缘起
HR定义了一个HR的价值流：从招聘到上岗->从上岗到胜任->从工作到评价->从评价到激励->从认可到发展->Exit
乍一看没什么问题，但细细思考，感觉这不是通常所说的价值流。
员工是HR服务的对象，在这个价值流里，Leadtime是什么？员工尽快离职或退休来缩短leadtime？
等待时间在哪里呢？浪费在哪里呢？流效率呢？
我又说服不了他们，各位专家帮忙看看问题出在哪里？
简析
价值流的本是你所提供的产品或服务。只是空洞地描述一个过程不是价值流，就好比面试，问的是你的工作，不是你所在团队或组织的工作。HR价值流的关键是HR所提供的服务。
内容拼接自网络，不一一注明出处。
一个案例
重新优化流程，结合精益五项原则梳理如下：
1、价值：按照岗位要求快速招到匹配的劳动力，并长期稳定；
2、价值流：把招聘过程分成吸引、面试、入职、培训、稳定五个关键节点；
3、流动：围绕以上五点制定具体活动，针对中间有断点的或有瓶颈、浪费的环节重新调整，保证稳定和有序；
4、拉动：根据制造部的用人需求安排招聘计划，并根据岗位紧急程度调整；
5、尽善尽美：标准化整个流程，并进行人员培训，过程当中不断完善；
根据以上的梳理，重新制定流程如下：
丰田的人力资源价值流
丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何？
丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种浪费，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于浪费之中。
既然如此，让问题暴露出来就非常重要了，没有问题，提高能力就成了无源之水，所以，丰田管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段，来暴露问题。可以说，通过一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可视化管理，丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题，这是丰田成功的起点。
也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系，并且能够培训出愿意解决问题的员工，这是丰田模式有别于其它任何模式的核心，而这一切的背后，是信任体系，没有员工对管理人员与公司的信任，我们就不可能有员工从内心的付出。
丰田自己的《丰田模式2001》中，这样解释这一切：
我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广。
在丰田，你会发现这样令人吃惊的事，那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬，但按丰田的逻辑，我们不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的的“经验源”。公司当然要奖励他。
要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要，丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制，丰田在此下重金投资这一系统，以保证它的理念与价值观能够传承。
就象产品价值流中，我们需要从消费者入手，需要了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。同样，丰田在人力资源价值流上，一样从员工的需求入手，然后从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次价值？
从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么，一切都将是浪费，尽管，这一切行动中，可能产品的价值流增加了很多，但如果员工的价值流没有增加，那么，员工作为“经营自己的CEO”，员工处于亏损状态，那这一切又如何继续？
丰田为什么能够打败对手，或者成为世界一流的公司？原因就在于此，丰田的员工价值流远比其它公司高，而这些并不是一种理念，在丰田，这些是一系列的机制：
1、清洁安全的工作场所：这会让员工建立起安全感
2、团队解决问题的机制
3、可视化与双向交流
4、领导就是服务与牺牲
在丰田，人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的，因此他们懂得生产过程与员工增值过程，在丰田甚至有这样的惯例，如果没有人力资源部门的同意，任何人都不能够得到提拔，因此，丰田的人力资源被视为每个人的工作，而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
由此，丰田的员工与公司之间的雇佣关系，就可以稳固进行，反过来，薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程，在丰田，成为领导人不是一件容易的事，丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系，为此，丰田可以慢慢地等，反过来，丰田更重视团队的贡献，而不是单个员工个人的贡献。
人力资源另一个重要的工作，就是与员工一起确定改善的目标，丰田称之为“方针管理（Hoshin Kanri）”，这是一种现地现物的管理方式，在丰田，员工总能够看到HR人员，所有的改善与进步，都有HR人员的参与，唯有如此，员工的付出才能够得到及时高效的回报。