系统思考（1）

  系统思考

系统思考摘要

系统思考是最基本的原理和分析方法，用来分析各种因素的交互影响。系统思考来源于控制理论，它不仅适用于自动化，航空航天等领域，也适用于战争，管理学，经济学以及其他领域。

系统思考的基本框图为：

 

        系统框图来自于控制理论。系统思考用来分析各种因素的交互影响。

控制理论的系统思考模型

反馈控制系统（feedback control system）是一种“闭环”系统，是控制理论的基本概念。反馈指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。反馈可分为负反馈和正反馈。负反馈使输出起到与输入相反的作用，使系统输出与系统目标的误差减小，系统趋于稳定；正反馈使输出起到与输入相似的作用，使系统偏差不断增大，使系统振荡，可以放大控制作用。

如果没有反馈环节的控制称为开环控制。

下图为负反馈的框图，负反馈通过输入量和输出量的偏差来对系统进行调节，使系统趋于均衡和稳定。

 

下图为正反馈的框图，正反馈的输出量经过反馈与输入量相加，增加了系统的输入，从而使系统的输出增加，而系统输出的增加会经过反馈进一步增加系统的输入，从而使系统的输出越来越大。

 

    延时可以存在与任何系统中，可能任何环节都有延时。行动和结果的延时无处不在。厄尔 · 南丁格尔在《最奇妙的秘密》中说：“成功是一个等待的过程”。当你为了某个目标行动后，不会马上得到结果，而需要一段时间。以广义动量定理来 Fαt=MV 解释，当目标为一定程度的成果 MV 时，也需要一段时间 t 才能达到这个成果 MV 。

系统思考在战争，管理学和经济学中的应用概述

在战争中，通过系统思考来分析各种因素的交互影响，我方对敌方的杀伤会影响敌方的战斗力，敌方对我方的杀伤会影响我方的战斗力，双方的战斗力是交互影响的，通过系统思考来分析这种交互影响。

在管理学上，彼得•圣吉将控制理论上的负反馈与正反馈模型引入管理学，提出了第五项修炼——系统思考。负反馈是趋于稳定的，正反馈是趋于加强的。马太效应，比尔•盖茨的正反馈理论，巴菲特的滚雪球理论，乔布斯的平台理论和索罗斯的反身理论均是正反馈模型。高德拉特聚焦于系统的限制因素，创立了TOC制约理论。系统思考用来分析各种因素的交互作用，广义动量定理Fαt=MV用来分析如何增加成果，它们共同构成管理学最基本的原理。

在经济学上，通过系统思考分析消费者利益，价格对购买量的影响，得到需求定律公式；通过系统思考分析消费者，生产者，成本，价格，消费者利益，创新，专业化等因素得到需求定律框图。通过系统思考分析科斯定理的牛吃小麦案例中利润，权利的分配等因素的关系，得到科斯定理的分析框图；通过系统思考分析货币的供应量，流通速度，价格，商品的成交量等因素的交互关系，得到货币分析框图；通过系统思考分析有效需求，就业量，生产量等因素的关系，得到就业框图；通过系统思考分析交易量，税率，总税收等因素的关系，得到拉弗曲线公式和完整的拉弗曲线。

系统思考在战争中的运用

在战争中，通过系统思考来分析各种因素的交互影响，我方对敌方的杀伤会影响敌方的战斗力，敌方对我方的杀伤会影响我方的战斗力，双方的战斗力是交互影响的，通过系统思考来分析这种交互影响。

军事上有一个比较著名的法则叫做兰切斯特法则，兰切斯特法则又称兰切斯特战斗理论或战斗动态理论，是应用数学方法研究敌对双方在战斗中的武器、兵力消灭过程的运筹学分支。在1915年，英国工程师F.W.兰切斯特（Frederick William Lanchester，1868-1948）在《战斗中的飞机》一文中，首先提出用常微分方程组描述敌对双方兵力消灭过程，定性地说明了集中兵力的原理。1945年，J.H.恩格尔撰文肯定了兰切斯特定律的实践意义。他曾经根据在第二次世界大战中美军攻占日军防守的琉璜岛之役的作战数据，计算了各方的消灭率系数，且用这两个系数结合美军的兵力增补率构成一个特殊的兰切斯特方程。它的数值解相当准确地与该次作战中的实际兵力变化进程相吻合。从此，这门理论得到不断发展。兰切斯特有两个法则，分别为：

第一法则，远距离作战时：攻击力＝武器性能×兵力数，即E=mv

第二发则，近距离作战时：攻击力＝武器性能×兵力数的平方，即E=mv²

这里E表示攻击力，m表示武器性能，v表示兵力数。

兰切斯特第二法则分析框图

A队人数受B队战斗力的影响，B队的人数同时也受A队战斗力的影响，这是一个数学递归问题，可以使用系统思考来分析双方兵力的交互影响。

假设A队每a发子弹打死1人，B队每b发子弹打死1人。A队的剩余人数等于A队战斗人数减去B队消灭人数，即

    同理

    如下面框图所示

    假设A队和B队武器性能相同，设为1，且均是a发子弹打死一个敌人。则

    两式相加和相减得到下列2式

    求出上述2个方程式的解，得到A队和B队人数的方程式

    假设A队人数占优势，B队最后全军覆灭。令下式为0，

    求得n，即n轮时，B队全军覆灭。

     将n带到下式，可求出最终A队剩余战斗人数。

    求出战斗人数递归方程的解有一个好处，当交火次数在1到n之间取值时，即可通过递归方程的解求出每一轮过后两队的剩余人数。

兰切斯特第二法则的动能定理阐释

兰切斯特第二法则：攻击力＝武器性能×兵力数的平方，即E=mv²。这里E表示攻击力，m表示武器性能，v表示兵力数。

如A和B两队进行近距离作战，则可使用兰切斯特第二法则进行分析。A队的战斗力为

，B队的战斗力为

。两队进行战斗，A队人数比B队人数多，最后剩余的战斗力

，将这个公式称为第二法则战斗公式。而最后可以求出A队剩余的人数为：

    兰切斯特第二法则的递归和动能定理对比

在兵力框图分析中，使用递归方程式时，当初始兵力为X₀=9，Y₀=6，所能承受的被击中的枪数越多（即a越大），则所需要的交火次数n越多，并且A队剩余人数X_n逐渐增大，最终A队剩余6.7人左右，B队全部阵亡。

而使用动能定理来计算剩余人数时，

    为什么两者的计算结果会如此接近？且随着a的增大，递归方程式的结果在越来越接近动能定理计算的结果？

首先来考察X_n（Y_n最终为0，不需考虑）的递归方程

其中n为

    在X_n的方程式中，当X₀，Y₀确定后，X₀+Y₀，X₀-Y₀和ln((X₀-Y₀)/(X₀+Y₀))都是常数，可以暂时不考虑。令

 当a趋近于正无穷大时，查看k₁和k₂的极限。用MATLAB对下列2式进行求极限

令

则

而

    递归方程所计算的结果与动能定理计算的结果完全相同。随机取X₀，Y₀进行计算，其结果都是完全相同的。

NO.	X0	Y0	递归方程	动能定理
1	9	6	6.708203932	6.708203932
2	10	6	8	8
3	11	6	9.219544457	9.219544457
4	12	6	10.39230485	10.39230485
5	13	6	11.53256259	11.53256259
6	14	7	12.12435565	12.12435565
7	15	8	12.68857754	12.68857754
8	16	9	13.22875656	13.22875656
9	17	10	13.74772708	13.74772708
10	20	10	17.32050808	17.32050808
11	100	33	94.3980932	94.3980932
12	999	567	822.5034954	822.5034954
13	67829	56372	37722.28595	37722.28595
14	267833	12367	267547.3289	267547.3289
15	7654321	1234567	7554103.143	7554103.143

 结合上一张表格，可得出如下结论（武器性能相同）：当a=1时，使用兰切斯特第一法则，剩余人数为2者人数之差；当a在增大时，即士兵所能承受的子弹数量增多时，递归方程计算的A队剩余的人数在增多，并且向动能定理的计算值逼近；当a为无穷大时，递归方程计算的A队剩余的人数与动能定理计算的剩余人数完全相同，为什么会相同作者也没想明白。即现实情况A的剩余人数v_Δ

    v_Δ的大小取决于士兵承受子弹的能力（a的大小）和协同作用的强弱。士兵承受子弹的能力越强，协同作用越大，A的剩余人数v_Δ越接近

而当武器性能不同时，用递归方程推算会比较复杂，而用动能定理

        做估计则简单的多。

 系统思考在孙子兵法中的运用

 

 《孙子兵法》作战篇：“车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。”这是一个正反馈过程，战争胜利，获得战利品和俘虏，战利品为己所用，归顺的俘虏增加了自己的兵力，从而增加了自己军队的战斗力，增加了下一次胜利的可能性。从而形成了一个战斗力不断增加的正反馈过程。

假如某次我方失败，那么战利品和俘虏就是我方的损失，即战利品和俘虏前会是负号，我方的战斗力会下降，从而减少了胜利的可能性。所以，胜利的一方容易越战斗，战利品和俘虏获得越多，战斗力越强，胜利的可能性越大；而失败的一方容易越战斗，战利品和俘虏损失越多，战斗力越弱，失败的可能性越大。

战争总结

    战争是敌对双方互相毁灭的过程，不仅能毁灭人类所创造的文明，更是毁灭了创造人类文明本身的人类。战争是政治的延续，其目的是为了利益，也可以说战争是为了更好的和平。战争可以通过智谋，外交，战斗等途径而取得胜利，进而达到政治目的，获得利益。战斗只是战争的一种形式，战斗的目的是追求有效的消灭敌人，并且减少自身的伤亡。即战斗的目的是追求战斗力盈余最大化。而追求战斗力盈余最大化又可以分为追求自身战斗力最大化，这是《战争论》的核心；另一个是追求对手实力最小化，这是《间接路线》的核心。会战四原则是战争的基本原则，贯穿的动量定理Fαt=MV和系统思考。（1）用最高的精力使用我们所可能动用的一切兵力（增加F）；（2）尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上（选择作用点）；（3）不可浪费时间，行动快速始可制敌机先（时间t）。奇袭（方向α），为获致胜利的最强力因素；（4）用最高的精力来追随已获的成功。追击已败的敌人实为获致胜果的唯一手段（系统思考分析交互影响）。战斗通过分散敌人的兵力以减少敌人的战斗力，集中自己的兵力以获得局部的兵力对比优势，使用包围的战斗方式，以增加兵力的协同作用，有效减少自身的伤亡，从而增加对方的伤亡。通过分散敌人兵力，集中自己兵力，造成局部兵力对比优势，各个击破敌人，最终取得战斗的胜利。

 系统思考在管理学中的运用

在管理学上，彼得•圣吉将控制理论上的负反馈与正反馈模型引入管理学，提出了第五项修炼——系统思考。负反馈是趋于稳定的，正反馈是趋于加强的。马太效应，比尔•盖茨的正反馈理论，巴菲特的滚雪球理论，乔布斯的平台理论和索罗斯的反身理论均是正反馈模型。高德拉特聚焦于系统的限制因素，创立了TOC制约理论。系统思考用来分析各种因素的交互作用，广义动量定理Fαt=MV用来分析如何增加成果，它们共同构成管理学最基本的原理。

彼得·圣吉——系统思考

彼得·圣吉在《第五项修炼》中写道：“

正负反馈和延迟：系统思考的积木块

有两种不同类型的反馈过程：正反馈和负反馈。正反馈（或放大反馈）过程是增长的引擎。只要你处在增长的局面，一定就有正反馈作用。正反馈过程也可以产生加速的衰减：很小的衰减被放大成越来越严重的衰减，就像金融恐慌时银行财产的衰减情况一样。

负反馈（稳定反馈）起作用时，就有以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像车上的刹车装置。如果目标是保持每小时60英里的速度，那么负反馈作用就会让车加速到每小时60英里，但不会再高。目标可以是明确的，例如公司的市场份额目标；它也可以是隐性的，比如一个坏习惯，尽管我们声称要去掉，但还是坚持不改。

另外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和中断，它使作用的结果逐渐才能显现出来。

系统思考语言中的所有观念，都是以这三个元素为基础建立的，就好像英语的句子基本上都是由名词和动词组成的。

正反馈：发现微小变化是如何增长的

你身处正反馈系统中，可也许就是看不见，很小的行动如何被放大，带来很大的结果—或好或坏的结果。而看清这个系统，往往就能让你影响其走向。

在皮格马利翁效应这样的正反馈过程中，有一点变化就能带来不断的自我增强。不管什么动作，一发生就会被放大，就会在同一方向上产生越来越大的动作。小动作得到滚雪球般的放大，同样的动作越滚越大，就像利上滚利。其中，有些正反馈（放大反馈）作用是“恶性循环”：坏的开端导致越来越糟的结果。“汽油危机”是个经典案例。一旦汽油紧缺的消息传播出去，到加油站排队加油的浪潮就被触发了。一旦人们看到加油站排队的场景，就对危机的到来深信不疑了，恐慌和囤积行为就被触发了。很快，即使油箱还剩大半箱油，每个人也都要去加满油，以防加油站没了油。一场暴风雪来临以前，同样的情况也会发生在食品和水上面，因为大家预计会出现电力中断和其他正常供给中断的情况。银行挤兑是另一个例子；而某种股票价格下跌的消息传出去以后，引发恐慌抛售浪潮，又是一个例子。这些都是逐步升级的结构模式：在不想看到的方向上发生一个小动作，就会引起不断加剧的恶性循环。

但是，正反馈并非一定都是坏事。还有良性循环，即在想看到的方向上不断增强的过程。比如，体育锻炼就能带来良性循环：你感觉良好，于是更积极地参加锻炼，于是感觉更好，于是锻炼更积极。反恐战争如果能持续地逆向进行，也会是一个良性循环。新产品的市场培育也是正反馈循环过程。例如，许多新产品都从“口口相传”，开始其市场增长的历程。产品口口相传就能有滚雪球效应（大众汽车的甲壳虫车型和苹果公司的iPod都是如此），满意的顾客告诉别人去购买产品，更多满意的顾客又告诉更多的人。今天的网络设备给分享信息（或歌曲）的行动增加了另一层正反馈机制：一旦有人使用某种网络设备，信息分享就只能通过同类的设备进行。

下面就是口口相传增加销售和满意度的正反馈示意图：

 如果产品本身是个好产品，那么其销量越多，满意的顾客也越多。这意味着正面的评价也越多，进而会带来更多的销量，而更多的销量又将带来更广泛的好评，以此类推。反过来说，如果产品有缺陷，那么良性循环就变成了恶性循环：在购买了产品的顾客里，满意的人寥寥无几，也没什么正面评价，这将导致该产品的销量越来越少。

负反馈：发现稳定因素和抵制的来源

负反馈系统是寻求稳定的系统。自然界特别偏爱负反馈的平衡稳定作用。但人类却经常作出与这些平衡机制相悖的决策，并为此付出代价。例如，经理人在预算紧张的时候通常会压缩员工数量，以降低成本；但是他们会逐渐发现，剩余的员工工作压力过大，而且成本也没有下来，因为完不成的工作又得雇用外部人员，或者付加班费来完成。成本下不来的原因是，系统有自身的工作安排。它有自己隐性的目标，一种未经表述却又非常真实的目标—即预期要完成的工作量。

在负反馈（稳定反馈）系统中，有一种自我调节机制，来保持某种目标或指标。拿杯子接水就是一个负反馈过程，其目标是一杯水。雇用新员工也是一个负反馈过程，目标是某个数目的员工队伍，或某个增长率。开车或骑自行车也是负反馈的例子，目标是驶向某个方向。

负反馈过程无处不在，是所有目标导向的行为表现背后的机制。像人体这样复杂的机体，会有数千个负反馈过程来维持体温、保持平衡、愈合伤痛、调节瞳孔采光量，以及进行危机报警。生物学家会说，所有这些机制都是为了让身体得到“内稳态”（homeostasis），即在变化的环境中保持其生存所必需的内部条件。负反馈作用让我们在饥饿时进食，困倦时睡眠，寒冷时添加衣服。

和所有负反馈过程一样，关键要素指标，如体温，会逐渐调节到期望值，如下图所示。

组织机构和社会也像复杂的生物体一样，因为它们也有许多各种各样的负反馈过程。公司里的生产和采购过程，就是根据产品订单的变化来不断调整的；临时的（折扣）和长期的（目录）价格是根据需求变化和竞争对手的价格来调整的；而借贷则要依据现金余额变化和财务需求来调整。

延迟：事情会发生的……等时候一到

我们已经看到，系统似乎有自己的主见。这在延迟上反映得最明显。延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。它可以让你行动过火，搞得适得其反；但如果你能够辨认并应对它，它又能给你带来积极的效果。

模拟器件公司前CEO，马萨诸塞州高科技委员会（Massachusetts High Technology Council）创始人斯达塔，在他发表在《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）杂志上的一片经典文章中说：“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟缩减到最小。”斯达塔这里指的，是20世纪80年代后期美国制造业越来越强烈地意识到，传统的严格控制库房存货的做法，与日本同行减小延迟（使库存过多或过少的现象根本就不发生）的方法相比，根本就是低杠杆效益的方法。这后来发展成“时效竞争”（time based competition）的理念。波士顿咨询公司（BCG）副总裁乔治·斯托克（George Stalk）说：“领先企业在生产、新产品研发、销售和配送等领域的时间管理方法，成为新的竞争优势的最有效来源。”对减小延迟的重要性的认识，还进一步变成“柔性制造”和现在的“精益制造”的基础。

当某个变量的作用需要经历时间来影响另一个变量的时候，延迟就出现了，它成为系统语言的第三个基本要素。几乎所有反馈过程都有某种延迟，但却不被人注意，也不被人很好地理解。而这往往导致当事人“做过头”，即在追求期望的目标时走得太远，做过火了。进食和感觉到吃撑之间的延迟，是对许多用餐者的惩罚。我们本应停止继续吞咽的时候，并不觉得很饱，于是就继续吃下去，结果吃得太多。新开发的建设项目从开始到完工之间的延迟，导致房地产市场过热，最终致使一些开发商被淘汰。

未经辨别的延迟，尤其是拖得很久的那种，还可能导致不稳定和失常的故障。比如调节淋浴水温，10秒钟的延迟就比一两秒的延迟要困难得多。”

你往加热水方向转动水龙头之后的 10 秒里，水温仍然是凉的。你的行动似乎没有产生任何反应，所以你认为行动无效。于是你继续向加热水的方向转动龙头。而当热水终于到来时，水温却有 88 ℃ 。你被烫得跳起来，赶紧又向加冷水方向转动水龙头。但又发生了延迟，水又变得太凉了。这样一次又一次，反复经过负反馈环路过程。每一次都是对前一轮调整过头的补偿。如下图所示。

你的动作越是剧烈，即转动水龙头越猛，就需要越长的时间来达到合适的水温。这就是带延迟的负反馈环路的经验和教训：过猛的行动会导致适得其反的结果，它不会帮你迅速实现目标，只会导致不稳定和震荡的情况。

正反馈中的延迟也是同样的问题。比如反恐战争，双方都以为使自己对抗活动扩大、反应行动升级，会给自己带来优势，让自己占到上风。这是由于反应行动结果的延迟。这种延迟可能是几天、几个月，甚至几年，因为聚集力量进行下一轮攻击行动是需要时间的。使这种恶性竞争得以维持下去的原因之一，就是暂时的、自鸣得意的优势地位的感觉。假如双方能够立即对对方的力量聚集活动作出反应，持续聚集活动的动力就消失了。

系统观点总是倾向于长期的视角。这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。短期来看，你往往可以忽视这些东西。它们在眼下似乎微不足道，但长期来看，却会回来找你的麻烦。

正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为“系统基本模式”的积木块，它们得以实现自身价值。而系统基本模式，就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。”

马太效应

马太效应（Matthew Effect）来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“天国又好比一个人要往外国去，就叫了仆人来，把他的家业交给他们。按着各人的才干，给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。就往外国去了。那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。

过了许久，那些仆人的主人来了，和他们算账。那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说：“主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。”主人说：“好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”那领二千的也来说：“主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。”主人说：“好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”

那领一千的，也来说：“主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。”主人回答说：“你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。夺过他这一千来，给那有一万的。”

因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”

马太效应因取自圣经马太福音25章中耶稣的有关才干比喻的一节著名经文而得名：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的也要夺过来”。

1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K.Merton）归纳“马太效应”为：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。

马太福音是一种正反馈现象，这一次的成功（输出）会增加此人的某种能力（输入），从而使下一次成功的可能性增大，而下一次的成果又会促进再下一次的成果，从而使此人的成果越来越大。

比尔·盖茨的正反馈

比尔·盖茨在他的书《未来之路》中写道：“事实标准常常通过经济机制在市场上发生演变，这种经济机制与推动商业成功的正向螺旋的概念十分相似，它使一个成功推动另一个成功，这一概念叫做正反馈，它说明事实标准之所以常常出现在人们寻求兼容性的时候的原因。

在一个发展的市场上，只要存在一种稍微优于竞争对手的做法，这时正反馈循环就开始了。这种情况最容易发生在下面这种高技术产品上，这种产品可以大量制造，而成本却很少增长，其一部分价值来源于他们的兼容性。家用录像游戏系统就是一个例证。这是一种有特殊目的的计算机，安装有一张供特殊目的用的操作系统，该操作系统形成了游戏软件平台。兼容性的重要性，还在于可利用的应用程序（例如这里的游戏程序）越多，则机器本身对用户来说就越有价值。同时，用户购买的机器越多，软件开发者就会为它开发越多的软件。一旦一台机器的推广到达了一个高水平，销售量就会不断上升。这时，正反馈循环就开始了。

计算机行业学到的最重要的教训之一是，计算及对其用户的价值大小取决于质量和可供计算机使用的各种应用软件。

但是最初的IBM个人计算机实际上可以选择装入3个操作系统——即我们的PC-DOS，CP/M-86和UCSD Pascal P-System。我们知道三个系统中只有一个能够成功，从而成为标准。我们需要向VHS录像带推入每一个录像带商店那样的同一类的力量，使MS-DOS也成为一个标准。我们看到有三种方法使MS-DOS名列前茅。

第一种就是要使MS-DOS成为最好的产品。第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件。第三种是要确保MS-DOS价格便宜。

我们和IBM做了一笔令人难以置信的交易——即只交低廉的一次性费用，就使该公司在所销售的许多计算机上使用微软公司的操作系统。这就使得IBM有了动力去推广MS-DOS，廉价地销售它们。我们的策略成功了。IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元出售MS-DOS。

我们的目的不是要直接从IBM那里赚钱，而是要从出售MS-DOS特许权赚钱，有的计算机公司想要提供或多或少的与IBM个人计算机兼容的机器，我们就把MS-DOS的特许权出售给这些公司。IBM可以免费的使用我们的软件，但是它对未来的升级版软件并不能享有独占使用权和控制权。这使得微软公司做起了把软件平台的特许使用权出售给个人计算机工业的生意。结果IBM放弃了UCSD Pascal P-System 和CP/M-86的升级版本。

用户们充满信心的购买IBM个人计算机，在1982年，软件开发者们开始抛出在这一DOS下运行的应用程序。每一个新的应用程序都增加了IBM个人计算机作为潜在的工业界的事实标准的实力。

一个正反馈的循环开始趋动个人计算机市场。一旦开了头，成千上万的应用程序出现了。不计其数的公司开始制造内置卡或“附件卡”，这些卡扩展了个人计算机的硬件能力，软件和硬件的珠联璧合所带来的好处使个人计算机的销售量远远超了IBM的预期销量——成百上千万地增加。正反馈循环为IBM循环出数十亿美元。有好几年，所有商用个人计算机中的半数以上是IBM的产品，其余的大多数产品也与它兼容。

在三年内，几乎所有的个人计算机竞争标准都消失了，唯一的例外是苹果公司的苹果二型（Apple II）和Mac机（Macintoch）。惠普，DEC，德州仪器和施乐公司，尽管在技术声望和用户方面都有很强的实力，但在80年代初期的个人计算机市场上均告败北。原因在于它们的机器缺乏兼容性，而且没有对IBM内部结构提供足够的重大改进。”

比尔·盖茨在《未来之路》中，详细的介绍了微软利用正反馈原理打败所有的其他操作系统而成为行业标准。

比尔·盖茨的正反馈思路是当微软的操作系统在市场上有较多一些份额，就会有较多的软件开发者为微软的操作系统编写应用软件，这样微软的操作系统的价值就会提高，就会有更多的人购买微软的操作系统，然后又有更多的软件开发者为微软系统编写应用程序，增加微软系统的价值，从而又再促进销售。最后形成正反馈，打败所有其他对手，成为行业标准。

比尔·盖茨提出三种方法来增加微软操作系统的市场份额的方法：“第一种就是要使MS-DOS成为最好的产品。第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件。第三种是要确保MS-DOS价格便宜。”

“我们和IBM做了一笔令人难以置信的交易——即只交低廉的一次性费用，就使该公司在所销售的许多计算机上使用微软公司的操作系统。这就使得IBM有了动力去推广MS-DOS，廉价地销售它们。我们的策略成功了。IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元出售MS-DOS。”

微软允许IBM以很低的费用使用微软的操作系统，从而使IBM有动力去推广微软的操作系统而不是其他家的。而由于IBM在个人商用电脑上的巨大成功，使微软的操作系统成为了行业标准。

微软通过将操作系统的特许权出售给其他IBM的兼容机厂商赚钱。

在这里作者以系统框图来分析微软的正反馈，并且介绍一条作者要在经济学中讲的重要原理：消费者盈余决定购买数量；而不是价格决定购买数量。

消费者盈余=消费者利益-价格。消费者利益指消费者购买某种产品或服务所获得的利益，也就是商品价值。消费者盈余与购买数量正相关，消费者盈余越多，购买数量越多。

比尔·盖茨提出的增加销量的第一种方法是“就是要使MS-DOS成为最好的产品”，即增加操作系统带给消费者的利益，从公式：消费者盈余=消费者利益-价格可以看出，当价格不变时，增加消费者利益会增加消费者盈余，从而增加销量。

第二种方法是：“帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件”。帮助其他公司编写与微软系统兼容的软件会提高微软系统的价值，即提高了消费者的利益，从公式可以推出，消费者盈余增加，购买量增加。

第三种方法是：“要确保MS-DOS价格便宜。”在消费者利益不变的情况下，降低价格会提高消费者盈余，从而增加销售量。

而比尔·盖茨的三种方法都用了，则消费者盈余会变的很大，购买量会增加很多，从而推动MS-DOS成为了行业标准。

在这3中方法中，微软允许IBM以很低的价格在其计算机上使用微软的操作系统，促使电脑界的巨人有动力去推广微软的操作系统，借着IBM的成功，而使自己的操作系统迅速成为行业标准，从而打败所有其他的操作系统。苹果系统，UNIX系统和其他操作系统的失败都是因为他们的兼容性不好，甚至于苹果公司自己的系统都不兼容，从而降低了消费者的利益。

巴菲特的滚雪球理论

巴菲特说：“人生如滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的山坡。”

1994年10月10日巴菲特在内布拉斯加大学的演讲中说：“复利有点像从山上往下滚雪球。最开始时雪球很小，但是往下滚的时间足够长(从我买入第一只股票至今，我的山坡有53年这么长)，而且雪球黏得适当紧，最后雪球会很大很大。”

湿雪，指的是在合适的环境中投入能不断滚动增长的资金。长坡，指的是能让资金有足够的时间滚大变强的企业。

其实巴菲特是用滚雪球比喻通过复利的长期作用实现巨大财富的积累，雪很湿，比喻年收益率很高，坡很长，比喻复利增值的时间很长。

巴菲特1963年写给合伙人的信中说：“我们的合伙基金存在的根本原因就是要以高于平均水平的收益率复利增长，而且长期资本损失的风险比主要投资公司更低。”

网上写：从1965年巴菲特接管伯克希尔公司，到2010年，过去46年巴菲特平均取得了20.2%的年复合收益率。

巴菲特是通过复利而赚到如此多的财富的。在2014福布斯全球财富榜上，沃伦·巴菲特以582亿美元排名第4位。

巴菲特不是一次性投入一定数量的钱，然后通过复利而赚到如此财富的。巴菲特拥有一家全资的保险公司—伯克希尔哈撒韦。这家保险公司每年为巴菲特的投资提供巨大的资金流，从而使巴菲特有足够的资金投入到股票当中，从而赚到如此财富的。

巴菲特的滚雪球理论是一个正反馈效应，他将源源不断的资金流投入股票市场，而他所投资的股票的公司都是经过他严格筛选的，具有增长潜力的。这样投入的资金会有较大的增值，然后他再将增值的资金再次投入较高成长公司的股票，从而利用正反馈，赚到巨大财富。

如上图所示，假设巴菲特以年的时限来计算投资，每年伯克希尔哈撒韦公司为它提供的资金为X，每年他投资股票的回报为a，则他每年的新投入的资本为Y=(1+a)X，而上一年所赚的资本和本金今年也会以比例为a大小来增值。则可以得到一个巴菲特的资本为

    许多分析都忘记了巴菲特每一年还有巨大的资金投入X。假设巴菲特在伯克希尔哈撒韦之前的资本为Y₀。则巴菲特的投资回报展开为：

    许多分析忘了计算X的那部分，而这部分应该是巴菲特财富的最大来源。

如果巴菲特的年复合收益率为20.2%，即a=20.2%，而他的投资年限从1965年到2014年为50年的话，那么

    从上两式可以看出，X所乘的比例要远大于Y₀所乘的比例，所以巴菲特每年的资金投入增值后的加总是巨大的。巴菲特本是没有资本的，他的原始资本Y₀也是通过吸纳别人的钱做投资而积累的收益盈余，这和他使用伯克希尔哈撒韦的资金做投资是相同道理的。

乔布斯的平台

唐·瓦伦丁创立了全球最大的VC(风险投资商)——红杉资本，且为风险投资四大巨头之一。他说自己一生只见过两个拥有超人洞见力的创业者：英特尔的罗伯特•诺伊斯和苹果的史蒂夫•乔布斯。

他也曾经宣称，自从自己1959年去到硅谷，“没有什么是革命性的，全是进化”。就是说，所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。

乔布斯是世界上最有洞见力的创业者，他创立了苹果公司，Next，收购并成就了皮克斯，他至少五次改变了这个世界：一是通过苹果电脑Apple-I，开启了个人电脑时代；二是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；三是通过iPod，改变了整个音乐产业；四是通过iPhone，改变整个通讯产业；五是通过iPad，重新定义了PC，改变了PC产业。

比尔·盖茨在《未来之路》中写道：“在三年内，几乎所有的个人计算机竞争标准都消失了，唯一的例外是苹果公司的苹果二型（Apple II）和Mac机（Macintoch）。”当比尔·盖茨的正反馈作用开始后，所有的计算机竞争标准都被打败了，唯有苹果。可见苹果是多么的有实力。作者将比尔·盖茨的成功归为商业模式的成功。作者认为，即使当年比尔·盖茨拥有的不是PC-DOS，而是其他的操作系统，如CP/M-86。比尔·盖茨一样能通过正反馈模式使这个操作系统成为行业标准，然后出售操作系统特许权而成为世界首富。

“Windows赢了，”乔布斯说，“很不幸，它打败了Mac，打败了Unix，打败了OS/2。一个低劣产品胜出了。”

乔布斯与沃兹尼亚克创办了苹果电脑公司，先后推出了APPLE-I， APPLE-II，Lisa和麦金塔电脑。在与IBM，微软及兼容机的竞争中失败，只占有少量的市场份额。乔布斯那时没有认识到兼容性对提高苹果操作系统的重要性，采用封闭的系统，从而在操作系统上输给了微软。

1997年乔布斯回归苹果，乔布斯接连创造出3款伟大的产品：ipod，iphone，ipad还有软件平台itunes。三大产品与itunes的完美结合，完成了乔布斯所说的平台，即完成了正反馈。itunes上销售的歌曲，视频，软件越多，ipod，iphone，ipad的价值越大，越能促进3款产品的销售；而3款产品销售的越多，为三款产品所开发的软件利益越大，开发者开发的软件和配套越多。从而完成正反馈效应。

       在正反馈中，初始的一点优势就能激发正反馈效果。在比尔盖茨的正反馈中，比尔•盖茨是通过降低价格来增加销量，完成初始的竞争优势的。

而在乔布斯的平台中，则是自然演化的，开发itunes是为了使ipod功能可以减少，使其易用。甚至于一段期间内乔布斯都很排斥为微软的操作系统开发Window版的itunes，但这样做却能增加正反馈的成果。乔布斯是通过创新来增加消费者利益，从而完成早期的竞争优势的。

淘宝网也是平台理论，属于正反馈模型。在淘宝网上的商品越多，买家就越多，淘宝网的价值就越大，从而吸引更多的卖家和买家；卖家和买家越多，淘宝网的平台价值增加的就越大。

索罗斯的反身理论

索罗斯的核心投资理论就是所谓“反身理论”。简单来说，反身理论是指投资者与市场之间的一个互动影响。索罗斯认为，金融市场与投资者的关系是：投资者根据掌握的资讯和对市场的了解，来预期市场走势并据此行动，而其行动事实上也反过来影响、改变了市场原来可能出现的走势，二者不断地相互影响。因此根本不可能有人掌握到完整资讯，再加上投资者同时会因个别问题影响到其认知，令其对市场产生“偏见”。

反身理论是正反馈现象，索罗斯挑战了传统经济学的价格均衡理论。

TOC制约理论

艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。TOC提供一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。

TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素——瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

彼得•圣吉在《第五项修炼》中写道：“

系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”（leverage）。管理方针：此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。”

彼得圣吉和高德拉特的方法都是系统思考的方法，他们都认为集中力量于限制因素会使系统的产出有持续的增加。

系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。TOC理论的约束与木桶理论很像，是木桶最低的那块板决定木桶能装水的高度，而不是最高的那块板。

价格，成本和利润

消费者利益（商品的价值）与购买量正相关，消费者利益越大，购买量越多；商品的价格与购买量负相关，价格越高，购买量越少。消费者盈余=消费者利益-商品的价格，所以消费者盈余与购买量正相关。设商品的价值为B（Benefit），商品的价格为P（Price），消费者盈余为S（Surplus），购买量为Q（Quantity），消费者盈余转化为购买量的函数为K（K与购买量正相关，但不一定成正比例），为计算方便，假设K与购买量成正比例，则

Q=K(B-P)

将此公式称为需求定律公式或需求公式。

    消费者盈余转化率K在市场中的表现形式被称为市场营销，即在消费者利益和价格不变的情况下，改变消费者盈余转化率K，也可以改变购买量。

管理学家彼得•德鲁克说：“企业的宗旨是创造顾客，所以企业有且只有两项基本职能：创新和市场营销。创新不等同与发明。创新是一种经济上的术语，而非技术上的术语。”创新是指创造更大的消费者盈余S，而市场营销是指增加消费者盈余转化率K，从而增加购买量。

杰克•特劳特说：“彼得•德鲁克自1954年开始，终其一生都在说：企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。”杰克•特劳特在市场营销上创造了定位理论，通过定位理论可以提高消费者盈余转化率K，从而增加购买量Q。

企业创造了消费者盈余（B-P），通过市场营销增加了盈余转化率K，进而创造了购买量Q=K(B-P)，则企业实现了自己的宗旨：创造顾客。所以，有三种因素会影响购买量，消费者利益（商品的价值），商品的价格和盈余转化率。

如果将单个产品的利润设为I（Interest），产品的成本设为C（Cost），则I=P-C。结合需求定律公式Q=K(B-P)，总利润T（Total）等于购买量乘以单个产品的利润，即T=QI=K(B-P)(P-C)。

总利润公式分析

分析一下定价对产品总利润的影响。假设产品的价格为x，总利润为y，盈余转化率K假定不变。（现实中消费者盈余与销售量正相关，但不一定是正比例关系）。则总利润

y=QI=K(B-x)(x-C)

    如图所示，这是一条开口向下的抛物线，当定价x为(B+C)/2时，总利润得到最大值为K(B-C)²/4。

这是不考虑竞争对手时的极限情况，而当考虑对手时，如某产品的市场需求为d，而所有竞争对手都能提供类同的价格和消费者利益，假设有n个厂家，那么此时自己可以占有的市场可以简单的设为d/n。如果已有统计的各家市场的占有率，自己的市场占有率乘以市场容量就是自己自己的产品市场大小。当自己选择提高价格时，一般不会有厂家跟随，因为提价会减少消费者盈余，而降低销量。由于竞争的原因，相当于别人的产品更有竞争力，自己的产品的销售量还会进一步下降，所以一般情况下提价很难得到利润最大化。而当自己通过降价来提高消费者盈余，从而提高销量时，很容易引起竞争对手也跟随降价。如果与竞争对手进入价格战，最后大家的利润总额都会降低，甚至亏本。在没有成本优势或者在不考虑竞争对手的进一步行为的情况下而盲目降价是不明智的，很难达到预先的增加利润总额的目的。

在价格函数

中，定价不同则总利润是不同的，定价对一家企业来说是至关重要的，因为在不改变消费者利益和产品成本的情况下，定价的不同对应着不同的总利润值，这关系到公司的生存和发展。定价不仅受消费者利益和成本的影响，还受竞争对手产品的价格及消费者利益影响，并且还受到竞争对手的价格变化影响。

在价格函数中，当定价x为(B+C)/2时，总利润得到最大值为K(B-C)²/4。总利润最大值与消费者利益与成本相关，消费者利益越大，成本越低，则总利润越大，这是与常识完全相符的。并且总利润还与比例K有关，即与消费者盈余与销售量的比例有关，而此系数则可以通过营销的作用使其最大化。所以有三种方法来增加总利润：

1）增加消费者利益，可以增加总利润。消费者利益可以通过研发增加产品功能，增加产品可靠性，便利性等；也可以通过配套产品增加消费者利益，如兼容软件增加了微软操作系统的消费者利益。

迈克尔·波特的差异化和专一化战略都是增加消费者利益的战略。

2）降低成本可以增加总利润。精益生产和阿米巴的生产方法都可以有效的降低产品成本；提高产品的产出速度也可以有效降低成本，如TOC。

迈克尔·波特的总成本领先战略就是降低成本的战略。

3）增加消费者盈余转化为销售量的比例K。这点需要营销等方式来实现，而营销中的定位理论是一个较好的营销理论和方法。

消费者利益有上限，成本有下限，盈余转化率K有上限。消费者利益的上限通常较难达到，并且第一属性达到消费者要求后则会转向对下一个属性的利益需求，这是克里斯坦森破坏性创新所讲述的。而产品一旦达到消费者利益上限，很容易促发价格战；因为当产品达到消费者利益上限后，想通过提高消费者盈余来提高销量的话，只有降低售价。成本有下限，成本越降，进一步下降的难度越大，而成本的极限是0，但不可能降到0。并且当越来越多的企业引入先进的生产方法时，每一家企业在产品成本上的差距越来越小。在许多企业中，产品的生产都是外包的，甚至于互为竞争对手的两家可能将产品外包给同一家企业进行代工生产。所以产品在生产上的成本很难有大的竞争优势，在成本控制这一点上，日本丰田是其中的佼佼者。盈余转化率也有上限，合适的营销会增加盈余转化为销售量的比例K，而随着营销的增加，比例K的增加会减少，并且营销也是有成本的。但营销提供了第三种方法来提高销售量，当产品达到消费者利益上限后，除了通过降价来提高总利润外，还可以通过营销来实现。所以杰克·特劳特说在同质化的产品时代，营销定位是提高产品销售额的有效方法。从产品竞争演化的角度来说，大部分产业首先竞争的都是产品的消费者利益，然后是成本，最后是营销。在不同行业中，消费者利益，成本和营销的竞争先后顺序不同，重要性也不相同。在保险行业，各保险公司的消费者利益和成本是差不多的，竞争的重点是营销和推销。在大部分行业中，当产品的消费者利益，产品成本和营销都经过了较激烈和充分的竞争后，市场上一般只会剩下两家企业，成为特劳特所说的两匹马的竞争。

价格战

假设某产品市场中有两家企业（多家企业也可），我们用系统框图来分析两家企业的之间价格战情况。假设两家企业都是分别为A企业和B企业，他们都是希望通过增加销售量来增加利润，而两家企业都选择了通过降价来提高消费者盈余，从而提高销售量的方法。A企业为了提高销售量，选择降低产品价格，此时消费者盈余=消费者利益-原价格-价格增量。降价时，价格增量是负的，原价格指未降价时的价格，价格增量为价格增加的量，降价时价格增量为负数。比如一产品原价100元每件，降价5元，价格增量为-5，现价格为100-5=95元。

A企业产品降价，增加了消费者盈余，增加了自己的销售量。对B企业来说，A企业产品降价相当于降低了B企业产品的竞争力，从而吸引了自己的一些原有客户，导致自己的销售量减少，即相比以前销售增量是负数。B企业为了提高销售量也选择降低产品价格，即销售增量与价格增量是同向的。现期销售量相比以前减少，销售增量为负。为了提高未来的销售量，选择降低产品价格，即价格增量为负。比如由于A企业产品的降价，导致B企业此月的销售量从10万件下降到9万件，销售增量为-1万件。而为了提高销售量，就要提高消费者盈余。B企业打算通过降价的方法提高消费者盈余，从而提高下个月的销售量。而价格下降的越多，消费者盈余越多，销售量越多。A企业降价越多引起B企业销售增量负的越多，B企业降价的幅度越大，则价格增量负的越大。

A企业的产品降价引起B企业产品销售量减少，从而导致B企业产品降价，进而又导致A企业销售量减少。企业以降价来提升销售量的做法很容易触发价格战。当产品的价格在价格函数曲线中过抛物线直线的右边时，降低价格会提高总的利润；而当价格在直线的左边时，降低价格会减少总的利润。如果竞争双方价格战升级到恶性价格战，甚至于价格低于成本时，则受到伤害的不仅是竞争对手，更是自己。恶性价格战没有胜利者，竞争双方都在丧失实力，甚至于导致双方企业的破产。

十七种企业战略

参照广义动量定理Fαt=MV，利润函数最大值K(B-C)²/4，需求框图，战争理论，迈克尔·波特三大战略和系统思考，总结十七种商业战略，

十七种战略为：

1. 力量最大化战略

2. 歧异化战略

3. 竞时战略

4. 聚焦战略

5. 竞质战略

6. 竞速战略

7. 消费者利益最大化战略

8. 成本最小化战略

9. 销售量最大化战略

10. 渠道战略

11. 创造需求战略

12. 模仿战略

13. 攻敌弱点战略

14. 对手竞争力最小化战略

15. 合作战略

16. 协同战略

17. 正反馈战略

其中战略1到6来自于广义动量定理。战略7到12来自于利润函数与需求定律框图，战略13和14来自于军事，战略15到17来自于系统分析。

这些战略的目的是追求利润最大化。

管理学总结

企业和管理学的根本目的是为了人类的进化，即为了社会的发展和人类的进步。企业的直接目的是利润最大化，企业只有满足顾客的需求才能创造利润，而满足客户需求创造利润的过程就是在增加社会的物质财富，促进了社会的发展和人类的进步。每一个企业都有自身的使命，利用自身的专长创造物质财富。利润是考量企业有效性的一种指标，大部分时候是和社会的发展正相关的。一旦企业超越了生存的危机，就应该进化去重点关注贡献，而不只是关注于利润。

德鲁克为管理学提供了理论基础，他指出企业的唯一宗旨就是创造顾客，所以企业有且只有两项职能：创新和市场营销。这和经济学上的专业化与分工合作有异曲同工之妙，创新和专业化都能增加有效产出，市场营销和分工合作都可以增加交易量。

管理学的深层原理就是广义动量定理Fαt=MV，成果MV就是力量F在方向α上经过时间t的积累。广义动量定理过程包括四要素，力量F，方向α，时间t和力量的作用点；成果MV包括广义质量M和广义速度V；增加这六个要素就能增加成果。众多管理学家的管理理论均符合广义动量定理。在力量F上，哈默尔提出了核心竞争力；在方向α上，迈克尔•波特提出了三大竞争战略，赫尔伯特•西蒙提出了管理决策理论，本文提出了17种企业战略，包括力量最大化战略，歧异化战略，竞时战略，聚焦战略，竞质战略，竞速战略，消费者利益最大化战略，成本最小化战略，销售量最大化战略，渠道战略，创造需求战略，模仿战略，攻敌弱点战略，对手竞争力最小化战略，合作战略，协同战略，正反馈战略。在时间t上，德鲁克等管理学家提出了时间的管理原则，增加有效工作时间，可以增加产出。在作用点上，克里斯坦森提出了破坏性创新，指出客户的需求从功能性向可靠性，便利性和价格的转移，而竞争的焦点和企业成功的衡量标准也随之转移；杰克•特劳特通过在营销上的聚焦，提出了定位理论；高德拉特在生产流程约束上的聚焦，提出了制约理论。增加力量F的大小，提高力量方向α的准确性，增加时间t，选择合适的作用点，都可以增加成果MV的大小。在广义质量M上，戴明提出了14要点，朱兰提出了朱兰三部曲，克劳斯比提出了零缺陷，摩托罗拉提出了六西格玛；在广义速度V上，福特创造了流水线生产，大野耐一创造了精益生产，高德拉特创造了制约理论。提高广义质量M和广义速度V，成果MV都可以增加。

在系统思考上，彼得•圣吉将控制理论上的负反馈与正反馈模型引入管理学，提出了第五项修炼。马太效应，比尔•盖茨的正反馈理论，巴菲特的滚雪球理论，乔布斯的平台理论和索罗斯的反身理论均是正反馈模型。系统思考用来分析各种因素的交互作用。本章通过系统思考给出了企业的总利润函数，指出了商品价值，成本，价格和销售量之间的关系，提出消费者盈余决定销售量，价格决定最低消费者层次。广义动量定理Fαt=MV用来分析如何增加成果，系统思考用来分析各种因素的交互影响，它们共同构成管理学最基本的原理。