“修复先生”Maynard Webb曾拯救eBay，他来教你如何应对危机

　　英文原文：Crisis Management — From the Man Who Helped Save eBay

　　编者按：本文来自 First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。本文受访对象 Maynard Webb 曾在 1999 年至 2006 年在 eBay 担任技术总裁等多个要职，他也是 Yahoo，LiveOps，Salesforce.com 等多个公司的董事。

　　Maynard Webb 坐在 eBay 的办公楼里，透过玻璃看着窗外的停车场。CNN 的采访车正停在那里，随时待命，等待他们网站的下一次大面积瘫痪。

　　那是 1999 年，正是 Webb 临危受命担任 eBay 技术总裁的时候，也是 eBay 因为频繁的宕机而被全世界唱衰的时候。随着越来越多的网络公司的倒闭，eBay 似乎注定了要失败。而 Webb 上台的任务就是：扭转乾坤。

　　这注定了他上班的第一天就是个通宵（以后的许许多多日子也是如此），但是依靠努力他最终带领公司走向了稳定和增长。这段经历，配合上他担任 salesforce.com 和 Yahoo 等公司董事的经验，为他争得了一个绰号：Mr. Fix-it（修复先生）。他实至名归。

　　所以要谈危机管理，应该没有比 Maynard Webb 更好的对象了。他在 eBay 面对重大危机时保持冷静，力挽狂澜。在 First Round 的独家采访中，他向创业公司提出了自己的建议。

　　（一）Triage（危机评估）

　　在 Bay Networks 与 Gateway Computers 担任 CIO 的那些年，培养出 Webb 最终成为危机终结者的出色能力。“做为一个 CIO，我每天都会遇到各种状况，许多问题被送到我那里等待处理，可除了尽量做好善后工作，我也别无他法。”

　　而作为一个危机管理者，你的目标就是要在问题爆发前发现它，你的头号武器就是自己的耳朵。“你得像个兔子一样，伸长了耳朵去收集一切信息 ---- 但你也必须去芜存菁，分辨出其中有用的，”Webb 说。

　　在创业公司工作绝对是很辛苦的。网站的运营不会一帆风顺，Bug 一个个的出来，各项功能都可能出现故障，老代码也会变成定时炸弹。

　　“ 一场真正的危机，下场经常是血溅四处。但也会有动脉出血和静脉出血的差别嘛。”

　　“所以很多人总是搞错了问题的焦点。他们跑来跑去忙个不停，却没有任何意义。在着手处理问题前，你要问问自己，这件事值得我去花心思吗？”

　　为此，Webb 和当时 eBay 的 CEO Meg Whitman 制定了一个从 1 到 10 级的 crisis Richter Scale（危机里氏等级），1 级代表“没有人在乎”而 10 级代表“全世界都着火了”。

　　“人们常会争着说他们遇到的问题可是 10 级的大危机，而我们会告诉他们通盘考虑下来这实际上只是一个 2 级的麻烦。很多问题都可以迎刃而解，前提是你必须有一个好的判断力，判断出你面对的是 5 级以上还是 5 级以下的危机，然后针对不同的等级做出相应的反应，”Webb 说。

　　“如果整个网站都崩溃了，那就是一个 9 级或 10 级的危机。先看看政府的医疗保健网站怎么样。如果他们也挂了，那可能就只是 8 级或 9 级的问题。只有你自己的网站出问题，那才是你该操心的。”

　　而 3 级的危机可视为标杆。“就好比说你一部分网站被降级了，或是不常被用到的功能失效了，或者有人写了些抱怨你们客服的文章。这些问题你得解决，但不能干扰到你其他的工作。” 也就是说，级别为 3 的危机并不值得你丢开手中更重要的事情，比如系统新功能的上线或引进新客户这样的大事。

　　“就像客户们抱怨说 eBay 的搜索功能好慢啊，就是一个很糟糕的事。可就像我们一位工程师说的：‘他们已经很幸运了，网站还在工作嘛。’所以在这类情况下，安排好你手上事情的优先顺序才是最首要。”

　　有一个评级系统很重要，它可以协助你做好危机评估的工作，逐级安排好预案。就像在 eBay 时，Webb 经常在深夜被工程师的电话叫醒，工程师报告说网站又 down 掉了，然后他起来干活，如果 15 分钟内问题没办法得到解决，他就会把 Whitman 和其他领导也叫醒，大家一起开动脑筋。

　　（二）打造救火团队

　　一旦确定了问题的严重性，就必须确保有用的资源能够到位。而人力资源永远是排在第一位的。

　　从一开始，就需要建造好你的危机应急团队，它由工程师、产品专家和社区经理组成。这些人除了具备卓越的能力以外，还必须对公司的有奉献精神，能与公司同舟共济。

　　Webb 的三大用人策略：

• 　　在招聘时通过正确的问题把这样的人找出来。你请来的人是否真的愿意熬夜？所以有一个问题你得问问：如果到了凌晨 2 点还没找到问题所在，但故障奇迹般地自行恢复了，没有人知道原因，那你觉得是不是可以先去睡会觉了？答案应该是否定的。没有完全搞定的问题它随时可能卷土重来。“在 eBay，我们有个团队，里头都是些肾上腺素分泌过多的家伙，我们就是需要那些喜欢熬夜眼巴巴等着出点事来让他解决的员工。”

• 　　合理利用救火队员，别让他们筋疲力尽了。 “我们有这样一个原则，所谓的救火队员就得用到刀刃上。如果不是真正紧急的事件，就别让他们上场。”因为你会发现自己在不断要求这个团队去做这做那，从调试代码到安抚愤怒的客户，从到事后的研讨到如何确保故障不会再次发生。你要肯定他们的努力并给与奖励，最好办法也就是拿出你最珍贵的资源：时间，让他们好好休息一下。

• 　　确保领导也出现在第一线。CEO 和总裁都在陪你熬夜干活呢，再也没有什么比这更激励人心的了。“得做出一个榜样。如果出了问题，我们就会出现在现场，直到所有问题都解决。在这点上，Whitman 是一个模范的 CEO，”Webb 评价道，“她一点也不介意半夜接到电话，即使我们自己可以妥善处理，她也想及时知道事情的进展。作为一个市值数十亿公司的老总，她还乐意半夜被人叫醒，这可真不容易。”

　　危机应急团队的成员们会一直奋战，直到危机平定下来。“这个时候他们其实很失望，因为像超人一样拯救地球的使命已经结束了，所以我只能安慰安慰他们。而这个时候，你就会知道你可真用对了人了。”

　　（三）只留下对的人

　　经验法则：当你发现自己无路可退时，没有什么比你的团队更重要的了。而当状况进一步恶化，你更需要坚持使用那些对的人。

　　为了好的业绩，人们总是甘冒风险，所以你得清晰地勾勒出当前和未来的蓝图和愿景，让员工们有坚持下去的理由。“不能让员工觉得自己是在一艘正在下沉的船上，你必须让他们觉得，如果你有两张票超级碗前排的门票，你会毫不犹豫选他陪你去看。你得鼓舞他们的信心，得让他们知道，你在帮他们实现人生的意义 -- 即使现实可能是相反的。”

　　请记住，激励员工与真诚待人是不矛盾的。坦诚对待你的员工是一条准则，尤其是在公司状况不太好的时候。当产品一再的出现问题，更要确保每个员工都知道发生了什么事。这意味着当你的资金链断裂，财政缩减迫在眉睫时，更是要团结好每一个人。

　　Webb 举了个例子。“你可能会这么说：‘你看，这就是我们剩下的钱了，这够我们公司维持 X 个月。资金问题可能比我们预想的要麻烦些，所以以后：我继续努力想办法，但同时公司也得做出一些改变。’也许公司不能再雇用新人了，或许需要调整产品。但你得强调说你最终会成功的，只是需要点时间。”

　　在 eBay 网站频繁故障的时候，员工们不断地受到负面报道的影响。“告诉你的员工不要过多去理会那些报道 -- 它们常常是不实的嘛。当你被捧得高高的时候，不代表事情就像你想的那么美好，而当你在谷底的时候，事情也不一定就那么糟。”

　　可当出现到这么大程度的危机时，他建议直接干预。首先与报道的最高媒体进行对话。“让他们帮你把确实的消息传递下去，某些程度上员工更愿意接收这种方式来的讯息。”

　　如果你的创业公司很小，约摸 5 至 10 人的规模，记得做两件事情：先单独和每个人谈谈会发生什么事。然后再把大家集合在一起，让员工来提问。你可以想想自己怎么回答他们，也可以看看他们都在关心什么。每个人都可以从中获得相关的经验。“不出意外的话，你会意识到你的员工过分忧虑了。而你告诉他们到底发生了什么，会一定程度上消除他们的担忧，”Webb 说。

　　这种公开的讨论也会让你知道，你的员工有谁深入思考过眼下的情况，有谁打算陪你共度难关，有谁会站在你这边支持你。面对危机 -- 特别是资源有限的话 -- 你要确保与你一起战斗的都是跟你一条心的。“是不是每个人做了他们应该做的事情了？你是不是想跟他们中的任何一个去看超级碗啊？”就像 Webb 解释的那样：

　　“甘于平庸对一家大公司来说已经是够糟的了，而对一个小公司来说，那就是致命的。”

　　（四）让客户服务成为金字招牌

　　当你是公司的创始人或者 CEO，你手下的员工都是你的人，但他们要对付的是成千上万的用户。顺便说一句，许多潜在的危机都是由用户最先发现的。要充分利用这一潜力，必须尽早设立一个用户倾听机制。

　　“在 eBay，我们有一个最喜欢投诉的用户的 email 列表，只要分析这些人的投诉，我们就可以找出许许多多待解决的问题。在处理问题的过程中要随时与客户保持联系。”这不是说你得闹出多大的动静，事实上，千万不要反应过度。你需要向用户解释的就是：我们已经知道情况了，我们的工程师正在处理，我们会在半小时内答复你的。让事情变得简单些，就更容易被客户理解，事情也就不容易失控。

　　“要告诉客户真相，但同时给自己留些回旋的余地。”

　　“当务之急就是给客户一个处理时限，得让他们知道故障什么时候会被修好。即使你估计这需要两个小时，也得如实告诉客户。然后，他们就可以去做些别的事情。如果你不给他个确切的时间，他们可能会傻傻的坐在那里干等。”

　　同时也可以利用博客或者 Twitter 的更新，让用户知道你们正在努力的干活。而当一切故障都恢复了以后，必须做出道歉。

　　“直接向用户道歉绝对是工作的一部分。得让客户明白，如果选择了你的产品或服务，而你让他们用不了了，你会跟他们说对不起的。”

　　在 Webb 加盟 eBay 前，该公司经历了一个长达 22 小时的宕机事件，如果不是有卓越的客户服务，公司可能已经关门大吉了。“Meg 做得很漂亮 -- 她让公司里的人都停下手中的事情，按名单一个个的给社区会员打电话道歉。”

　　如此大手笔的操作直接建立起了超强的商业信誉。“通过调研，公司得知：我们的一些社区会员正全职在 eBay 上卖东西。这通电话让他们知道，eBay 有真正在关心他们，同时也提醒他们，他们的利益和网站的兴衰是休戚相关的。”

　　与此同时，在一个相对小点的客户范围里，公司制定出一个赔偿标准，包括向受损客户提供回扣或延长拍卖天数等措施。所有这一切只是为了要传达一个信念：请相信 eBay 是站在你这一边的。

　　Webb 提到，当初 salesforce.com 面临类似的问题时，创始人 Marc Benioff 建立了一支信任工作团队，以恢复客户对公司的信心，而现在任何人都可以随时随地去 trust.salesforce.com 上查看该网站的系统运行状态报告。

　　（五）不要放弃拓展

　　除了客户的信任外，那些关键的指标，像是网站的访问速度，连通性和访问量，都会迫使你去思考扩大营业额这个问题—而如果公司想要生存下去，就必须考虑这一点。

　　当 Webb 刚接手 eBay 技术部时，他和 Whitman 一样不想简单的满足于网站能继续运行下去，他们都想到了扩大版图。这可是个难题，因为网站的用户数量决定了服务器端的运行情况。

　　考虑再三，Webb 问了他的工程团队一个问题：我们还剩下多少氧气？

　　“他们问我啥意思，我回答说：假设服务器不更新了，按现在的增长速度来算，凭我们现有的资源，还能撑多少天？他们从来没有考虑过这个问题，但几天后给出了答案：‘三个星期。’这有助于厘清我们的工作。”

　　在那一年半的时间里，eBay 只有四个目标：把网站继续做下去，扩大规模，投递量翻番，商品销售额增长四倍。“如果哪个项目违背了上述四个原则，我们就不予考虑。当时主流的做法是装好一个网站，然后只是维护它，不做任何变动，但 eBay 绝不走这条路。如果我们不考虑扩展，我们也会有一个安全的，稳定的网站 。”

　　“大多数人认为 eBay 做的事情很疯狂，可这却是我们一个巨大的战略优势。”

　　Webb 和他的团队为此总在问自己前瞻性的问题：我们什么时候可以升级？我们有多大的容量了？我们什么时候会遇到下一个瓶颈？

　　最后，Webb 总结道：只有当你把上述几点统统做好了，你才能慢慢地带领你的公司脱离危机模式，然后才是时候去考虑下一步的事情。