实施CRM的核心是什么？
- · 四、应该自主开发还是选择成熟产品？
一、需要上CRM的企业特征是什么？
一般上线CRM的企业有以下特点：
1、企业销售大量种类的产品和服务
2、企业的核心客户具有非常不同的特点
3、企业以多种方式与客户交流，如在商店里面、在网上或通过电话
4、企业有多个办公室和/或移动员工，并需要方便地共享和管理来自所有来源的客户信息.
5、企业有管理销售机会的需求，需要销售漏斗
6.企业希望对客户联系人进行回访和互动沟通，从而了解到任何一笔未完成的交易（或客户投诉）目前的状态。
7.企业希望鉴别客户和新的潜在客户的兴趣重点，以最佳办法来引导成交。
8.企业希望有快捷的办法汇总市场/营销/服务数据，并自动生成标准化的报表。
9.企业希望实时知道业绩，以及销售人员每天的工作情况。
二、企业实施CRM的核心是什么？
CRM是以客户为核心系统，因此，在进行规划的时候应从客户的价值和客户的满意度出发。CRM不仅仅是追求业务处理效率的提升，不是一个单纯的面向员工和内部的流程，而是面向客户的流程，其强调的是客户体验，也就是说规划CRM流程时应该围绕着客户体验来进行设计，而不仅仅将规划的着眼点放在企业内部。
除了考虑客户之外，企业在实施CRM时还需要考虑“产品”，即产品如何服务好客户，通过产品生命周期及客户生命周期的结合，实现双方利益的最大化。以汽车为例：由于汽车产业站在客户的角度，很好地挖掘产品的潜质，将汽车销售、售后服务、维修维护、汽车保养、汽车金融、再次购买等环节很好的纳入了客户生命周期的管理，通过服务在提升客户满意度、忠诚度的同时也大大提升了利润水平，现如今汽车在服务环节的利润已大大的超过了汽车生产环节的利润。
总之，企业进行CRM规划时，应站在企业长期战略发展的高度，围绕着“客户”＋“产品”来进行规划。
三、已经用了ERP系统，是否还需要用CRM？CRM与ERP的区别在什么地方？
多数ERP软件中并没有包含CRM软件的功能，仅仅是对销售订单以及客户进行管理，少部分包含客户关系管理模块的ERP软件，多数仅仅提供销售自动化的功能，不具备营销管理和客户服务与支持管理的功能。而销售最重要的就是对销售过程、市场营销、客户以及后续的服务等的精细化管理，所以ERP无法解决企业中最重要的销售管理，CRM必不可少。
四、应该自主开发还是选择成熟产品？
购买产品的最大优势就是可以获得包含先进管理思想与供应商实施众多企业的经验结晶，可以通过供应商获取本行业标杆企业的先进经验，而自主开发最大的优势就是贴合企业的业务流程，符合企业的操作习惯，但相应的企业所付出的代价也将更高。如果有一个易于定制的成熟产品，则将是企业的最优选择。
图表 ：CRM自主开发与成熟产品对比分析
CRM自主开发与成熟产品对比分析
五、好的CRM软件需要具备哪些要素？
通常一个好的CRM软件需要具备如下要素：
软件成熟度高，高度可配置性。
可自定义的工作流。
完整的市场营销，销售管理，售后服务管理模块。
为适应企业发展，具有强大的功能扩展性。
具有较好的软件技术，灵活的自定义功能。
具有完善的自学程序或完整的帮助手册。
六、企业是否适合在线CRM模式（即SaaS模式）？
由于企业实施CRM系统个性较强，因此除了SFA（销售自动化）等少数模块以外，其它的功能在不同的企业有着不同的要求。所以如果在SaaS模式下，CRM 要考虑到以下几个关键的问题：
如何响应企业的个性化需求，基于SaaS模式下的CRM系统如何在同一平台下满足不同客户的需求？
如何在企业成功应用CRM后，保证业务流程的持续优化与改进？
如何确保大数据量下的网速和确保数据安全等基本问题？
平衡一次性投入与多次投入之间的关系？SaaS模式虽然前期投入较少，但后期需要多次投入服务费用。
七、购买CRM软件之后，是否应该继续购买维护服务?
由于CRM软件是一个个性化很强的软件，一般在实施时都会做一定的客户化开发。因此如果购买的软件客户化开发不是很灵活，又或者企业不想自己养一批维护人员，那么最好还是购买厂商的维护服务。
一般说来，如果没有购买服务，而当有问题发生需要实施人员再到现场时，这样的单位成本相对来说会比较高。另外，如果企业想继续做二期，厂商也会要求他们把前面的维护服务费补齐。
八、要确保CRM项目能够顺利实施，需要注意方方面面的问题，但企业重点要注意以下三点：
“一把手”重视。企业的信息化项目失败最重要的一点是企业“一把手”没有重视起来，CRM项目也不例外。“一把手”是企业的指挥棒，如果他能够重视，其他人自然会重视。反之，如果他连项目例会都不参加，这个项目肯定不会成功。
转变意识。CRM是一个很好的工具，如果认为，上了系统就能实现什么功能，就大错特错了。一个CRM系统如果觉得好用往往是因为企业已经有了对销售、管理意识的转变。如若不然，再好的工具也用不好。
选对关键人。所谓关键人，是实施方的项目经理和企业的项目经理。做CRM项目其实就是做人，这里的关键就在于项目沟通能力，即和高层的沟通，和销售人员的沟通，和项目成员的沟通。如果能够很好地运用这种沟通能力就可以把握企业真正的关键所在，同时又带动大家的积极性，这样项目才能顺利进行。
九、应用CRM存在的误区有哪些？
市场调研机构Gartner集团近期对数百家在CRM战略实施过程中遭遇了不同程度挫败的企业进行了深入的调查研究，从中得出了企业在CRM战略实施过程中普遍存在的七大误区，并提出了相应的解决策略。
误区之一：对数据重要性认识不够
CRM解决方案的核心就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数据，进行及时准确的处理。尽管不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认识不够。企业对如何获取所需数据、如何对数据进行处理与优化、如何保证数据质量、需要哪些方面的第三方数据等问题缺乏正确的认识与把握，从而使企业的CRM系统投资难以获取应有的回报。
对策：解决这一问题的关键是制定确保数据质量的业务战略，将CRM项目中50%的力量转移至相应数据的处理与维护上来。
误区之二：缺乏统一规划
成功的CRM解决方案能够使用户建立起面向整个企业的客户联系，但不少企业的CRM战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一CRM需求，不能从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方案的部署进行统一规划，导致企业CRM应用过于分散，难以获取最大收益。
对策：制定企业级CRM战略，并指派一名高级管理人员负责部门间CRM应用的规划与协调。
误区之三：技术与业务部门缺乏协调
CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。
对策：在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。
误区之四：没有长远发展计划
如同房屋、桥梁的建设离不开蓝图的设计一样，企业部署CRM系统也需要依据企业长期发展战略有计划、分阶段地实施。但实际上，多数企业在CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展计划的指导，不同解决方案的应用无章可循，严重影响了CRM系统的应用效率。
对策：制定企业长期CRM发展规划，这个发展规划要面向整个企业，为期三年或更长时间，包含有CRM系统部署策略、步骤、相关技术及专业人员队伍等方面，明晰企业CRM战略发展目标与方向，有计划地进行CRM投资。
误区之五：以企业为中心
CRM是面向消费用户、供应商或合作伙伴等客户的业务战略，因此，CRM解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部问题的解决也是CRM应用的一个方面，并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却非CRM系统部署的宗旨所在。例如，作为CRM解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率，但许多企业在部署这类系统时却多以采集产品销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。
对策：在实施CRM系统的过程中，广泛听取企业员工及客户意见，确保CRM系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。
误区之六：将CRM引入错的业务流程
由于市场环境与客户需求的不断变化，许多企业面向客户的部分业务处理流程不可避免地存在不能紧跟客户需求变化等方面的诸多缺陷。因此，如果企业在实施CRM战略过程中，不慎将自动化处理引入了这类存在缺陷的业务流程，那么，企业CRM系统的部署带来的将不是客户关系的改善，而是客户关系的加速恶化！因为这部分存在缺陷的业务流程处理效率的提高，实质上也就意味着缺陷出现频率的提高，无疑会进一步加重客户的不满情绪。
对策：以CRM解决方案的部署为契机，将所有与客户相关的业务处理流程进行一次全面彻底的检查。针对计划引入自动化处理的业务流程，应考虑是否会受到相关技术部署的影响，去除不必要的业务环节，对存在缺陷或可能受到影响的环节，进行认真的调整与完善。
误区之七： 忽视员工技术培训
即使企业部署的CRM系统能够尽善尽美，但若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，再完美的系统也将形同虚设。不少企业在实施CRM战略的过程中，往往意识不到这一点，忽视了对员工相关技术的培训，认为只要CRM系统性能足够完善，员工的技术培训无关紧要。而实际上，CRM系统只是为企业提供了一个强大的工具，如果员工不能充分掌握，并加以应用，这一工具的优势仍不能得到充分发挥。企业营销队伍、呼叫中心及其他面向客户的人员只有充分掌握并熟练运用这一工具，才能最大限度地发挥企业CRM战略优势，达成企业发展的目标。反之，如若员工对这一工具缺乏必要的了解，只能使企业的CRM投入付诸东流。
对策：加大对员工CRM技术与应用的培训力度，确保企业员工能够充分利用这类系统提高业务处理效率，实现与客户的更好交流。
十、CRM项目的实施效果应该如何评估？
CRM的项目的实施效果除了与软件本身的功能有关以外，还取决于应用企业的环境、使用的场合、实施的情况以及软件与企业的匹配度等等。同时企业在实施CRM之前应该与实施共同确立一个项目目标，并尽量做到量化，以便日后评估。
以下是企业在评估时通常会用到的指标，但不是说所有的企业都适用：
外部指标：客户满意度，企业销售额，完成一个销售环节所需的平均时间；
内部指标：客户信息准确率，销售机会的响应率，销售线索的转换率等。
CRM系统中的服务有哪些创新？
从CRM的内涵和系统构成出发，阐述了服务创新对CRM系统的意义以及目前CRM中服务系统存在的普遍问题。
目录
- ·1CRM的内涵
- ·2CRM系统的构成
- ·3服务创新对CBM系统的意义
- ·4CRM中服务系统现存的问题
当今世界经济正朝着全球市场一体化、竞争国际化的方向发展，在这样的大背景下，资金、土地、技术都不再是企业难以逾越的竞争优势。在以满足消费者需求为核心的新经济时代，客户成为决定企业胜败的关键。
1CRM的内涵
CRM(CustomerRelationshipManagement，CRM)即客户关系管理，是以信息技术为媒介、以客户及其价值为中心，通过管理和保持企业与客户之间的良好关系，持续实现企业价值和客户价值最大化的一种新型“双赢”的营销理念和一整套应用策略。首先，客户关系管理是一种管理理念，其核心是将企业的客户作为企业最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，在为客户创造价值的同时实现企业自身的价值，是一种旨在改善客户与企业关系的新型管理系统和运作方法体系。其次，客户关系管理还是一套管理软件，它综合集成了数据库、数据挖掘技术、在线分析处理、Internet技术、面向对象化技术、销售自动化技术以及其他相关技术成果，能够为企业的市场管理、销售管理、客户服务管理提供一个业务自动化的解决方案，使企业具有一个面向客户的前台。
CRM客户管理软件
2CRM系统的构成
客户关系管理在企业的实际应用中基本上是通过客户关系管理软件系统来实现管理思想的。这个软件系统除了基本的辅助子模块之外，主要由三大子系统组成，即市场、销售、服务。
这是当今国内外的通用CRM系统软件中相对固定的结构模式。其中市场管理系统进行的是企业展开销售的前期基础工作，是实现新客户开发和形成销售线索的部分。由这一部分筛选出的销售机会进入到销售管理系统中，企业会在这一步完成由订单到合同直至完成整个交易的主体部分。在服务系统中，则主要是管理伴随着主体销售后的安装以及客户在产品使用过程中的各种维修和部分更新的服务。
3服务创新对CBM系统的意义
3.1服务系统在CRM中的地位举足轻重
作为CRM系统的三大子系统之一，服务系统自然是不可或缺的组成部分，而从重要程度上讲，服务系统在CRM中的地位也是举足轻重的。因为现代社会产品的概念已经在日益升级的极力满足消费者需要的过程中不断地扩大化，那就是服务已经基本成为产品的有机组成部分，没有服务的支持，有形产品的各种优势都将被弱化。企业要想通过CRM来实现经营目标，在有形产品同质化日趋严重的今天，离开了服务系统的支持，显然是不可想象的。
3.2服务创新是改进CRM系统应用的重要举措
正因为多数企业已经意识到了服务在CRM中的重要地位，因而在服务上的竞争也就日益激烈起来，这就使产品的竞争从有形产品拓展到了服务领域，竞争的结果导致服务也在趋于同质化。在这种情况下，固守传统的服务模式对企业提高其竞争能力、增加竞争优势已经不具有特别的意义，服务创新成为必然选择的新途径。
3.3服务创新是促使CRM形成核心竞争力的关键
企业选择和使用CRM系统，是为了提高竞争能力，形成竞争优势，那么如何形成良好的客户关系就变得至关重要。在整个客户关系管理系统中，服务部分是以客户为核心这种理念得以反映得最集中的区域。如果拘泥于传统的服务方式和项目，就很难给客户带来新的有吸引力的购买体验，就无法达到企业和客户之间的高度和谐统一。只有在不断的推陈出新的服务中，客户才会产生惊喜和感动，才会在内心深处和企业产生共鸣，才能真正实现满意客户向忠诚客户的转变，从而确立企业不可复制的核心竞争能力。因此说，服务创新是促使CRM形成核心竞争力的关键所在。
4CRM中服务系统现存的问题
尽管服务系统在CRM系统中至关重要，但从目前的通用CRM软件应用实践来看，却不尽人意，主要表现为：
4.1服务理念在软件系统中被弱化
虽然CRM系统由3个部分组成，但从目前的应用实践上看，销售管理系统是目前国内市场上的客户关系管理软件的核心部分，它迎合了企业以利润最大化为目标的管理倾向，关注于企业管理层对销售人员自由度的控制，把握销售环节的各个阶段，但是片面强调销售系统必然会忽视客户本身。服务管理系统在当前的通用客户软件系统中，只是完成了偏重于售后服务的程序化管理。企业的服务是需要程序化管理的，但是完全拘泥于固定形式的服务是不具有生命力的，是无法使客户完全满意的。而从客户关系的核心理念上来讲，这部分是最应该体现以客户为中心思想的核心部分，然而目前理念与实践在这个部分的距离很远，以客户为核心的服务理念在CRM软件系统中被不同程度地弱化。
4.2服务功能在软件应用中受制约
由于技术的复杂程度和实践运用的可行性的制约，目前CRM软件系统服务模块的功能是非常有限的。客户理念所要求的服务功能无法在软件中得到应有的体现，无论是从客户沟通还是客户关怀上，都表现为方式单一和功能欠缺，CRM理念的精髓并没有通过软件的服务管理系统充分地展现出来。在这种情况之下，即使可以拥有客户的充足、准确的资料，也无法对其展开全方位的、极具个性化的、可以保持良好客户关系的可行性服务。
5对CRM系统中的服务创新的思考
5.1客户理念是CRM中服务创新的前提
客户关系管理源于市场营销理论，CRM系统是建立在实现客户理念基础上的价值最大化的工具，因而以客户为中心仍然应该体现在CRM系统中，尤其是服务系统模块中。如果企业仍然把目光完全停留在销售和利润目标上，CRM系统中服务创新将会有名无实，因为更多的服务举措都将是以企业为出发点而不是以客户需要为核心。企业只有从客户的角度出发，从减少客户的精力、体力、金钱等支出来提升客户让渡价值的角度思考服务创新的方向，才能被客户广泛地接受。企业利润就来源于创新服务后新客户的增加和老客户的重复购买所产生的总体收益的提高，而不在于某一项创新行为的单次收益，这是客户关系管理的精髓所在。企业客户理念的培植是需要过程的，这不是通过安装一套CRM软件系统、进行几次简单的培训就可以达成。它需要通过企业日积月累的员工教育和激励导向将客户思想逐渐根植于企业的文化中，使所有成员能够对客户核心理念在认同的基础上主动思考和采取服务创新的行动。
5.2CRM系统的灵活性是服务创新的条件
CRM系统的设计和使用涉及到供应商和实施企业双方的共同努力，要求双方要在一致的客户理念基础上展开紧密的配合。因为企业即使具有深厚的客户文化和客户理念，仍然需要供应商在CRM系统中预留改进的空间，为企业服务创新提供技术支持。也就是说，CRM系统的灵活性是服务创新的条件，企业的创新思想和实施方案要通过IT人员用技术性语言加以诠释并最终通过计算机系统得以实现。为了便于CRM系统的二次开发和不断的功能扩充，系统原始设计的灵活性就显得尤为必要，这将为服务创新提供技术空间。因此，企业在实施CRM系统之前选择软件供应商的环节就要有所考虑，不能过多地关注于一次性购买产品的价格和当时的软件功能，要对日后的改善和更新留有余地，要对未来供应商在这方面的技术支持进行约定，让其承担为保持系统灵活性和创新服务的添加所带来的成本增加。
5.3服务实践和软件技术的有效契合是CRM系统服务创新的关键
客户理念的产生历史悠久，朴素的客户思想在计算机出现之前已经广泛存在于营销实践中，只是由于计算机技术的飞速发展，CRM系统才成为企业客户关系管理实施的规范应用手段。而这样就产生了服务实践和软件技术的衔接缺口问题，如何将企业丰富的客户服务实践以计算机语言植入CRM系统中，就成为企业管理人员和软件技术人员共同探讨的课题。在企业客户理念完备和系统设计具备灵活性的基础上，能否将服务实践和软件技术进行有效契合就成为CRM系统中服务创新的关键。因此，这就要求企业要培养通用型人才，即对管理理论和计算机技术都精通的人才，缩短实践需要和技术实现的距离，使管理和营销人员的思想能准确和有效地融人软件的设计和制作当中，以解决服务思想和技术实施无法衔接的矛盾。如果服务流程要屈从于技术手段，服务创新不但不能达到应有的效果，甚至可能被迫增加服务的冗余环节而给客户带来不必要的麻烦。
6结束语
在CRM系统中，通过市场管理环节提炼出最有价值的销售线索，最后达成销售，这是企业建立竞争优势的开端。而一套服务环节的完备数据却可以为市场环节和销售环节提供可靠的客户反馈依据，是修正企业营销计划、改进企业销售流程、提高客户满意度和忠诚度，进而提高企业竞争能力的最重要的组成部分。所以服务创新应该成为服务管理系统中一个永恒的课题，只有从以客户为本的观念出发。运用系统本身的灵活性，将企业的服务实践和软件功能有机结合，才能把握客户的脉搏，不断推陈出新，提供给客户个性化的服务，才能发挥客户关系管理的真正优势，才能真正建立和完善企业不可复制、不易超越的核心竞争力。
企业发展管理模式该是怎样一种趋势？（3）
目录
- ·分管理模式发展及其演变过程探讨
- ·管理模式随着科技进步不断拓展与升华
- ·管理模式演进的三大层次
- ·集整管理是现代管理模式发展的最新境界
- ·集整管理模式的应用启示与实现思考
发展趋势
分管理模式发展及其演变过程探讨
一般认为，现代企业管理始于泰勒等人的"科学管理"；古典管理学在"二战"以后马上为现代管理学所扬弃。两次世界大战所造成的大量生产，以及全球市场和国际经济政治格局剧烈调整，导致了现代企业管理模式的多样化、多元化和民族化，反映到管理科学上便表现为管理科学进入了所谓的"热带丛林"（哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈语）。二十世纪八十年代末、九十年代初以来，以信息技术（IT）革命为代表的新一轮科技革命极大地推动着社会经济空前大发展和深刻大变革，在社会各个层次上产生重大影响，企业管理更不例外。从科学家到公司经营者、从工矿企业到IT商家，众多机构和人士都在积极探索适应"新经济时代"的管理新模式，或利用IT新工具来提升管理水准、或采用IT对企业管理进行模拟研究……值得注意的是复杂性科学理论在企业管理实践中应用以及战略管理的复兴，这些为企业管理越过"丛林地带"作出了有益探索。
管理模式随着科技进步不断拓展与升华
1、 新科技革命和科技进步的巨大影响
首先，从宏观经济走势来看，一体化已成历史潮流，各种组织之间的联系日益广泛而密切，以跨国公司为重要载体，科技革命、金融危机，无论是好是坏，都会迅速波及地球上几乎所有的国家和地区；其次，从市场需求来看，消费者对产品和服务的要求不仅越来越高，而且还越来越人性化、多样化和个性化，消费者要求产品和服务能够提供更多的精神和心理方面的满足；再者，从竞争重点来看，标准之争成为竞争的重要内容，新经济时代，谁掌握了制定竞赛规则的主动权，谁就可能成为"第一"；还有，从发展支撑来看，企业的实力不再体现在传统意义上的固定资产规模，而是集中体现在对国民经济的贡献上，如思科系统公司（Cisco System）和微软公司（Microsoft），它们固定资产规模上根本无法与那些传统产业中的巨型企业相提并论，但它们的市场价值却一再突破天价，遥遥领先；第五，从经营的战略资源来看，知识和人才成为企业发展中的核心资源，以人为本不再停留在理念上，而已经成为企业竞争力构成中的关键所在；第六，从组织架构来看，面对迅速变化的市场环境，企业越来越倾向于采取更能贴近市场的组织模式，如扁平化、矩阵式、网络型等易于创新的组织结构，等等。
这些都是科技进步极大推动社会经济发展的必然结果和发展态势，与此同时，还不断改变着社会经济发展的方式。80年代以后，信息技术的发展使得信息扩散更为迅速、知识的创造、传播和使用更为频繁和宏大，全球经济大循环和世界市场因此发生了急剧变化。3C力量，即顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）驱使企业管理进入一个崭新的领域：顾客可以通过更多的渠道获取信息，并且需要更专一、更具个性化的产品和服务；竞争越来越激烈，在数字信息时代，只有第一没有其他；而市场不变的法则便是市场一直在变。借助信息技术，员工可以更方便地与顾客进行联络，参与多道工序，企业信息和知识得以共享，进一步提高了企业管理的洞察力，使管理结构扁平化，大大调动员工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。所以，在新经济时代背景下，企业的经营管理必须要有新的理念和新的模式。
2、科技进步对企业管理模式的重要影响
科技进步在不断提高生产效能的同时，也极大程度上影响着现代企业管理模式。科技进步对企业管理模式的影响分为外部性和内部性两个方面。外部性主要是指科技进步缩短了产品生命周期、新技术应用加剧或降低竞争程度、挖掘或创造出新的市场需求、影响供应商、合作机构的运作行为等，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化；内部性主要是指企业应用或忽视新技术，从而极大地提升或相对地降低管理效率和生产效能、丰富拓展或相对减少管理工具和手段、深刻改变着企业内人员交流模式以及财务、物资、信息、无形资产、营销等方面的管理，乃至整个企业文化等，这些导致了企业通过变革管理方法、组织架构甚至整个公司基本制度等来调整、适应科技进步所带来的挑战和机遇。
在科技革命和科技进步深刻改变企业管理模式的进程中，尤其值得注意的是近年来兴起的复杂性科学和INTERNET文化以及蓬勃发展的电子商务对企业管理模式的重大影响，如复杂性科学将企业视为自组织、自适应、自激励、具有智能意识的复杂性组织（特别地，如学习性企业，Learning Organization），而INTERNET和电子商务（Electronic Commerce）则从根本上改变了企业以往熟悉的内部和外部环境，这些最终导致了企业管理模式的提升和创新。
管理模式演进的三大层次
现代科技革命与科技进步对企业管理模式的影响，使我们能够明显地观察到现代企业管理模式可以大致分为三个层次：
1、简单分工管理
分工曾经是提高企业效能的革命性举措，工业经济深入发展使分工日益细致，导致了业务流程支离破碎、官僚体制等级森严、信息/知识共享受阻，员工在生产经营活动中"只见树木不见森林"，既扼杀了优秀员工的积极性、主动性和创造性，又极大地降低了企业内信息沟通及内外信息流动，从而大大降低了企业的市场反应能力。而分工管理模式的发展大致经历了两个阶段：简单分工管理和综合分工管理；后一阶段是前一阶段的丰富和拓展，前一阶段是后一阶段的基础和条件。
以制造业为例，在竞争不很激烈的行业、企业规模不大或企业初创阶段等条件下，企业往往采取如图1所示的"简单分工管理模式"，其基本要素包括人事、资金、物（料）资（产）、供应、生产与销售等。这种情况下，企业基本上通过一条价值链将整个运作"串联"起来。
2、综合分工管理
随着企业规模发展到一定阶段以及市场竞争日益激烈的情况下，在企业管理实践中，一般分为资源与能力两大部分实施运作。资源管理基本要素包括物料与资产管理、资金财务计划与管理、信息管理、人力资源开发与管理等，能力管理基本要素包括资源供应管理、生产制造管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。如图2所示。
需要指出的是，我国的许多知名企业正处于这一阶段之中，它们面临着现实的管理素质和管理能力升华和升级的问题。
3、集整管理
今天，随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。从Back Office（如MIS、ERP、CIMS、PDM等）到Front Office（如SCM、CPC、CRM、EIP、CCP等）再到电子商务（EC如B2B、B2C等），现代企业的管理模式已经开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础之上，超越时空，逐步实现"7天×24小时"工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从"综合分工管理"拓展和升华为"集（成）整（合）管理"。如图所示，可以将应用集整管理模式的企业描绘为一支飞向太空的火箭，意味着企业将在更大的市场空间和想象力空间内探索发展。
集整管理是现代管理模式发展的最新境界
1、集整管理模式出现的具体背景
在当今科技革命和科技进步中，最为显著的便是以电子计算机、通讯技术为标志的现代信息技术迅猛发展对整个社会经济的重要作用。现代信息技术在企业管理中的应用与扩展，提高并优化企业素质与企业业绩。
在实际应用中，一方面，信息技术在企业管理中的典型应用及重要影响突出表现在它将以往分散的信息资源"孤岛"联结起来，予以集成，形成信息资源的积聚和规模优势；但系统集成商和应用者都忽略或没有足够重视因信息集成所带来的资源整合、文化整合、业务整合以及流程整合等问题，从而事实上造成了对信息技术投入的浪费。另一方面，企业经营管理需要不断整合已成为企业家共识，但又往往缺乏充分利用信息技术进行实施的意识，重硬件投入，轻软件开发应用。
造成这种局面的重要因素在于决策层与技术层之间的知识和文化背景上的差异，以及企业与系统集成、软件供应、应用解决方案提供等商家之间所存在的固有的方位角色、利益驱动不同。面对日新月异的信息技术，企业往往感觉无所适从，缺乏自身对信息技术应用需求的详细判断；如果那些商家与企业沟通、协调不是非常顺利的情况下，企业将会对信息技术的投入报有很大的戒备心理，并且难以评定投入与产出之间的关系。
集整管理应运而生。
集整管理将从根本上解决上述问题，正如INTEL所宣称的那样：未来，将没有什么企业是互联网企业，因为，几乎所有企业都是互联网企业了。集整管理将成为企业从工业经济走向"新经济"的必由之路。
2、集整管理模式的基本涵义
集整管理意味着系统优化，在"新经济（New Economy）"时代，企业实际上是一个能力的集合体，透过核心竞争能力可以看到组织的整体实力。应用信息技术实现数据集成、信息集成，更要进行信息资源、物质资源和能量资源的整合和优化，从而能够通过系统分析、系统设计并进行系统优化，使各要素协调发展，实现组织竞争力的整体提高。
集整管理意味着持续创新
对于企业这样一个经济组织系统而言，集成和整合实质上就是资源、能力、文化、业务等系统要素及其相互关系发生一系列重要变化，这实际上就是创新。不仅如此，在企业发展成为"学习型组织"过程中，变革和创新不是一劳永逸的事情，而可能是一直在进行的工作；集成和整合将由此而成为企业经营管理的过程。从管理职能角度而言，集整管理实际上就是创新的管理和管理的创新。
集整管理意味着流程重组
自1993年Michael Hammer博士与管理专家James Champer合著《再造企业--管理革命宣言》出版后，BPR迅速兴起，现行的ERP等MIS软件中都采用这一管理理念作为核心的管理理念。因此，集整管理也必然包涵这一理念，集整管理内在地包含流程重组和业务创新。
集整管理意味着客户至上
集整管理是围绕客户实际需求、以市场为核心而进行的重构（Reengineering）。在互联网时代，组织的扁平化设计和矩阵式或网络式架构以及Internet/Intranet/Extranet和CRM的普遍应用可以使雇员更及时、更直接、更广泛地与客户交流，为客户提供更具个性化的便捷服务提供了现实可能性。
集整管理意味着竞争优势
当企业管理进入集整管理模式以后，企业管理层会发现：就原则制度而言，人本的、系统性的、关注个性的管理原则和管理制度为企业创新发展提供了前提条件；就组织架构而言，柔性的、扁平的、可扩展的组织设计为企业的创新发展提供了组织基础；就管理内容和过程而言，强调过程和流程创新的、尊重个性充分发展的、具有弹性和韧性的业务流程为企业创新发展提供了现实渠道……这样，集整管理从企业经营运作的整体、全局、长远的高度和角度极大地提升着企业的品质及其管理素质和能力，最终成为企业参与未来竞争优势所在。
3、火箭模型的基本描述
智能化客户管理
客户是企业生命之源，而且企业的客户每5年就以50%速度离去。准确的市场定位、及时便捷的服务、灵活畅通的获得渠道、富有个性化的产品，这些成为留住客户的重要因素；以4C为核心的整合营销传播，也即-Consumer（消费者）、-Cost（消费者满足需要与欲求的成本）、Convenience（消费者购物的便利性）和Communication（沟通）近年来的迅速兴起可为明证。同时，信息技术的应用，正使得管理越来越具有自动化和智能化，实际上，相应的"一对一"交流、知识营销、网络广告等已经开始发展起来。在火箭模型中，智能化客户管理作为"火箭"的"探测机件"，时刻注意市场和客户的变化，起到了引导"火箭"飞行的重要作用。
知本运作管理
新经济时代，"知本家"大量涌现，知识管理方兴未艾。人才资源、市场资源、知识产权、基础结构、组织运作能力等构成了知识资本的要素。知识管理（KM：Knowledge Management）倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。它传递给人们的这种思想和观念并不是前所未有的新观点。并行工程、敏捷生产、CIMS等管理思想的中心实际上都归结为知识管理。创建知识管理体系强调在线的实时汲取系统、适应的监控系统以及全方位的网络利益机制。知本运作管理在火箭模型中处于重要的"燃料"和"推进器"的地位，它与资本运作管理一起构成了"火箭"的"动力机构"。
资本运作管理
在集整管理阶段，资本运作已经成为越来越普遍的工作。如GE之类的巨型公司，每年都要买进许多事业，同时又会卖掉许多事业。通过资本运作，企业获得不断的发展机遇和动力。相对于产品经营而言，资本经营将为企业带入更广阔的发展空间，集整管理模式下，"日常"的资本经营已成为企业发展的"助推器"。
数字化信息管理
集整管理模式下，这是一项基础管理。企业内所形成的"数字神经系统"将内部、外部乃至遥距的各类信息都汇集、分类和扩散，提供给需要的员工和合作伙伴。在火箭模型中，它作为整个"火箭外壳"联结了"火箭"的其他所有部分，支撑起整个"火箭体"，并作为企业与外部的主要"界面"承担了与外界联系的功能。
创新管理
创新是动力，创新管理是企业发展的传动机件，它将知本运作管理和资本运作管理两个"推进器"所形成的推动力传到"火箭"的其他部分。实际上，创新管理正在成为企业经营管理的主要工作，因为，创新将每时每刻都在进行，否则，企业就可能面临各种风险，甚至经营失败。企业的创新能力涵盖了创新倾向（偏好）、创新资源投入能力、生产制造能力、创新市场营销能力、技术学习能力和技术监测能力等方面，这些内容运营本身便构成了创新管理。
战略管理
集整管理的企业的是"有机"企业，是"有生命"的企业，其原因集中体现在企业的战略管理体系和能力上。战略管理发祥于20世纪60年代，经过几十年实践的扬弃，今天已经成为企业获取竞争优势的重要因素。战略管理在"火箭"模型正好相当于"火箭"的智能控制部件。在其前端，以智能化客户管理为基础和前提；不断汲取数字化信息管理所传递来的各类"数据流"，同时又通过"数字神经系统"向各个部件发布指令；其后为涵盖了传统分工管理模式中的生产制造、技术学习和市场营销等内容的创新管理，并通过数字化信息管理和创新管理向"推进器"--知本运作管理和资本运作管理--传递调整"火箭"飞行轨迹的指令和操作；战略管理通过数字神经系统和数字化信息管理，获取智能化客户管理、创新管理、知本运作管理和资本运作管理的有关信息和数据，并依此做出新的战略部署，在实施过程中进一步做出反馈和调整，从而形成完整的经营管理体系。
应当指出的是，火箭模型并不能完全说明集整管理模式，因为采用集整管理模式的企业是不断发展变化的，是"有机体"而非自动控制的机械结构。
4、集整管理的主要特征和未来发展
由以上分析可以看出，集整管理模式的特征可以集中描述为管理原则的人本（知本）性和系统性、管理制度的分权集成化、组织架构的扁平化、网络化和可扩展性、业务流程的可重组性和柔性化、管理信息的数字化以及管理过程的自动化和智能化。
当然，集整管理模式不是一成不变的，相反，而是不断发展变化、有机的、具有强大生命力的管理模式，这主要是因为它内生地具有较大的包容性和可扩展性。由于集整管理模式内含着信息技术的发展，也必然受到信息技术的约束，所以，信息技术的发展在极大程度上影响着集整管理模式的发展、影响着企业管理模式的拓展和提升。
需要进一步指出的是，信息技术之所以能够得到全世界的普遍认可，是因为极为重要的问题在于：信息技术及其产业的发展大大减少了市场经济运行机制中因信息不充分而造成的"市场失效"的可能性。所以，有理由相信，信息技术的进一步发展必然会更深入地解决这一问题。企业管理模式也因此随之发生变化，集整管理模式将随着信息技术不断发展、并由此在更深的层次和更广的范围内解决信息不充分同时更充分挖掘信息资源、而不断因之变化和发展。
集整管理模式的应用启示与实现思考
劳动分工最初由亚当·斯密提出，即由个人专门从事一部分活动而不是全部工作。这使每个工人持有的多样特长技能得到发挥，传统的管理思想将劳动分工以及后来的专业化视为增加生产率的一个不尽源泉。在20世纪90年代Michael Hammer等提出BPR理论以后，在许多国家掀起了管理模式变革热潮，引起了各国理论界和企业界的广泛关注。不少人认为，这场革命对当今企业管理的影响完全可以与两个世纪前的亚当·斯密所提出的分工理论对当时企业管理的影响相提并论。在我国，它更具深刻的现实意义和长远的发展影响。
1、集整管理的现实意义
我国企业改革经过20多年的历程，从政策宽松发展到环境优化、从制度革命演进到管理科学，认识到企业改革不是一股就灵，急需企业家的大批涌现、急需管理素养的极大提高……应该理解的是，我国企业的发展才不过几十年，如果追溯到"洋务运动"也不过百年历史，更何况期间几乎没有形成一个稳定的、优化的中国企业发展的环境。80年代以来，外资大量涌进，致使许多人惊呼"狼来了""八国联军又回来了"……但与此同时，我们从"三资企业"那里学到了更多的管理经验。如果说发达国家的企业发展是正常的演进过程，那么，我国企业的发展轨迹正像加速演进，也正如人类十月怀胎一样，短短十个月内，人类的发育走过了从一个单细胞到多细胞、从低级动物到高级哺乳动物的上百万年的生命演进历程，我国企业短短几十年的发展也正经历着"十月怀胎"。国内一些知名企业在10到15年内的迅速崛起正是经历了这一过程。
随着中国加入WTO进程加快，中国企业越来越直接面临着经过"正常"演进发育的巨型外资企业的强力竞争。这些企业所占有的资源无疑是极其丰富的，其管理制度无疑是先进的，其管理能级无疑是较高的，国内企业该如何进一步升级自身的管理素质和管理能级，以应对这一挑战，把握入世机遇，将是非常现实的问题。而集整管理模式为国内企业提供了一条现实的管理升级之路。通过树立集整管理理念、充分应用信息技术、整合资源、重组流程、重构组织、再创文化，从而实现管理素能的升级拓展，为企业赢得新的竞争优势。
2、集整管理若干应用思考
企业的经营是一个持续不断的过程，"永续经营"几乎是所有企业家、经营精英、乃至员工们的共同理想，集整管理模式为企业的"永续经营"提供了现实通道。
应用集整管理模式，有利于企业真正全面地建立现代企业制度。现代企业制度是我国企业体制改革的目标模式，其基本内涵被高度概括为"产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学"；可以认为，"产权明晰"是前提，"政企分开"是保障，"权责明确"是基础，而"管理科学"则是建立健全现代企业制度的落脚点，又是日常经营管理的出发点。实际上，企业内的制度革命逻辑上需要先期进行观念创新和变革，后期进行组织创新和管理创新，而这一切都是围绕技术创新（狭义的）来进行的（如左图所示）。在集整管理模式中，要求实现系统优化、业务重组和不断创新，内在地要求提供清晰明确、科学有序的制度环境，这为现代企业制度的建立健全提供了导向目标、现实内容以及技术手段。在很大程度上有利于企业真正全面地建立现代企业制度。
应用集整管理模式，能够帮助企业提高决策意识和决策能力。西蒙说："管理就是决策"，在企业经营的全过程中充满了决策，管理从某种程度上讲就是在正确的时间、正确的地点、派正确的人用正确的方法做正确的事情。在"新经济"时代，互联网、电子商务迅猛发展的背景下，快速、准确、高效地进行决策以因应市场机遇将是决定企业经营成败的关键所在，集整管理将提升企业的反应能力和反应速度，快速反应是集整管理模式为企业经营带来的主要特点。
应用集整管理模式，可以提高企业经营者的市场化意识。集整管理是以市场、客户为导向而展开的，失去了市场和客户的导向，集整管理本身也就失去了存在和发展的基础。且在实施和运作中，集整管理要求有明确的市场化政策和客户关系政策，要有完备的市场管理及运作的体系和组织，从而能够充分运用信息技术提升市场反应能力、市场机会扑捉能力、客户关系管理能力等。总之，市场化运作是集整管理模式的内在要求。
应用集整管理模式，可以促进企业成为"学习型组织"。彼特·圣吉在《第五项修炼》中提出了"学习型组织"的观念，由此，全球企业界风靡"学习性组织"。专家指出，该理念正是系统动力学派的最新代表；集整管理理念可以说是在此基础上发展而来的，并更适合我国企业发展的实际情况。现在，已有企业明确提出要向"学习型组织"转变，应用集整管理模式，以集整管理理念作为企业经营管理的指导思想，将加快企业向"学习性组织"的转变进程，因为集整管理模式本身就内涵着系统科学的思想，也必然内涵着系统动力学、"学习型组织"的思想。
应用集整管理模式，可以提升企业的可扩展性，强化企业之间的合作，使企业之间的关系从单纯的竞争走向竞合。在我国企业发展过程中，可以发现，企业之间的关系竞争过多、合作过少。这一方面可能是由于中国人缺乏一种合作性，另一方面由于经济运行的不稳定性所造成的。能够清晰记得，80年代国内各地都"一窝蜂"地上冰箱、电视机等家用电器生产线，导致了80年代末、90年代初的生产过剩、市场疲软。
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