业务必备技能---okr

背景

	来BD3天了， 每天的会议、技术分享啥的都是提到okr， 我刚来第二天的周报 也是okr上写的。  所以我觉得， 对OKR的了解和熟悉显得非常紧迫 和 重要。 

什么是OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。------百度百科

在全面展开工作时，OKR就存在于：
1 公司（顶级愿景）
2 团队（由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）
3 个人层面（个人发展和个人贡献）上了。

公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

1、O设定目标

从战略开始确定年度目标，季度目标

1 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

**2 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。**一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

3 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

4 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司---->部门---->组---->个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、明确KRs(关键成果：期望的结果)

从季度目标到“关键成果”的分解

KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：

1 必须是能直接实现目标的；
2 必须具有 进取心、敢创新，可以不是常规的；
3 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
4 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
5 必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。
KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3、推进执行（项目经理调度企业资源）

从关键成果到“行动计划“

当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、定期回顾（牵扯到个人的发展）

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。

每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。