九卦 |王永红：农商行如何布好转型新“棋局”？

作者：许小青 郭然然  专家：何平（清华经管中国金融研究中心主任、金融教授） 编辑：严世杰、金明正 来源：九卦金融圈

2020的新冠疫情催化中国银行业全面数字化转型加速，后疫情时代，银行数字化如何向纵深发展成为银行人关注的热点，数字金融百人访谈，专注对话数字金融的亲历者，畅聊银行数字化变革的前景和未来，勾勒数字银行的蓝图。数字金融百人访谈栏目由清华大学经管学院中国金融研究中心和九卦金融圈联合主办，新希望金融科技公司、网金联盟协办。
数字金融百人访谈第十七期 王永红：农商行如何布好转型新“棋局”？
本期嘉宾 农信银资金清算中心董事长王永红
本期主持人 清华经管中国金融研究中心高级顾问、九卦金融圈九卦姐许小青


农信社、农商行和邮储银行一直以来都是农村金融市场最重要的金融机构。1951年5月，央行召开第一次全国金融大会，决定大力发展农信社，从此农信社迎来了全面发展浪潮。此后，农村信用合作社的发展起起伏伏，经历了与农行脱钩、变更归口管理部门、组建省联社、改制农商行等等，一路风雨兼程！
2019年上半年，人民银行、银保监会等五部委连续发文，积极探索农村信用社改革路径，2020年2月，中央一号文要求深化农村信用社改革，坚持县域法人地位，5月初，国务院金融稳定发展委员会第二十八次会议再次提出了包括省联社在内的地方金融机构改革和发展问题，这场涉及全国农信系统2200多家法人机构的转型变革，已经走在了不可回转的风陵渡口：
大中型银行服务中心不断下沉，小型农商行出现了存款搬家现象，原本具备优势的负债端受到冲击；曾经引以为傲的“人多点多”优势，似乎成为一种“包袱”；农商行的金融科技与国有大行、互联网银行相比，犹如“土炮”对“洋枪”，农商行“追得很辛苦”。
在市场利率大幅下行压缩资产收益率、负债成本加速上行、监管日趋严厉的大环境下，农商行该何去何从，利用自身服务业态的转变，撬动数字化转型这根杠杠？

近日，清华大学经管学院中国金融研究中心高级顾问、九卦金融圈创始人许小青，采访到了农信银资金清算中心董事长王永红，抛弃宏大叙事的格局，聚焦农信社、农商行的数字化转型路径，定位于操作层、可持续的具体举措，尤其是依托特许清算组织联合发展、通过网点升级控制运营成本的思路，以期对处在改革进程中的农信社、农商行有所帮助。

01

农村信用社改革的前世今生

在1979年以前，农信社一直由央行管理，1979年2月农信社被划归农行代管，此后农信社一直作为基层机构，在其领导下开展农村金融业务。1984年央行颁布《关于改革信用社管理体制的报告》，由农信社入股组建县联社。1996年全国农村金融体制改革，农信社与中国农业银行正式脱离行政隶属关系，转而作为独立法人经营的金融机构，由人民银行直接对其监管。

2001年9月19日，江苏省农村信用社联合社挂牌成立，这是全国农村信用社首家改革试点单位，由此拉开了全国成立“省联社”的序幕。“省联社”是经中国人民银行批准设立的具有独立企业法人资格的地方性金融机构，在省政府领导下，负责对全省农村中小金融机构行使指导、协调、服务和管理职能。银监会成立后，履行农村中小金融机构的监管职责，并于2011年宣布不再组建新的农信社和农村合作银行，逐步将有条件的农信社、农村合作银行改制为农商行。
截至2019年末，我国共有农商行1478家，占全部农信机构66.34%，安徽、江苏、湖北、山东、江西、湖南等六省市农信社已全部改制为农商行。

随着近年来金融科技的快速发展，国有大行和一些股份制银行、互联网科技公司运用数字化手段，积极下沉网点和服务，对传统农信机构的经营造成了巨大冲击。在数字化转型浪潮下，金融科技投入和应用的滞后，不仅制约农信机构竞争能力的提升，也影响其后续市场发展空间。

未来无法预测，不管政策如何，在时间变量下都不过是管中窥豹，改革的鸣笛已拉响，数字化转型却已成为必选项，因为这终究是一场输不起的战役。

02

数字化转型，恰逢其时

“农民进城资金留乡”成为中小银行特别是农商行、农信社直接面对的难点。技术发展为这类中小银行数字化转型提供了基础，竞争压力和新冠疫情又倒逼了这类中小银行加快数字化转型步伐”。
王永红解释说，移动通讯、云计算、人工智能等技术以及叠加在上述技术之上的交易处理模式不断发展，极大扩充了大中型银行触达客户的能力，既能批量、实时处理客户交易，也能从市场上批量获客、寻找到长尾客户，服务重心不断下沉，压缩了原来中小银行“偏居一隅”的生存和发展空间。
客户思维方式同样发生巨大变化。2013年互联网金融元年以来，越来越多的客户已经视手机为生活必需品，不再“畏惧”网络安全，理所应当接受线上服务，“打开手机APP”是其接受一种服务的开始。此次疫情加速改变了居民消费心理，“宅经济”升温，线上化、移动化、智能化的服务需求将逐渐固化并转变一种消费习惯。商业银行以扩充网点数量、完善网点服务为基础的传统经营模式有了应时而变的契机，开始思考和尝试“送大爷一袋米”引导其使用机器服务、手机服务，替代“为大爷提供存折服务”。
根据新冠疫情常态化防控要求，监管部门对商业银行提供现场服务的要求有所放开，更包容看待商业银行通过代理网点提供现场服务，增大了商业银行数字化转型的腾挪空间。

03

从“想要面子”到“搭顺风车”

王永红谈到，大行依靠自研能力走到了信息化的前列，与中小型银行的差距已经很大了，但这个差距并不会继续扩大，因为中小银行一直采取跟随战略，“原来跟得多快，后面还是会跟得那么快。”
相对于微众银行、网商银行、新网银行这些后起之秀，农商行这类中小银行少有成建制的开发、测试、运维团队，而且它们的发展压力不同于互联网银行，更多考虑维护金融稳定大局、提供农村均等化服务。国家对它的要求也是要努力提高农村金融服务水平，即我们说的普惠金融，重点并非做大做强。
保持农村信用社县域法人地位和数量总体稳定，这个要求意味着农信社等中小银行不能跨区经营，发展重点是搞好本地服务。在王永红看来，农村信用社、农商行，唯有放下“面子”，巧借外力，才能发展：
一是加强银行间合作，同台共舞。发展金融科技意味着资金投入，工农中建年收入的3%是百亿级别，全国性商业年收入的3%是几十亿元的级别，广大小银行年收入的3%，则是几千万元的级别。大行可以通过庞大的业务基数，摊平科技投入，取得较好的边际效应。农信机构等中小银行的数字化转型发展，受到资金和科技队伍的掣肘，要与国有商业银行、全国性股份制商业银行同台共舞，只能在属地做好“本地化经营”，做一个所谓“小而美”的银行，夯实自己的根据地，大力“借道”金融基础设施进入更广泛的金融市场。
二是开展外部合作，巧搭顺风车。中小银行通过与互联网、特许清算组织等有实力的机构合作，不仅能带来赋能，而且联合起来共同发展IT设施，分摊IT建设和运维成本，从而走上轻资产的经营发展模式，并具有大银行的交易处理能力和客户服务能力，通过这一路径，中小银行还能解决科技人才不足等诸多问题。

04

从“严防死守”到“守正出新”

“城镇化进程不断加速，人员往城市流动，农信社、农商行服务的对象越来越少，客观上压缩了它的发展空间，现在的农信社、农商行要解决的现实问题就是让一个进城的人，进了城之后仍然把这张卡留着，不销卡不销户。”虽然现在很多农信社、农商行通过发放政府补贴、医疗社保资金等来留住这张卡，但是面临着钱一到账就转走的严峻局面。
王永红指出，要让客户在城里同样能享受到他在农村时候享受的服务，享受到其它行提供的同质同类服务，才是留住客户的关键。
“守正”即“不变”，始终坚持经营方向不变。当前，无论是中长期经济转型，还是短期经济抗疫，特别是国常会决定金融业向实体经济让利1.5万亿元，利率下行、取消大量收费项目，这些都对银行业提出了很高的要求。农商行、农信社是为“三农”提供金融服务的桥头堡，无论是支持“三农”，还是积极参与乡村振兴、精准脱贫等国家战略，还是今后巩固精准脱贫成果，重点是让农村人、农村客户享受到与城市人、城市客户相同或者相近质量的金融服务。回到农信社基本功来说，还是借助外力做好“存贷汇”，不但服务好本地客户，而且服务好“散落在外”的本地客户。
“出新”即“变”，以特制胜。近年来，各家银行谈及数字化转型，多数会提及自建生态圈，但在王永红看来，他认为银行大多数业务属于低频业务，而且术业有专攻，多数农商行既无资本支持，又无运营能力，自建用户生态圈的意义和作用都不大。而且纵观行业，不少商业银行都存在一些共性问题：APP功能越来越丰富，注册用户数越来越多，但是月活用户数并不高，业务笔数增长率低，中间业务收入占比始终不高。少数银行孜孜不倦“以我为主”搭建多元渠道体系，但过去几年自建生态的努力并不能算成功。中小银行做支付宝、财付通等互联网头部公司的资金方，不一定心甘情愿，但一定是面对竞争的现实选择。
他非常看好银行采取开放银行的策略，将银行服务嵌入到各行各业的业务平台中。同时，他也看好银行运营自己的客户，向合作伙伴“甩人”，创造一种“金融与实业”融合发展的新模式。未来的商业银行发展方向，表现在客户面前就是一个APP，表现在合作伙伴面前是一套API。

05

从“线下为主”到“上下融合”

王永红认为，城乡金融机构都面临一个共同的发展趋势：到网点的客户越来越少，柜面交易替代率普遍达到90%以上。营业网点已经成为中小银行运营成本的最大项目。
线下网点优化已经经历了两个阶段，一是网点标准化，以网点装修为重点，让网点的物理设施更加规范和现代化；
二是网点智能化，以网点增加设备为重点，增加配置自动柜员机、现金循环机和各种机具，同时保留较小规模的营业柜台，并同步在后台开展流程再造，例如设立网点监控中心、数据处理中心，以实现业务规模化处理和风险集中管控。
而接下来优化重点将是网点无线化，典型标志是取消营业柜台，将柜面终端系统升级为手机APP，柜员走出柜台引导客户到机具上完成各项业务，以及使用手机APP完成传统的柜面操作。

王永红强调，保留柜台是一种惯性思维，一个柜台后面隐含着极大的成本。柜面终端系统升级为手机APP，以及取消配套的打印机、点钞机、现金钞箱，是技术进步的一小步，却是商业银行控制经营成本的一大步，是商业银行数字化转型的关键标志之一。

农商行不要囿于网点是连接客户重要触点的传统认识，在网点优化升级的过程中，在优化物理布局的基础上调整服务方式，重点建好手机APP这条“高速路”，将相对独立、“双轨运行”的线下线上服务有机融合在一起，进而推进获客、产品、服务线上化，有效降低人均管户成本。
获客有难度，留客就更重要；开源有难度，节流就更重要！

06

从“粗犷发展”向“加强防范”

“网络安全风险严峻，这是不争的事实。农信社、农商行本身的技术管理力度弱，加之与外部机构合作，存在更多的信息安全问题，而解决这一矛盾一方面有赖于银行业自律，另一方面有赖于加强监管。”

2010年被称为网络战元年，该年度爆发的“震网”病毒，造成伊朗核浓缩离心机故障，核计划延迟至少两年，具有军事攻击的规模和破坏力，开启了网络战新时代。此后，几乎每一年都会出现重大网络安全事件，对物理世界产生深远的影响，特别是2013年爆发的斯诺登事件以及“棱镜”窃听计划，让我们对网络战有了更直观的感受。最近10年，与金融业直接相关并广受影响的事件，包括2011年韩国农协银行系统全面崩溃事件、2016年针对银行SWIFT系统的系列资金盗窃案件、2017年“永恒之蓝”勒索蠕虫攻击事件等。
另外，我国金融业还面临使用国外大型设备和基础软硬件的供应链风险。在网络安全领域，或者说建设网络安全防护体系的要求，并无银行大小之分，小银行所面临的内外部网络威胁一点都不会少。最近几年，国家有关部门的关注重点从大中型银行扩大到中小银行，要做到有组织的黑客组织“进不来、拿不走、看不懂、改不了、走不脱”。
在王永红看来，农商行除了聘请安全服务公司作为“保镖”，还要在安全软硬件设施建设、数据治理、内部管理等各方面投入巨大的人力物力。农信社、农商行依托特许清算组织，或者与大型银行开展合作，将自身作为其网络安全防护体系的一个异地分支，共享其各种安全设施和安全服务，既提高网络安全防护水平，又降低技术投入，才是可持续的发展路径。

07

从“敷衍迎合”向“全面拥抱移动战略”

“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”
支付宝和微信支付的成功标志就是二维码，摒弃“硬件更安全”的传统观念，将原来大量的线下服务转为一部手机上的客户自助线上服务，其发展模式的特点就是：轻资产，线上化，平台化，客户自助，高度概括就是线下业务线上下的O2O策略，引导而不是迎合客户支付习惯。
在王永红看来，作为中小银行，农商行要进一步加大投入，增加的投入不是自建机房、自建系统，而是要用于联网联合、购买技术服务，走轻资产发展路线。
一是在转型路上，要善于与特许清算组织、互联网头部机构、全国性银行广泛合作。立足本地化经营，提供全国性服务，不能让客户觉得开户行小而“受委屈”。
二是全面拥抱移动战略，将各种传统业务都迁移到手机上，“力出一孔”。“宁给大爷一袋米，不为大爷打存折”，多一种服务，实际上是占用了宝贵的资源，降低了信息化建设的投入产出比。
三是继续优化网点策略。将传统意义上不可或缺的柜面终端系统升级为手机APP，配套ATM等机具为客户提供现场（网点）服务。
四是依托于特许清算组织，建设网络安全防护体系。一方面，网络防护安全体系建设，要对标于行业内最高水平，否则很容易成为弱肉强食的对象，农商行安全投入的负担很重；另一方面，在泛联网的情况下，农商行这类中小银行存在薄弱点大大降低了特许清算组织的安全感。

一路走来，披荆斩棘，农信社从当年的不良高企到后面改制为具有独立法人的农商行，激情过、风光过，如今在“风陵渡”口如何争渡？是一个现实而具体的问题，也是敬畏金融规律、推进改革的时代之问！